GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その60：CXOsの新リベラル・アーツを鍛える１

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　前回は、AIを起点とした更なる変化に耐える経営をしていく上で、CXOsの能力向上はCHROが気にするべき課題である。そして、CXOsはその先のキャリアオプションの１つである取締役人材の育成まで睨んで行う必要があるということを議論した。

　CXOsは時間がなく、しかも全社的に速攻的な効果、アウトプットが期待されている。その前提から、CHROがこのデザインのイニシアチブを握り、推進することが必要であり、学んだこと、能力が向上したことが経営の現場でリアルに反映することで企業の成長をサポートする必要がある。

　そこで、CXOsの新リベラル・アーツとして４つの言語を強化するという議論を開始している。前回はその第１の経営に関する言語であった。今回は第２の株主（投資家）に関する言語である。

CXOsに必要な４つの言語（Revisit）

　CXOsは、CXOsの新リベラル・アーツとして４つの言語、すなわち、１：経営に関する言語、２：株主（投資家）に対する言語、３：コンピュータ、IT、AIに関する言語、４：社会に関する言語（環境破壊、エコ、生物多様性維持、貧困問題、多様性社会など）を駆使できるようになるべきであり、これに関する能力開発、トレーニングが必要である。

　これらの基盤となる能力向上こそが、計画が次々に変わっていくような変化が激しい時代に対応することの基盤となる。今後の時代の変化を睨んだCXOs陣への能力強化は、サステイナブルな経営陣（Succession Plan）の実現にも繋がるはずであり、CHROは指名委員会メンバーと協働し、ここにイニシアチブと責任を持つべきある。

２：株主（投資家）に対する言語

　株主（投資家）に対する言語とは、継続的価値創出思考に基づき、企業の戦略、収益と成長性を適切に株主（投資家）に説明し、彼ら彼女らから信頼されるためのコミュニケーションをする能力を指している。ここでは、PBR（株価純資産倍率）、ROIC（投下資本利益率）、PER（株価収益率）といった財務指標に代表されるように、企業の収益性と効率性を事業ベースから株主（投資家）視点の投資効率に変換して示す思考と言語能力が求められる。

　CXOsにとって株主は敵ではなく、パートナーでも厳密にはない。株主が拠出した資金を経営という形で運営して、増やして返す、安心してもらう義務がCXOsにはあるという関係である。

　「株主があれこれ言ってくるが、自分たちのやりたいように経営させて欲しい」という言葉を聞くことに少なからず遭遇するが、そうであるならば自分のお金で会社を設立してビジネスをやるべきではないだろうか、と考えるようにする必要がある。

　一方で、株主に説明することはやはり簡単ではない。「預かったお金をどのようなポリシーや戦略で運営して、価値を創造して、どの程度のリターンを見込んで、実際にやったらこのような結果になった。その（成功・失敗）要因はこうであり、次期にはこう戦略を修正して……さらにはアクティビスト対応として……」というものを説明する材料の全てが日常のビジネス活動で発生しているわけではなく、P/LをB/Sで読み替えたり、更なるデータ連携をしたり、データ自体をこのためだけに新しく収集したり、加工する必要が当然ある。

　しかし、これは“余計な”仕事ではない。むしろ“キチンと”やって当たり前の仕事である。むしろ、今までやっていなくて大丈夫であったのが不思議であるくらいにかんがえておくべきであろう。

　このようなマインドを（取締役会だけではなく）CXOsは全体の視点として持つべきであり、当たり前のように様々な議題の中で使い分けたい。

　一方、例えば、米国での2004年辺りの議論を振り返ってみると、経営（事業運営的見地）と所有（株主・投資家的見地）を兼務するべきかどうかなどは、最初は議論が分かれる中で話がスタートして現在のような形に収まっている。

　このような経緯を考えると、CXOsに突然ここまで期待するのはToo Muchという議論も容易に出てくることも予想される。

　だが、After CXOsのキャリアを考えると、彼ら彼女らの有力な次の候補の１つは取締役というポジションである。そして、このポジションでは株主・投資家的見地から考えるスキルは必須であるため、事前にある程度の習熟も必要ではないであろうか？この点を考慮しても、投資家的な収益の視点は無視できないし、少なくとも、取締役会への事業結果の説明においては、その後ろにいる投資家へ説明をするということも視野に入れて説明できることが好ましいだろう。

　また、説明においての基本的な要素として、“話すコンテンツ”は上段で検討してみたが、実際に話すということに関するスキルはどうであろうか。海外では、株主に対するプレゼンテーション力や説明力を高めるためのトレーニングが広く行われており、CXOsクラスが定期的に細かく一挙一動をチェックしてもらい、話す、説得力をつけることのメンテナンスに余念がない様子が話の中で出てくる。

　本連載でも過去に何度か触れているこのようなエグゼクティブ・プレゼンスのメンテナンスが日常であるかどうか、特に、自社のキー人材であるCXOsの状態のチェックは、年１回の健康診断だけでなく、プレゼンスの診断の機会として意図的につくることも、自社の人材レベルを維持するという意味ではCHROマターとも言えるはずである。

　実際、表情、声、動き、姿勢、服装などを専門の先生についてメンテナンスし始めると、大抵の人が「なんて自分は今まで無頓着でいたのだろうか！　なんとなくこれでいけていると思っていたが、全然ダメであった。相当今まで損をしてきていた！」と驚かれることが多い。

　これは日本の教育文化や背景から、このようなトレーニングの機会がないから今まで自覚できる機会がなかったという残念な事実もあるが、であるからと言ってもはや無しにはできない。グローバル化、社員とは異なる人材（取締役、主にアクティビストなどの投資家）への説明は、もはや日常ではあるはずである。であるならば、１日でも早くこの言語スキルを磨き、自信を持っておくべきCXOsスキルとして自社で定義をして強化しておくべきである。

　次回は、残りの２つ、コンピュータ、IT、AIに関する言語、社会に関する言語（環境破壊、エコ、生物多様性維持、貧困問題、多様性社会など）について議論する。

参考文献：
デービッド A ナドラー（2007）取締役会の改革：効果的なボードをつくるには、春秋社

Profile

伊藤 武彦（いとう たけひこ）

名古屋商科大学ビジネススクール 教授。SE、ベンチャー経営、マーサー・ジャパン プリンシパル、ライトマネジメントディレクターを経て現職。著書として「世界で通用する正しい仕事の作法」等。Visiting Professorとして海外のビジネススクールでもLeadershipなどを教える。ほか、Global Leadership Skill CentreでExecutiveと女性リーダーの育成に力を入れている。