トップダウンの時代、大変革の時代にあって、経営トップの力量が問われている。ITの大変革、需要・供給構造の激変で、差別化は困難となり、すべての製品がコモディティ化すると同時に、中国・台湾・韓国等、競合相手のレベルアップで、競争条件は極めて厳しくなっている。

　さらに、戦後から続いてきたバンクガバナンス（銀行貸付）から資本市場ガバナンスへの移行によって、単なる利益計上（低利益率）ではなく、株主拠出金へのハイリターン（高利益率）」が求められるようになってきた。

　そうした変化への対応に遅れた日本企業を後押ししたのが、コーポレート・ガバナンスコード（CGC）であったと思う。改訂版CGCでは、各ファンクションや事業部の改善ではなく、全社横串化に加えて、広く内外からの情報（ベストプラクティス）を吸収したポートフォリオチェンジ、グローバル対応まで含めた全社戦略と実行が求められた。

　CGCで指摘されたことは、私が関西ペイントで経験したことと驚くほど共通点が多かった。本日は、グローバル展開・ポートフォリオ変更・社内横串化での原価低減の経験、および社外リソースの活用（M&A、ヘッドハント、コンサル、PEファンド等）について紹介したい。