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大丸、大丸松坂屋からJ. フロントリテイリングへ
――私の企業変革の考え方

　本日は、私が取り組んできたJ. フロントリテイリングの経営改革とそれを実現するためのガバナンス改革、中でも経営人財の育成についてお話ししたい。理論ではなく、私が実践してきた内容をお話しすることで、少しでも参考にしていただければ幸いである。

　J. フロントリテイリング（以下、Jフロント）は、2007年に百貨店の大丸と松坂屋が経営統合してできた持ち株会社である。大丸松坂屋ホールディングスという社名にしなかったのは、「既存の百貨店の枠にとらわれず、業態の幅を広げ、事業ポートフォリオを変革していく」という思いがあったからだ。その狙いの通り、2012年にショッピングセンターのパルコをグループ化した。その他、デベロッパー事業、クレジットカード事業、商社、建装事業などを行っている。

　私は1973年に大丸に入社。2003年に52歳で大丸の社長となり、その後、大丸松坂屋百貨店、Jフロントの社長を2020年まで合計17年間務めてきた。2020年から4年間は取締役会議長を務め、2024年5月からJフロント顧問となり、肩の荷を下ろしているところである。

　過去の業績を振り返ってみると、経営は右肩上がりを続けてきたわけではない。リーマンショックとコロナ禍に大きな影響を受け、2020年度は243億円の営業赤字を出した。

　そうした中で、私が取り組んできた経営改革は大きく3つある。1つ目は「新しい百貨店のビジネスモデルを確立」した大丸での経営改革。2つ目は「百貨店からマルチサービスリテイラー（複合小売業）への変革」。そして、3つ目は「コーポレートガバナンス改革」である。