2019年1月に日経新聞は2日にわたり日本電産の通期業績下方修正について報じました。2日目の記事では、過去2回、日本電産が下方修正を行った後、いずれもV字回復を果たし、日経平均もそれにつられるように上がっていったことに言及していました。この過去2回の下方修正とは、2008年のリーマンショックへの対応と2012年の構造改革を指します。今日は、私が日本電産でCFOとして推進したこの2つの危機への対応と企業変革について振り返り、そして企業価値最大化を担うCFOの役割を考察してみたいと思いますが、その前に、日本電産の概要とマネジメントの特徴についてご説明したいと思います。

日本電産のマネジメント

　日本電産は1973年、永守重信現会長が28歳のとき3人の仲間と共に創業しました。2019年3月末現在、連結従業員数約11万人、世界40数カ国に連結会社300数十社を要する世界ナンバーワンの総合モーターメーカーに成長してきました。もともと精密小型モーターに軸足を置き、特にHDD（ハードディスクドライブ）用の精密小型モーターは約8割を超えるシェアを持ちますが、需要のピークアウトを見越して、家電・産業用、そして今後の成長を担っていく車載用が成長の2本柱になっています。リーマンショックや需要の変化に速やかに対応しながら、企業価値は向上し続け、連結売上高約1兆5,000億円、時価総額は4兆円超となっています。

　企業理念（三大経営理念）は、「雇用創出による社会貢献」「世の中になくてはならない製品の供給」「1番へのこだわり」。ビジョン2020で、売上高2兆円の目標を打ち出して、「三大経営手法」「PDCAサイクル」を回しながら業務改革にも常時取り組んでいます。