【TECH PLAY Academy 飯田 哲也 氏へのインタビュー】
生成AIがもたらす「仕事の再定義」
――設計すべきは“研修”ではなく「判断と設計の能力」である

清水 さやか

早稲田大学 大学院 ビジネス・ファイナンス研究センター 招聘研究員

　今日、多くの企業が生成AI（Generative AI）の導入を進めている。しかし同時に、「全社導入は進んだものの、期待していたほどの成果が出ていない」「PoCで止まってしまっている」といった声が、国内外を問わず聞かれるようになった。街中の広告やタクシー内のメディアでも、生成AI活用をテーマにしたメッセージを目にする機会は増えたが、現場の実感としては“変わった感覚がない”という違和感を抱いている企業も少なくない。この状況は、決して努力不足や技術理解の遅れによるものではない。むしろ、私たち自身が前提としてきた「仕事の捉え方」や「人材育成の考え方」が、生成AIの登場によって揺さぶられていることの表れだと考えるべきだろう。

AIリスキリング2.0時代
―生成AIの意外ともいえる活用術―

清水 さやか

早稲田大学 ビジネス・ファイナンス研究センター 招聘研究員

　生成AIやリスキリングという言葉に対し、「若手向けの話」「IT人材の話」と感じる人も少なくないだろう。しかし、生成AIが本格的に価値を発揮するのは、必ずしも新しい技術をいち早く覚えた人だけではない。むしろ、これまでの経験や判断、試行錯誤の蓄積をどのように活かすかが、AI時代の働き方を大きく左右する。

2026年、企業に求められるAI時代の人材育成
―昭和レトロなスキルも再評価の兆しー

清水 さやか

早稲田大学 ビジネス・ファイナンス研究センター 招聘研究員

　AIによる業務効率化が急速に進むなか、黒字経営であっても人員削減に踏み切る企業の動きが報じられるようになった。2026年度は、こうした動向の延長線上で、生成AIの本格活用とリスキリングへの戦略的投資が融合し、企業の組織構造や人材設計そのものが再定義される転換点になると考えられる。単なる業務の省人化ではなく、「人の役割」をどう再構築するかが、企業競争力の本質となる時代に入ったと言える。

DXの延長線にあるわけではないAX：
AI思考が変える“はたらく“のかたち

清水 さやか

早稲田大学 ビジネス・ファイナンスセンター 招聘研究員

　知識階級が社会の中枢を担うとされてきた米国で、今、異変が起きている。いわゆるホワイトカラーよりも、現場で手を動かす“ブルーカラー”の仕事が再評価され、賃金や社会的価値においても逆転の兆しを見せているのだ。AIとの共存が叫ばれて久しいが、この潮流は、AIの台頭によって「人がはたらく意味」そのものが再定義されつつあることを示している。

【Reskilling Camp代表 柿内氏へインタビュー】
事例から解く「リスキリング」の本質

清水 さやか

早稲田大学 大学院 経営管理研究科 招聘研究員

　私は、DX人材育成が経営課題から考えられていないという課題に着目し、今、本当に企業が経営面でも必要としているリスキリングとは何かを早稲田大学で研究している。

リスキリングも新時代――生成AIが拓く企業の成長戦略

清水 さやか

早稲田大学 大学院 経営管理研究科 招聘研究員

　前回の寄稿では、新たなスキルを身につけたミドルシニアが、これまで培ってきた経験とDXスキルを掛け合わせることで、後進を支える力強い存在となり得ることについて触れた。かつて「AIに仕事を奪われるのではないか」と不安視していた私たちも、いまやAIと協働するためのスキル習得に前向きに取り組み始めている。

ミドルシニア世代のリスキリングは、【過去の経験が資産】に

清水 さやか

早稲田大学 大学院 経営管理研究科 招聘研究員

　労働人口構成の変化やDX化の普及により、企業を取り巻く事業や競争環境が大きく変化している。働き方の多様化に伴う「キャリア自律」や、キャリアアップを目指す「リスキリング」などへの注目も高まっており、企業に変化への急速な対応が求められている。

アクティビストと戦略的エンゲージメント
第3回：アクティビストの圧力を、
企業価値向上に向けた活力とする

唐木 明子

ブランズウィック・グループ パートナー

福岡 侑希

ブランズウィック・グループ ディレクター

　第1回および第2回連載では、アクティビスト対応における「対話」の重要性を強調してきた。対話の中身は様々であり、アクティビストからの提案内容の多くを受け入れ、協働する形で企業価値向上に取り組む企業もあれば、部分的には受け入れつつも、譲れないポイントでは一線を画し、公開の場で幅広いステークホルダーに支持を訴える企業もある。最終回である第3回連載では、象徴的な事例をいくつか紹介したい。

アクティビストの提案を受け入れ、協働して企業価値を向上

　アクティビストから提案を受けた企業の多くは、水面下の協議で何らかの合意に達している。過去の記事でも触れた通り、有力アクティビストは入念な調査に基づいた提案を行うことから、彼らの主張が完全に的外れという可能性は低く、その見解は一考に値する。まずは、感情的な反発を排して、彼らの提案に耳を傾けることが欠かせない。その上で、妥当な提案内容については経営戦略に反映させ、企業価値評価を高める余地を模索することだ。

アクティビストと戦略的エンゲージメント
第2回：アクティビストとのエンゲージメントは
「対話」を軸とせよ

唐木 明子

ブランズウィック・グループ パートナー

福岡 侑希

ブランズウィック・グループ ディレクター

　前回の記事では、近年、日本市場に対する関心を高める「物言う株主」（アクティビスト）の特徴を概観した。今回は、企業がアクティビストとのエンゲージメントを進める上で重要なポイントを整理したい。

エンゲージメントを進める上での基本姿勢

　アクティビストが株主となり、面談依頼を受けた時、拒否反応を示す企業は少なくない。こうした企業は、早々にフィナンシャルアドバイザー（FA）やリーガルアドバイザー（LA）を起用し、防衛準備を進める。アクティビストと対立する可能性が排除できない以上、こうした準備は重要であるが、これと並行して、真摯な対話に臨む必要がある。前回も触れた通り、有力アクティビストは、長期にわたる入念な調査に基づいた提案を行う。彼らの主張が完全に的外れという可能性は低く、企業価値向上に向けて、その見解は一考に値する。

アクティビストと戦略的エンゲージメント
第1回：日本市場におけるアクティビストの概観

唐木 明子

ブランズウィック・グループ パートナー

福岡 侑希

ブランズウィック・グループ ディレクター

世界第2位のアクティビスト市場となった日本

　2024年3月決算企業の株主総会シーズンである6月、株主提案を受けた企業の数は91社となり、過去最多になったと報じられた。近年、日本における「アクティビスト（物言う株主）」の活動が活発化しており、キャンペーンの数を見ると、日本は米国に次ぐ世界第2の市場となっている（下図参照）。エリオット・マネジメントやバリュー・アクト・キャピタル、オアシス・マネジメントといった著名なグローバル・アクティビストも参入しており、時には経営陣の退任も提案され、企業経営者の間で緊張感が高まっている。

世界的規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」から導き出されたリーダーシップの未来予測
～グローバル及び日本のリーダーシップの行方～
第５回　リーダーが身につけるべき５つのスキルとその習熟度のギャップ、将来のタレント育成のカギ

福田 俊夫

株式会社マネジメントサービスセンター 取締役

　本連載では、世界的な規模で展開された調査、「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」により導き出されたリーダーシップに関する未来予測の中から、特に重要な所見を取り上げて紹介する。

世界的規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」から導き出されたリーダーシップの未来予測
～グローバル及び日本のリーダーシップの行方～
第４回　社員のエンゲージメントを高める方法

福田 俊夫

株式会社マネジメントサービスセンター 取締役

　本連載では、世界的な規模で展開された調査、「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」により導き出されたリーダーシップに関する未来予測の中から、特に重要な所見を取り上げて紹介する。

世界的規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」から導き出されたリーダーシップの未来予測
～グローバル及び日本のリーダーシップの行方～
第3回　リーダーの質に対する評価の低下と燃え尽きについて

福田 俊夫

株式会社マネジメントサービスセンター 取締役

　本連載では、世界的な規模で展開された調査、「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」により導き出されたリーダーシップに関する未来予測の中から、特に重要な所見を取り上げて紹介する。

世界的規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」から導き出されたリーダーシップの未来予測
～グローバル及び日本のリーダーシップの行方～
第２回　優れた人材供給体制の作り方

福田 俊夫

株式会社マネジメントサービスセンター 取締役

　本連載では、世界的な規模で展開された調査、「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」により導き出されたリーダーシップに関する未来予測の中から、特に重要な所見を取り上げて紹介する。

世界的規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」から導き出されたリーダーシップの未来予測
～グローバル及び日本のリーダーシップの行方～
第１回　グローバルCEOのトップアジェンダは人的資本が課題

福田 俊夫

株式会社マネジメントサービスセンター 取締役

　株式会社マネジメントサービスセンター（MSC）は、パートナー企業である米国DDI社と協働で、２～３年に１度、リーダーシップに関する大規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」を実施している。

会計不正を学ぶ⑥（最終回）
─海外子会社の不正─

辻 さちえ

株式会社ビズサプリ
代表取締役
公認会計士・公認不正検査士

はじめに

　今回は海外子会社の不正の事例を紹介していく。

　海外子会社は、

・距離が離れている

・言語や文化に違いがある

・規模が小さく、特に経営陣や経理責任者に対して内部牽制を十分に取る体制が難しい

といった特徴があり、親会社からの目が行き届かないことで、不正が生じやすく、その上発見しづらい。特にここ数年は、コロナ禍により親会社から直接往査することが叶わなかったことで、ますます現地の様子が見えなくなっているという状況であろう。

　海外子会社の不正事例を分析していくと、親会社側からのモニタリングがほとんど実施されておらず、海外子会社の状況を把握できていない事例が多い。このような場合、海外子会社の経営陣に対して全く牽制が効いていないこととなり、不正の温床となりうる。ここ数カ月で親会社の事業部門、コーポレート部門、内部監査、そして監査役等による海外子会社への往査が一斉に再開してきているように思う。往査する際には、海外子会社の不正リスクは高まっているという認識のもと、親会社の各部門が連携をしつつ、特に経営陣に対する牽制を意識することが重要である。

会計不正を学ぶ⑤
─粉飾決算（その2） 恣意的な見積りを用いた粉飾─

辻 さちえ

株式会社ビズサプリ
代表取締役
公認会計士・公認不正検査士

はじめに

　粉飾決算とは、財務諸表に対してその利用者を欺き、実態より業績を良く見せるような虚偽の記載や表示をすることを言う。

　前回は粉飾決算の手口のうち架空売上の事例を解説した。今回は、恣意的な会計上の見積りを行うことで業績を良く見せる手口を使った不正事例について紹介をする。

　決算にあたっては見積りの数値を使用して会計処理を行うことが多い。あくまでも見積りなので、結果的に実績が見積った数値と異なったとしても、見積り数値を使って行った会計処理自体は粉飾決算とはならない。粉飾決算となるのは、業績を良く見せるために、恣意的に会計上の見積りを捻じ曲げるような場合である。

会計不正を学ぶ④
─粉飾決算　架空売上の計上─

辻 さちえ

株式会社ビズサプリ
代表取締役
公認会計士・公認不正検査士

はじめに

　粉飾決算とは、財務諸表に対してその利用者を欺き実態より業績を良く見せるような虚偽の記載や表示をすることを言う。

　粉飾決算は、不正の類型でいうと「報告不正」に分類され、図1のような手口に整理される。粉飾決算の多くは、経営不振の現実を隠蔽するために行われるため、経営者が関与しているケースも多く、その場合には長年粉飾が発見されず、過去には数百億、数千億といった虚偽記載額となった巨額粉飾決算の事例もあり、企業の存続自体を危うくするものである。連載4回目となる今回は、粉飾決算のうち「架空収益（売上）」について紹介する。

会計不正を学ぶ③
─経営者が起こす資金の不正流出─

辻 さちえ

株式会社ビズサプリ
代表取締役
公認会計士・公認不正検査士

はじめに

　連載3回目となる今回は「経営者不正」を扱う。経営者不正と一口にいっても、誰が「経営者」かによって取るべき対応はだいぶ異なってくる（図1）。トップによる不正では、不正や不祥事が生じてしまった後からでは取れる手は少ない。このため「コンプライアンス違反や非倫理的な行為をするようなトップを選ばない」というトップ選任（再任）のプロセスが非常に重要である。一方で、それ以外の経営層は子会社モニタリングや内部通報の整備など、組織の中の自浄作用のための仕組みを整備・運用することが必要である。

会計不正を学ぶ②
─事業部門が起こす資金の不正流出─

辻 さちえ

株式会社ビズサプリ
代表取締役
公認会計士・公認不正検査士

はじめに

前回の記事を執筆した後にも、衝撃的な不正・不祥事が報じられている。会計不正では

①上場会社の子会社の財務担当者が横領で逮捕（調査報告書は2022年3月に公表済。調査報告書で認定された横領金額は21億円）

②上場会社の事業子会社の元従業員および取引先が共謀し、会社に対して46億円の不正請求

③上場会社の代表取締役が、数千万円の私的な支出を会社経費として不正に経費精算をしたとして解職

といったものがあった。皆さんの印象に残っている不正はあっただろうか。

　上記3つの事例について、「誰が不正実行者だったのか」という点で分類すると、①は財務担当者、②は事業部門の管理職、③は経営者である。①は前回の記事で解説した。今回は②について、事例の紹介と経理部門が実施すべき内部統制について検討していく。③については次回に掲載予定である。