デジタルシフトをリードするデジタル人材育成

――「デジタルシフトカンパニー」として、「次代の繁栄」のために新しい価値を創造し続けることをミッションとしていらっしゃいます。

石綿　当社ではデジタルシフトを3DS（3つのデジタルシフト）で定義しています。①「デジタルシフト支援」、②「デジタルシフト変革」、③「デジタルシフト創造」の3つです。「デジタルシフト支援」はデジタルマーケティングのさらなる支援、「デジタルシフト変革」はお客様のビジネスモデルに入り込んでデジタルシフトを進めながらビジネスの変革を促していく、「デジタルシフト創造」はデジタルを起点に新しいビジネスを立ち上げていく分野です。これら3つのキーワードのもと、2019年4月、グループデジタルシフト戦略領域／体制を構築し、それぞれ担当役員を置いて動き始めました。

　我々は、お客様のデジタルマーケティングの支援をしていますが、「常駐してマーケティングの支援をしてほしい」というお話と同時に、「広告以外でも企業全体としてデジタルシフトをもっと推進したい」というご要望を多くいただきます。常駐サービスをはじめ、お客様と一緒にビジネスモデルの構築の支援など、お客様のデジタルシフトをリードしていくためには、社内外でのデジタル人材の育成が不可欠となります。

――デジタル人材をどう定義されていますか。

石綿　当社では、①マーケター、②テクノロジスト、③クリエイター、④ビジネスプロデューサーの4つを「デジタルシフトを支えるデジタル人材4職種」と定義しています。

　最近、管理職にはなりたくない、むしろ「専門職や今のままでいい」という若手社員が増えているとの声を聞く。かつては若手社員にとっての目標は、まず課長になること、そして部長、できれば役員になりたいという出世願望が、働くインセンティブになっていた。したがって、現在の50代のベテラン社員や幹部から見れば、このような若手社員の働く意欲や動機を理解することが難しくなっている。もはや「頑張れば報われるぞ」との叱咤激励が通用しないのである。

　先輩たちは「だから最近の若者はゆとり教育の影響受けている」「豊かな時代に育ってハングリー精神が足りない」といった精神論による批判をしてしまいがちだ。ここでは、2つの観点から問題を整理してみる必要があるだろう。

　前号で「ABC理論」の基本と4つの性格タイプ別について説明したが、今回ではそれぞれのタイプへの具体的なメンタルタフネスへのヒントを示していく。

マニュアル型へのヒント

　マニュアル型には、ルールやマニュアルを重視する性格から、秩序性や規律性の高い仕事や生活を好む傾向がある。安定した職場環境があれば、チームで取り組むプロジェクトなどで能力を発揮するタイプだ。目標や計画を立て地道にコツコツと努力をし、改善を重ねることも得意だ。

　一方で決まった“レール”から外れると心理的な不安を抱きやすい。突発的な出来事やミスなどに臨機応変に行動するのも苦手で、強いプレッシャーや失敗では挫折感を覚えやすい。無理に対処し、忖度などで周囲に気を遣いストレスがうっ積しやすい。実際に金融機関で合併が相次いだ時期に、うつ病で休職するケースが多くみられた。

　その変化が昇格や栄転だとしてもストレスとなりやすい。そうした良くも悪くも変化が起こった当初は、真面目な性格からなんとか対応しようと必死になるため、周囲からすると「頑張っているな」と見られることも多い。張りつめた糸が切れるような状態になるGW明けや季節の変わり目などにも、うつ病につながる心身の不調を来すこともある。

　生活の面でも、結婚や妊娠・出産、育児、定年、介護といった環境の変化で仕事を両立しようとするプレッシャーや、身心へのストレス過多を招きやすいので注意が必要だ。

　このマニュアル型へのストレス対処へのヒントを説明したい。昨今の天変地異の激しさ、政治や国際動向の急変、ビジネスでも驚くような業績の変化やM＆Aなど理屈や理論では説明できないことがらも多い。それはプライベートにおいても同様かもしれない。

　今回は、外部者を介しての自社秘密情報の漏えい・不正使用リスク対策について解説する。

　外部者とは、これまでに見てきた従業員、取引先以外のあらゆる者を指し、工場への不法侵入者やサーバーへの不正アクセス行為者に加え、工場見学者、メンテナンス業者などを含む。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

新世界
─グローバルレベルでの日本のCHROの新たな役割、
スキルについて─
CHRO力その6： Global化と新しいAlignmentへの挑戦

伊藤 武彦

名古屋商科大学ビジネススクール
研究科長補佐／教授

　前回はドライブするためのポイントとしていくつかのテーマを確認したが、今回はこれからのCHROに求められる役割、力のうち、デジタル・トランスフォーメーションにより劇的に変わったことの一つである本社、海外拠点との関係性の構築について、Alignmentというキーワードを題材に検討する。

　企業におけるグローバルと拠点のあり方を考える上では、これまでバートレット＆ゴシャール（1986/87）のIRグリッドに言われているようなローカライズ重視／セントラライズ重視の判断が人事のあり方の基盤となってきた。

　これまで経営においてなぜ戦略人事が必要なのかについて考察してきた。戦略人事といえばBP（HRビジネスパートナー）を思い浮かべる方も多いと思う。最近はBPの設置についての相談が弊社でも増えてきた。最終回は戦略人事を実現するための組織とその役割、求められる能力やマインドセットを紹介し、導入のポイントを説明したい。