高見 陽一郎

EYアドバイザリー・アンド・コンサルティング株式会社
パートナー

昨今のデジタル化の流れは加速度的に広まって、さまざまな業種・規模の企業においてもRPAをはじめとしたデジタルツールの検討や試験的な運用を始めているケースが増えている。

以下、日本CFO協会が実施したRPA導入に関する実態調査の結果について解説を加える。なお、本稿中、意見に関する部分は執筆者の私見である。

当サーベイ回答者の概要

　当サーベイの回答者の分布は、次のとおりである。

①業種
　有効回答176の業種別の主な内訳は、「製造業」が64社（37%）で最多であり、以下、「情報・サービス」が27社（15%）、「商社・卸売業」が23社（13%）と続いた。一般的には金融業界が先行したと言われるRPA導入ではあるが、当サーベイでは、金融業からの回答は9社（5%）に留まった（図1）。

②企業規模
　規模別に見ると、まず売上高では「5,000億円以上」が67社（38％）、「1,000億円以上～5,000憶円未満」が36社（20％）となっており、売上高1,000億円以上の企業からの回答で約6割を占めた（図2）。

はじめに

　企業の国際コミュニケーション戦略（International Communication Strategy、以下ICS）を実利的なものとするためには、トップレベルで明文化されたその趣旨が企業活動の各分門（広報、営業、人事、マーケティング、など）で共有化され、そこで具体化されなければならない。ここでは企業の顔ともいえる広報、その中でもホームページの作成にフォーカスして、実務レベルでのICSの具体例を提案する。（ICSを明文化した事例は、90号「国際コミュニケーション戦略とは何か─トップマネジメントの役割─」参照）

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Treasury トレジャリー

　株主資本コストへの関心が高まり、コーポレートファイナンスヘの意識や対応策が盛んに議論されるようになってきたが、遅れているのがTreasury分野である。会計が財務会計（外部報告目的）と経営会計（経営管理目的）に分かれるように、金融資金分野でも、外部との取引を中心として捉えるのがコーポレートファイナンスであり、経営管理を中心として捉えるのがトレジャリーであると区分することができる。したがって、CFOにとって非常に重要な管理項目である。

企業価値創造経営の本質［第9回］
ハードルレートの罠

ハードルレートが理論と実務をつなぐ

　本連載の第5回から第8回にかけて、株主資本コストおよびWACC（加重平均資本コスト）について考えてきた。読者の中には、理論的ではあるが、実務で活用できるのか、と疑問に思う方もいるであろう。CAPMに基づき株主資本コストを算出し、負債コストと時価ベースで加重平均したものが要求リターンだと言われても、実務において利用することに抵抗があるはずだ。

　こうした理論と実務のギャップを埋める役割を果たすのがハードルレートである。ハードルレートは投資判断の基準として社内で広く活用されているが、実はキャピタルアロケーション（資本配分）のカギとなる重要なコンセプトであることは十分に認識されていない。そこで今回は、ハードルレートについて考えていきたい。

　前回解説したソーシャルファイナンスとの関係で、最近の金融業界の新たな潮流について触れておきたい。

　2015年９月に「国連持続可能な開発サミット」が開催され、150を超える加盟国首脳の参加のもと、その成果文書として「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための2030アジェンダ」が採択された。

　この中で、人間、地球および繁栄のための行動計画として、持続可能な社会を目指したSDGs（Sustainable Development Goals：持続可能な開発目標）が採択され、これが世界中の全ての社会活動の座標軸として据えられることになった。

　前回の寄稿に続き、「デジタル＆ボーダレス時代の企業価値の設計者としての経理・経営管理部門のミッション」を議論していきたい。

　3回目の今回は「デジタル時代のソリューション・サービスビジネスのマネジメント」をテーマにCEOの右腕となる企業経営のアドバイザーの役割を議論する。

日系企業のマネジメントの実態

　長年、日系企業のコンサルティングをしていて、欧米企業と圧倒的な差を感じることの筆頭がマネジメントである。コーポレートガバナンス改革など、近年話題の制度面のテーマ以上に重要なのが、株主にコミットした成長、業績を達成するための経営管理であり、とりわけ経営情報の質やスピードについては日系企業が大きく遅れをとっている領域と言える。これらの例としては、いまだ統合しきれないEPRなどの基幹システムから人海戦術による加工、集計を加え、現場感の喪失したサマリーデータがある。財管一致の本質を考えず、勘定科目レベルの細かい財務会計レベルでの管理を現場に強いる一方、事業や組織の責任者にとってコントロールの及ばない費用がノイズとなって含まれた「使い難い数字」が一人歩きするといったことが挙げられる。結果としてマネジメントがルーズになってしまう。

デジタル技術を活用したCFO部門の変革
第6回　意思決定を強力に支援するデータ・アナリティクス

椎名 毅

EYアドバイザリー・アンド・コンサルティング株式会社
ディレクター

意思決定の最強の武器「データ・アナリティクス」

　最近デジタル技術の進化と共にデータ・アナリティクスという言葉を盛んに聞くようになった。「意思決定を支援する強力な武器であり使うと使わないとでは競争力に大きな差が出る」と言われている。一方「そんなことは以前からやっており今更」という声や「実際にそんなことができるのはまだまだ未来の話」という声も多く聞かれる。一体なぜこのようなさまざまな違う意見が出るのだろうか？

　それはここ数年のデジタル・テクノロジーの急速な進化の把握に差があるからである。「以前からやっている」という場合、確かに統計学的なモデルを作成し将来予測することはリスクマネジメントの世界では当たり前のことであったし、販売データから顧客の購買傾向を分析したり需要を予測することはマーケティングの世界では当たり前であった。

　また、社内の複数システムのデータを統合しBIシステムを構築した会社においては、実現したものは「見える化」であり将来予測やシミュレーションを行うものではなかった。それではデジタル・テクノロジーの急激な進化により何が変わったのであろうか？