辻 さちえ

一般社団法人日本CFO協会主任研究委員
公認会計士・公認不正検査士
株式会社エスプラス代表取締役

日本を代表するような企業の不正会計、データ偽装、数億円単位の業務上横領等の報道が相次いでいる。不正は、時には企業の存続を危うくするような重大な影響を及ぼす。その度に「コンプライアンス意識の欠如」「マイナスの情報を上げにくい雰囲気」といったお決まりの文句で不正の要因が説明されている。

ただ、それだけが原因ではないだろう。「リスク感覚を持って仕組みを整備し運用する」といったリスクマネジメントの対象に「不正リスク」をきちんと埋め込んだ対応はできているのだろうか。この点を明らかにするため、日本CFO協会では経理・財務部門に関連が強い「資産の不正流用」と「事業部門の粉飾」を中心に、主に日本CFO協会の会員にWEBによるアンケート調査を実施した。

不正リスクへの対応の現状と課題、そしてCFOが果たすべき役割についてアンケート調査結果から読み解いていきたい。

不正は身近にある

　不正がどの程度身近なものかを把握するため、今まで不正を見聞きしたことがあるかどうかを聞いた。その結果、過去に不正を見聞きしたことが「ある」との回答が全体の73%と、大多数が不正を見聞きしているという結果となった（図1）。また、どの程度の金額規模の不正を見聞きしたことがあるかという問いに対しては、6割近くが1,000万円以上と回答し、中には数百億円という回答も含まれていた（図2）。ちょっとした交通費の割増請求や消耗品の横領レベルではなく、「不正らしい不正」を目の当たりにしている人が多いということであろう。また、これまで見聞きした不正の種類としては、「経費精算不正」「架空発注などの請求書不正」が上位であり、続いて「架空売上」が続いた（図3）。不正は特別な会社の特別な人が起こすものではなく、身近に存在するといえるであろう。「不正は必ず起きる」ということを前提に、予防・早期発見、そして是正をしていくことが必要である。

　IoTの時代に会計・経営管理はどうかわる、というテーマで2016年からトッププレイヤーにインタビューを行ってきたこの企画も今回で最終回である。

　昨年（2016年）は“IoT”“クラウド”というキーワードが溢れていたが、今年の春以降、俄然“AI”“RPA”が前面に押し出され、この二つを手掛けない企業は時代遅れというような専門メディアの勢いである。しかしながら現時点の機能レベル、活用領域も理解されるにつれ当初の熱狂は収束し、来年以降は地に足をつけた形で日本企業への導入が広がり始めると思われる。このような状況の中、今年の5月8日、経済産業省が「FinTechビジョン（FinTechの課題と今後の方向性に関する検討会合報告）」をリリースした。既にご存知の方も多いと思うが、その報告書にて「FinTechとキャッシュレス化の相互作⽤によるイノベーションを推進するため、電⼦的な決済⼿段の普及を促進し、キャッシュレス社会の実現を⽬指す。証憑類の電⼦化等によるデータ活⽤を促進するとともに、社会としてキャッシュレスを安全・円滑に受け⼊れることができるような環境づくりを進める」とし、「キャッシュレス社会を目指す」ことを基本的な方向性として打ち出しているとしている。

　その目的は経理財務領域の視点からみれば、経済取引をすべてデジタル化することによりクラウド会計等にデータを接続し、取引の記録、仕訳記帳を自動化、バックオフィスの効率化を図り、日本企業の効率化を推進する、というところにある。さらに、金融サービスについて、既存の金融機関の金融ネットワークをAPIを通じて（オープンAPI）企業のシステムと接続させることを推進すると提言している。決済等、資金取引データとデジタル化されたビジネスの取引が連動し一連のデジタルデータとして企業が扱えるようになれば、経理・財務を含むバックオフィス業務の効率化は進むし、さらに新しい形でのデータの活用が進められると考えられる。

　第7回は、この決済インフラの抜本的機能強化に向けて、新しい金融・ITネットワークシステム（全銀EDIシステム）構築に取り組む、全国銀行協会の高倉裕一氏、浅田寿人氏にお話を伺った。
（インタビュー・執筆：日本CFO協会主任研究委員 櫻田修一）

　6年前の2011年11月に初めてのベトナムCFOフォーラムをハノイで開催してから、毎年開催を続けているベトナムCFOフォーラム。初回は100名程度で半日開催だったイベントも、6回目となる2017年は参加者も300名を超え、丸一日の大型イベントまでに成長した。

　テーマも「Future of Finance」と、デジタルテクノロジー時代の経理・財務部門のあるべき姿と課題を取り上げた。日本でも普及しつつあるRPA（Robotics Process Automation）をはじめとした業務オペレーションの自動化、効率化、AIを駆使した将来予測や意思決定支援の高度化といったテーマのほか、デジタル時代に求められるヒューマン・スキルやリーダーシップ、そしてデジタル世代が進出していく未来の職場をどうマネジメントしていくか、など多岐にわたる。6年前には都心部でも信号がほとんど見られなかったホーチミンも見違えるように近代化されていることでもわかるように、ベトナム企業ではこれまでのインフラ整備が進んでいなかったからであろうが、クラウドにしろRPAにしろ、デジタルテクノロジー導入に対する抵抗感は全くない。イベントでの発言を聞いている限り、日本企業との差を全く感じさせないところまで進んでいる。参加しているベトナム人は、大手国営企業を中心としたベトナム企業をはじめ、米国企業、韓国企業、中国企業の現地法人で働いている人がかなりの人数を占めている。英語の同時通訳を必要としない方がパネルにも参加者にも多数見られ英語リテラシーの高さを感じた。しかし日本企業で働いている現地スタッフの参加者はわずか1名であった。日本企業の現地法人で採用しているベトナム人は、こうした最先端の情報に触れている意欲的なベトナム人のコミュニティーから外れている、もしくは外れている人たちしか採用できていないということではないかと心配になる。

はじめに

　日本企業は、2000年以降、上場企業の合算純利益の3分の1に相当する91兆円もの資金を海外M&Aに投入したと報じられている（2017年6月28日付日本経済新聞）。

　図1左表のとおり、特に2006年度以降著しく増加傾向にあり、反面、買収した海外子会社に関連する多額の減損損失を計上せざるを得ず、マネジメント力が疑われるケースが頻発している。

　本来、事業は自力成長が理想であるが、事業環境のパラダイムシフトや母国市場規模の低成長、さらにガバナンス改革に伴うROEの改善期待に促され、海外M&Aに活路を求める企業が多いと考えられる。しかし、日本企業は成長戦略の軸足を自力成長に置いてきたため、M&Aに不慣れという面も否定できず、この克服が課題となっている。

　私は2003年から10年間、武田薬品の経理・財務責任者を務め、この間同社は図1右表のうち2016年のアリアドを除く12件の海外M&Aを実施した。特に大型は2008年のミレニアム、2011年のナイコメッド、2016年のアリアドの3社で、前2社の買収は私の在任中であった。これら買収経験に基づくM&Aにおける経理・財務責任者（以下CFO）の役割について、以下に私見を述べる。

人工知能がビジネスに与える影響と
インテリジェント・ファイナンス

園田 展人

EYアドバイザリー・アンド・コンサルティング株式会社
ジャパンイノベーションリーダー
ディレクター

　「人工知能ビジネスの潮目が変わった」。2017年6月の「第1回 AI・人工知能 EXPO」（東京ビッグサイト）に参加した、ある人工知能スタートアップ幹部の率直な感想である。それまで人工知能関連の展示会で出品されていたサービスは、一部を除けば、チャットボットのような、よく言えば親しみやすい、悪く言えば趣味的でビジネスとの関わりがあまり感じられないサービスばかりだった。ところが、このEXPOは違ったという。「製造」「金融」「小売」「物流」など各産業に合わせて作り込まれたサービスがいくつも並んでいる。しかも、人工知能スタートアップの数自体も爆発的に増えている。「従来の事業戦略を見直す必要を感じた」と、その幹部は危機感を露わにした。

　最近、グローバルな競争環境を受けて経営体制の見直しが図られ、ガバナンスの強化とコンプライアンスの徹底の観点から、社内取締役の数はかなり減ってきた。グローバルの競争ルールとビジネスの観点からすると、当然の流れとして理解すべきだろう。また、業績や将来の企業発展の観点から、社外取締役をどう選任するのかは、ますます重要な意味を持ち始めた。社外取締役には、内輪の論理に振り回されることなく、社外からの目線で、十二分に経営監督機能を担ってもらう必要がある。

　一方、数少ない社内取締役の役割は、従来より一層高まっている。経営そのものを舵取り、世の中にビジョンを掲げ企業価値を捻出できる経営チームをつくりあげることが必要であり、どのような経験と判断軸を持った人が、経営を担うかが問われている。

　執行役員と取締役とでは、求められている職責とやるべき役割・責務が違う。取締役には、執行役員の延長ではなく、真に経営を任せるに相応しい人材を正しく選び抜くことこそ、企業がゴーイングコンサーンでいられる大事な肝になる。

　そういった意味を踏まえると、執行役員の段階で何を経験し、何を成し遂げた人物を選ぶべきなのか？

　一つは、過去の成功の切り口を壊し、周囲の反対や突き上げにも屈しない人間的な器の大きさ。さらには、その会社に相応しいイノベーションに果敢にチャレンジした修羅場の経験を備え、鋭い経営センスを磨かざるを得ない局面において、どのように乗り越え、いかに新しい価値の創造と企業成長に貢献してきたのかを見極めるような基軸で取締役の登用を考えることが本当に重要だ。

　その数少ない取締役のポストにおいて、特に重要かつ広範囲の経営役割を遂行できる要として、CFO領域には、強く、かつ、しなやかな人材をぜひとも選んでほしい。

　ディスラプター時代にどう生き残るか、デジタルの世界が将来どうなるかを見据え、デジタルを武器にした経営は何を実現することを目指すのか。デジタル変革を社内に断行し、顧客接点を最大限活かし、既存事業の延命を図る持続的なイノベーションと、これまでのビジネスとは異なる次の柱になりうる破壊的なイノベーションの両方を目指すのか、といった戦略の明確化と、それをどのように実施するのかというマイルストーンを置きながらの事業計画への戦略的な財務・会計アプローチの両方を、どう実現し、実行するかが鍵になる。

　取締役に一番大きく期待されることは、株主を含むステークホルダーとの約束を守り、環境の厳しい局面においても、期待値を超える成果をあげ、メッセージを発信し続けること、未来に対して、優れた戦略と打ち手で、夢の実現を感じられる経営を行うことである。見通しを見誤れば、待っているのは厳しい市場からの評価であり、企業の選別が加速され、猶予のない容赦なき優勝劣敗のプロセスが待っている。立ち尽くすリスクより、果敢なリーダーシップの下、研ぎ澄まされた戦略眼と優れた洞察力と構想力、大胆な決断力が企業を救う。事業構造に破壊と創造をもたらす実行力と、常に新しい事業を創り出していかなければならないという強い信念こそが環境の変化に立ち向かうための手段と捉えている。常に創造的な自己破壊能力が組織の遺伝子に組み込まれてこそ、高い企業価値を生み続けることになる。

　「正しい破壊は全てを新しくする。より良くしようと破壊に挑戦する会社が良い。未来に向かって自分たちを生まれ変わらせることが重要だ」──インドのタタ・グループ会長ラタン・タタの言葉が象徴している。

　今後、「誰にでもできる仕事は価値を失う」という先を見越した経営戦略を打ち出し、価値喪失につながる仕事や専門性の洗い出し、緊張感や危機感を組織に醸成し、どこに次のビジネスの可能性を目指すのかといった大胆な事業テーマの見直しを敢行する必要がある。裏を返せば、従来の常識や勝利の方程式は通じない。会社の生き残りにつながる付加価値を生み出し続ける組織風土や、ビジネスの成功確率を高める工夫をどう確立するかも大事な戦略だ。求められる人材は、従来の優秀と言われていた情報処理能力が高く、やってほしいことへの条件反射の早い人材から、創造的かつ変化を敏感に嗅ぎ分けて周囲を説得し、タイミングを失わず、遣り抜くような人材へと変化している。そうした人材を価値と認め、その人材にチャンスと可能性を追求させる役割を、ぜひCFOには担ってほしい。リスクを背負ってチャレンジする人材を鍛えることや、それを支援することが、インタンジブルなアセットであり将来の財産になる。

　インタンジブルなアセットを戦略的に高め、磨き、どうビジネスにつなげるかこそ、CFOにとって次世代経営を成功させるための新たなメジャメントになる。

はじめに

　2017年10月16日に掲載の「資本コスト活用の発展可能性①」では、資本コストを経営上の評価・意思決定に有効活用する際に、多くの場面で主要論点となる、「1. 本来、資本コストにはどのような使い道があるのか」、「2. 資本コスト活用で陥りがちな落とし穴」についての整理を試みた。

　主要論点1では、主に①個別プロジェクトに対する投資評価・管理上の経済性評価で用いるベンチマーク指標としての活用、②全社・部門・BUレベルでの事業ポートフォリオ管理・最適化に向けた目標値設定や実績評価のベンチマーク指標としての活用と、異なる用途が検討可能であることに言及した。主要論点2では、資本コスト分析の世界では、事業リスク・カントリーリスク・為替リスクという投資対象の個別リスク調整の在り方が重要な検討事項となり、これらの検討が十分になされないまま、安易な加算減算の調整を実施することの危うさについて言及した。これらの中で、一貫して提言してきたことは、上記の用途と要件を具備する「資本コストの一元整理体制の構築」によって得られる効用である。

はじめに

　本稿はこれまで（84～88号）、日本企業の言語対応について、諸々の問題を提起した。

　日本企業は事業目標に沿った国際コミュニケーション戦略を策定するのに後れを取っており、言語・コミュニケーション問題に十分な対応をするに至っていない。企業はこの問題の重要性を十分に理解し、確固たる対策を講じなければならない。そして、その実施状況を常にモニターすることが求められる。それは「言語監査」と呼ばれる。

国際コミュニケーション戦略の策定

　日本の多くの企業は、基本的に国際的な性格をもっている。国際情報の収集や国際市場への参加は欠かせない。だから、企業経営の一環として、国際コミュニケーション戦略（International Communication Strategy、以下ICS）を詳細に検討する必要がある。そして、それを実行する強い意志をもたなければならない。このことは大企業だけにあてはまるのではない。むしろ、小回りのきく中小企業こそ、独自のICSを立てることによって、縦横無尽の活動が期待できるのである。

　ところが、日本企業の経営陣はトップの意志として、急激な社会環境の変化に由来する、新しい問題を認識し対応するのに思いのほか時間がかかる。たとえば、KPMGインターナショナルの調査（2013年）によると、日本企業の52％はサイバー・セキュリティを取締会の議題にしていない。世界の企業の88%が取締役会でこの問題に積極的に取り組んでいることから見ても、意識の違いが分かる。

　はたして、どのくらいの企業がICSを議論しているだろうか。多分、少数と想像される。ICSの意義は、その不在が何をもたらすかを考えれば、すぐに分かる。国際コミュニケーション戦略の要のなかに、ウェブ対応がある。企業はウェブを通じて、独自のイメージと事業活動を世界に発信しなければならない。

　当然、日本語に加えて、国際言語としての英語によるコミュニケーションは必須である。しかし、これを翻訳機に委ねるケースが多い。東京のある区役所のHPでは、「区長の部屋」を設けているが、区長の「生年月日：昭和41年2月7日生」が、驚くべきことに「Date of birth: It’s rare on February 7 of Showa 41 years.」となっている。本文は読めたものではない。

　問題は、役所のだれも訳文をチェックし、それを修正しようとしないことである。おそらく、そういう任務を負った部署もなければ、人材も欠如しているのだろう。企業、行政、その他の事業体は今日のグローバル化において、M・マクルーハンの至言「メディアはメッセージである（The medium is the message.）」をかみしめる必要がある。HPのような媒体を粗末に扱うと、とんでもないメッセージを伝達してしまうのである。

言語監査とは何か

　イギリスなどのヨーロッパでは、企業、官庁、諸団体機関等の言語対応に関する評価を、言語監査（linguistic auditing）と呼ぶ。言語問題はきわめて重要であり、その対応評価は会計監査と同様に厳密に実行されるべきであるという観点から、この用語が使われている。本稿はこれを拡大して、国際コミュニケーション戦略の策定まで含めている。ICSなしでは、本格的な言語対応は考えにくい。

　ICSは事業活動の全体を視野に入れ、一貫したポリシーになっていなければならない。そして、明示的に示され、企業内に浸透していなければならない。たとえば、次の活動のバックボーンになることが求められる。すなわち、マーケティング、パブリックリレーション、IR、リスクマネジメント（ダメージコントロール）、人材獲得・育成、などなどである（ICS策定の詳細は次号で考えたい）。

　企業は自社に関連した言語ニーズをどう認識し、それにどう対応するかについて、明確なポリシーをもつことが求められる。多くの社員が優れた国際コミュニケーション能力をもっていること、あるいはそれを高めるために社員教育が充実していることなどは、会社の信用につながる大切な要素である。

　逆に、この方面で後れをとっている企業は、経営に大きな不備があるといえる。企業の情報公開に関連して、知的な消費者と株主はいずれこういった情報を求めるようになると思われる。日本企業はグローバルな展開を求めれば、世界的な関心の対象となるので、ひとつに国際言語としての英語で自発的に自己の活動を広く開示することが望まれる。

　次に、社員教育（人材育成）をテーマにして、言語監査のプロセスを簡単に示す。

(1) ニーズ・アナリシス
　企業がビジネスに関連して、どのような言語能力を必要とするかを、主要言語類に分けて分析する。当然のことながら各部課のニーズは多様なので、業務に特化して分析するのが現実的である。言語ニーズを正確に把握して、それに沿った能力の確保、育成が費用対効果の上で適切である。

(2) 対応評価
　言語ニーズについて、企業がどのような対策を講じているかを評価する。トップの言語意識や各部課の現有言語能力が企業ニーズに即して詳細に検討される。もちろん、社員の語学研修などのアウトソーシングの方法や効力なども調査対象となる。これにより、企業の言語対応の長所、短所が明示される。

(3) 研修プログラムの提案
　言語対応と現有能力が不十分である場合は、現状の改善を目的として、研修プログラムの提案を行う。また、人事配属が適材適所であるか、採用人事の要件などについても提案する。研修プログラムは部課業務、あるいは社員個人の業務ニーズに沿って設定され、専門業務のための言語能力の向上を目指す。TOEIC対策では間に合わない。

(4) 研修プログラムのモニター
　言語監査は専門的に、かつ客観的に行わなければならない。このために、研修は言語監査組織（会社）ではなく、別の企業研修会社が請け負うのが正当である。監査組織（会社）は研修プログラムのカリキュラムと期待される成果目標を示し、企業に代わって研修をモニターするのが望ましい。

(5) 研修成果評価
　研修期間の終了にともない、期待される成果があがったかどうかを評価する。研修は企業の言語ニーズに対応する言語能力の確保、向上、育成を目的としているので、研修成果はその観点から評価される。言語監査は周期的に行われることが期待されるので、研修成果は新たな研修プログラム設定に常にフィードバックされ、企業の言語対応を漸次的に向上させる道を開く。

おわりに

　企業や組織は言語問題の観点から、経営や運営を考えることは少ない。しかし、国際言語環境の現状を適切に認識して十分な対応策を講じることは、究極の危機管理なのである。言語を問題として感知し、その解決を模索する必要がある。言語監査はその方法を示す手段なのである。多くの企業が言語監査をマネジメント業務の一環に組み込むことを期待したい。

映画は時代を映す鏡
―2017年のヒット映画から考える─

　2017年世界でヒットし日本でもヒットした戦争映画「ダンケルク」と、大ヒットまではいかなかったが佳作の「ハクソー・リッジ」の主人公はいずれも若く、か弱い男性であった。一方でスーパーマンやバットマンの系譜のDCコミックスの映画化で「ワンダーウーマン」という女性をヒーローとする映画が世界で大ヒットとなった。この3本の主人公たちはそれぞれに時代の状況を映している。

　戦争映画ではその主人公の姿に制作された時代が反映されてきた。まだ第2次大戦後間もない1960～70年代ごろまでの戦争映画では、例えば「パットン大戦車軍団」（1970年）のように、カリスマ的なリーダーが主人公であった。ベトナム戦争の時代に入ると、「地獄の黙示録」（1979年）や「プラトーン」（1986年）のように、大義のない戦闘の中で精神的に病んでいくような主人公も出てきた。90年代に入り世の中が少し落ち着くと「プライベート・ライアン」（1998年）のように戦場の中で一兵卒の救出に向かうヒューマンなリーダーが取り上げられたが、局地的なテロに対する戦闘が中心の2000年代に入ると「ハート・ロッカー」（2008年）や「アメリカン・スナイパー」（2014年）のような爆弾処理や狙撃の孤独なプロフェッショナルが主人公となってくる。そして、「アイ・イン・ザ・スカイ 世界一安全な戦場」（2016年）のように、戦場をはるか離れたネバダ州の基地から、あたかもゲームのようにボタンを操ってテロリストをドローン爆撃する孤独な兵士が主人公となってきている。

　2017年6月に日本で公開されたメル・ギブソン初監督の沖縄の激戦を扱った「ハクソー・リッジ」では、人を殺してはいけないというキリスト教の教義に従う良心的兵役拒否者が主人公である。入隊後武器の所持を拒否するので最初のうちは組織の中で迫害を受けるが、やがてプロフェッショナルな衛生兵になって沖縄戦に派遣され、そこで何人もの負傷者を助けることで勲章を貰う。他方敵となる日本兵にはそのような専門性はなく、司令官であろうが衛生兵であろうが塹壕の中から次々と突撃し死んでいく。この映画では戦闘でのヒーローではなく衛生兵を主人公とすることで、アメリカの戦闘組織の多様性と専門性がよく描かれている。

　2017年9月に日本で公開された「ダンケルク」は、第2次大戦の初頭、イギリス軍とフランス軍合わせて40万人がドイツ軍の攻撃でダンケルクという英仏海峡の小さな町に追い詰められ、そこから海を渡りイギリスに撤退する映画である。チャーチル首相は、何とか虎の子の軍隊をイギリスに戻して、そこで戦陣を立て直そうとした。本作は撤退作戦の中で戦場から逃げる若い兵士たち、イギリスから救助に向かった漁船の船長と乗組員、空爆で支援に向かう英空軍パイロットの動きを、陸海空の三方から重層的に描くことで観客にまるで自身が戦場にいるような臨場感を与える優れた戦争映画になっている。この中で真の主人公は、まだ十代で何も分からず戦場に送られ、自分の部隊からはぐれて一人爆撃から逃げ回りながら自力で何とか生き延びようとするごく普通の若者である。

　このように、戦後の戦争映画は時代とともに、戦争のヒーローリーダーを賛美する内容から、戦場で精神的に疲弊する兵士、戦場で孤独に振る舞う兵士個人、戦闘行為から離れたところで生き抜こうとする個人へと、取り上げられる主人公が時代とともに変わってきている。

　次に、女性リーダーの話を取り上げよう。スーパーマンやバットマンなどのDCコミックス（米国の漫画雑誌）原作系譜の「ワンダーウーマン」は8月に公開され、2017年の夏一番のヒットとなった。女性のスーパーヒーローが男性の専門家を率いて敵の男性を次々に倒していくというストーリーで、パティ・ジェンキンスという女性の監督が作っている。現実の世界でまだ十分な活躍の場を得ているとは言えない日本の女性は、この映画を見ることでワンダーウーマンの活躍に胸を躍らせることになる。男性の目で見てもこれからの組織にはこういう女性のリーダーが出てくることが予感される。年末に入り、バットマン、アクアマン、スーパーマン、ワンダーウーマンそろい踏みの「ジャスティス・リーグ」が公開されているので、⼥性リーダーが、男性のスーパーヒーローたちをチームリーダーとして率いた胸のすくような活躍を再び⾒ることができる。

　最近の組織で働く若者には、組織にとらわれずに専門性を身につけ自分の力で生きていくことを考えている傾向が強くなっていて、リーダー像や組織のチームワークのとらえ方が変わってきている。2017年のヒット映画を振り返りながら、そんなことを考えてみた。

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  『ダンケルク』

  12月13日デジタル先行配信開始
  12月20日ブルーレイ＆DVDリリース
  ブルーレイ＆DVDセット（3枚組）￥3,990＋税
  ワーナー・ブラザース ホームエンターテイメント
  © 2017 WARNER BROS. ENTERTAINMENT INC. ALL RIGHTS RESERVED.

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  『ハクソー・リッジ』

  Blu-ray&DVD好評発売中
  スペシャル・エディションBlu-ray ￥5,800＋税
  発売元：キノフィルムズ／木下グループ
  販売元：バップ
  ©Cosmos Filmed Entertainment Pty Ltd 2016

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  『ワンダーウーマン』

  ブルーレイ＆ＤＶＤセット（2枚組） ¥3,990＋税　
  デジタル配信中
  ワーナー・ブラザース ホームエンターテイメント
  WONDER WOMAN AND ALL RELATED CHARACTERS AND ELEMENTS ARE TRADEMARKS OF AND
  © DC COMICS.
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