本日は、日本企業において持続的な企業価値向上を図るためにFP&Aの機能をいかにして導入し、強化していくかをテーマに、前職で常勤役員在任中の10年間にFP&A機能の導入と運営も奏効し企業価値が10倍に向上した経験も踏まえて、「意識を変える（意識改革）」「行動を変える（行動改革）」「結果を変える」という3つのステップで提言をさせていただく。

　本日のテーマに即してFP&A機能の観点から私の経歴を振り返ると、約18年間在籍した三菱電機では、最初に配属された神戸の主要工場で原価計算や原価管理、収益管理の担当（5年間）からキャリアスタート後、英国（5年間）と米国（4年間）の海外事業子会社勤務とビジネススクール留学中に欧米型CFO機能モデルを学びながら模倣。その後、外資系日本法人数社に転じて合計8年間CFOを務める間に欧米型のCFOモデルを体験しながら応用し運営。2008年に日本電産に入社し、リーマンショックや構造改革等の企業変革の過程で、企業価値向上を図るために企業変革の推進役として欧米型CFO機能モデルをベースにFP&A組織を導入し運営してきた。

　初めにAFPについて簡単に紹介させていただくと、AFPは世界中に1万4,000人以上の会員を有している非営利団体である。2つの分野で資格認定を行っており、1つがトレジャリーの分野の資格（CTP）で約4万人がこの認定を受けている。もう1つは今日お話しするFP&Aの資格である。

　ここ10数年の間に、非常に多くの人々がファイナンス分野の仕事に携わり、ビジネス分析やビジネスコントロールを行うようになった。しかし、そういったファイナンシャルプランニングおよびアナリストになるために、具体的にどういうスキルが必要であるのかに関しての定義はなく、「自分はFP&Aである」と言っても、その職業が何であるかという明確な答えがなかった。さらに、コミュニティもプロフェッショナルな組織も存在していなかった。そこで、我々はFP&A Certification（資格認定）を始めたのである。世界中の実務家を使って公式なジョブ分析を行い、FP&Aをグローバル資格として定義してきた。

　今日は、「組織としてのFP&A」および「プロフェッションとしてのFP&A」という2つのテーマについてお話しする。

組織としてのFP&A

　組織におけるFP&Aのプロセスには、経営戦略を実行するために中期計画を立て、年度予算を作成し、予算目標を達成するために四半期ごと、月次で予算の進捗管理を行う流れ（いわゆるPDCAサイクル）がある。このFP&Aプロセスを本社レベルと事業部レベルでどの部門が担っているかが重要である。日本企業とグローバル企業とでは、そこに大きな違いがある。

　企業を取り巻く環境は、AIの導入により大きく変化していこうとしている。その中でFP&Aが果たすべき役割とは、どうなっていくべきなのだろうか。豊富な経験の後、グローバル企業オラクルジャパンでFP&Aを務める朴盛彬氏に、企業におけるFP&Aのこれまでと現在、そしてこれからについて語っていただいた。

朴盛彬氏プロフィール

　本日はFP&Aの役割ということでお話する。また、FP&Aの役割が将来どうなるかについてもお話したいと思う。

　私が仕事を始めたのはデロイト韓国である。その後、Dell Japan（現Dell EMC）に移った。当時はTaxアドバイザー、あるいはコンサルタントという職種で、多国籍企業に初めて足を踏み入れた。その後、グローバル企業でさまざまな役割を担った。アジア太平洋レベル、日本、韓国などの国レベルでFP&Aの仕事を行ったが、事業部レベルでの仕事も行った。そのほかにも、月次のクロージングなどの仕事や、TP、移転価格も行った。知財の仕事や、中国の上海ではグローバルの監査チームとして仕事をしたこともある。さらには、財務とは違った仕事をしたいと思い、Chief of Staff、あるいはExecutive AssistantでDell Japanの社長首席補佐の仕事についた。財務と比べるとカラーが違う仕事で面白かった。

パネリスト（ご氏名50音順）

小口 秀人 氏

アビームコンサルティング株式会社
P&T DigitalビジネスユニットFMCセクターシニアマネージャー

本田 仁志 氏

株式会社日立物流 執行役 財務戦略本部 副本部長

三木 久生 氏

株式会社リクルート 経営企画室 事業統括部長

ローレンス・セルベン 氏

Regional Director, Board International Inc.

モデレータ

石橋 善一郎 氏

一般社団法人日本CFO協会
主任研究委員兼FP&Aプロジェクトリーダー

日本企業におけるFP&A

FP&Aプログラムの検討会
石橋　最初に日本CFO協会が米国AFPのCertified Corporate FP&A Professionalプログラムに関して行った取り組みに関して報告させていただきます。

　昨年（2018年）秋に米国AFPのFP&Aプログラムの検討を開始しました。プログラムの検討を効果的に行うには、日本CFO協会でFP&Aプロジェクトリーダーを務める私が本プログラムを受講してCertified Corporate FP&A Professional資格を取得することが望ましいということになり、昨年末から今年春にかけて本プログラムを基に学習し、無事2つのパートの試験に合格しました。図1が資格の認定証です。実際に本プログラムを受講して感じたのは、プログラム全体がFP&A実務家の視点から作成されており、FP&A実務家に必要とされる理論と実務をうまく組み合わせてプログラム（図2）が構成されていることでした。

　AFPはThe Association for Financial Professionalsの略称であり、ファイナンシャル・プロフェッショナルを支援する米国の団体である。AFPはCertified Treasury Professionalと呼ばれる財務分野向けの資格とCertified Corporate FP&A Professionalと呼ばれる経営企画・経営管理分野向けの二つの資格を認定している。また、同団体は毎年、ファイナンシャル・プロフェッショナルのネットワーキング、資格保持者のための継続教育、スポンサーによる最新サービス・テクノロジーの展示を目的とした世界最大規模のカンファレンスを主催している。

　「AFP 2019」は、2019年10月19日から10月23日まで米国ボストンで開催された。会場はボストン最大のコンベンションアンドエグジビジョンセンターを占有し、200を超える展示ブースが設置されていた。2019年の参加者数は7,000名に近く、Treasury（財務）分野とFP&A（経営企画・経営管理）分野を対象に100種類を超えるワークショップが開催された。参加者は、いくつかの基調講演と呼ばれる参加者全体を対象とするセッションに参加するとともに、各自の関心に応じてワークショップに参加する。

　米国AFPによる年次カンファレンスが、2018年のシカゴに続いて2019年はボストンで開催された。参加人数は7,000人と大規模な上、会場となるコンベンションセンターも巨大で、ここ数日でかなりの歩数を歩くこととなった。

　元々企業の経理／財務担当者やCFOを対象としたテクニカルなセッションが中心であったが、最近のトレンドとして、FP&AやAI、RPAなどのテクノロジーを活用したソリューション、また、キャリアデベロップメントやモチベーションといったHR的なセッションが目立つようになってきた。そういう意味で、AFPも順次時代の流れにともなって拡大、変化してきているのがうかがわれた。

三菱重工の経営改革

　三菱重工は、この10年間経営改革を進めてきている。小口正範CFOは「自社にとって望ましい経営のあり方とは」と、一つ一つの課題を複眼的に捉えながら、CFOとしての自身の経験から、CFOの役割として、①資本市場と事業市場のつなぎ役、②ゴーイング・コンサーンとしての財政の健全性の維持、③事業の評価、事業ポートフォリオとリスクのマネジメントの3つを挙げている。その中で①三菱重工の事業に適しており、②恣意性が入りにくく、③事業および財務リスクの認識・測定（経営のモニタリング）に適した指標を模索し、経営指標を高度化させ、現在はTOP （Triple One Proportion）を最重要経営管理指標としている。

はじめに

　まなざしは、人と人との出会いのときに、重要な働きをする。人に話しかけるときには、まず相手の眼（あるいは顔のどこか）を見る。これは、かかわりを求めていることを伝達する記号なのである。また、かかわりを求めている人の眼を見ることは、相手にかかわりの許可を与えるサインでもある。ここでは、その奥深さをさぐる。

儀礼的無関心、そして無視と凝視

　だれが、いつ、相手のどこを、どのように見るかは、実に興味深い。個人間コミュニケーションでは、話し手はたいがい相手を見て話を切り出す。聞き手も相手を見る、ただし、話し手は考えながら話すときは、相手から眼を離し、首を傾げ、上下に眼をやる。聞き手も話し手を見るが、時に眼を離し、耳だけを貸す姿勢になることもある。常に見つめ合っているわけではない。

企業価値創造経営の本質［第20回］
株主還元政策を考える
（自社株買いの実践②）

　前回の連載では自社株買いの3つのアプローチについて議論したが、今回は自社株買いを実施する株価水準について考えていきたい。自社株買いは、株価水準次第では自社株買いに応じて株式を売却する株主に利益をもたらしたり、一方で株式を保有し続ける株主に損をさせたりすることがある。よって、一株当たりの株式価値の最大化を目標とするのであれば、自社のフェアバリューを把握せずに自社株買いを実施することがあってはならないと考えられる。

　そこで、異なる株価水準による自社株買いが株価に与える影響を定量的に分析した後に、自社株買いに関する私のお薦めのアプローチを紹介したい。

　前回説明した“Collective Commitment to Climate Action”への署名機関は、パリ協定のゴールを実現するために、①地球の気温上昇を2度以内、できれば1.5度以内に抑えるために、低炭素型で気候変動耐性のある経済を実現するためのローンポートフォリオを構築する、②署名1年以内に気候中立型の経済体制にもっていくために、商品、サービスや顧客との関係を活用する具体的なアクションに移す、③自行の気候変動に対する影響とコミットメントの進捗状況について公に説明できるようにする、など複数のアクションが求められている。

映画製作配給のイノベーション：
ネットフリックスとアイリッシュマン

　2019年の米国の各種映画賞のノミネート作品を見ると、夫婦のすれ違いを描いた「マリッジ・ストーリー」とマフィア映画の「アイリッシュマン」が上位にランクされている。この2作ともに伝統的な映画製作配給会社ではなく、ネットフリックスが製作配給したものである。

　ネットフリックスは独自の戦略で貸しビデオ業界の激しい競争を勝ち抜いた新興企業である。筆者が監訳したアメリカのMBAコースの定番テキスト「戦略経営論」（センゲージラーニング2010年版、2015年版）でも、その競争上の強みが複数個所で取り上げられている。同社は1997年にオンラインで注文を受け郵送するバーチャル店舗モデルの貸しビデオ業として設立された。今では世界に1億6千5百万人の会員を抱える（2019年12月10日現在）ネットストリーミング映像配信業界のトップ・プレーヤーとなっている。その強みは、顧客本位の素早い戦略転換とリコメンド機能等の技術力にある。オンライン貸しビデオ業が価格競争に入ると、2007年にブロードバンドを用いたビデオオンデマンドに参入し、WiFiの発展に合わせてストリーミング配信に展開し、会員数で市場を支配することになる。ソニー等の主要テレビ受像機のリモコンスイッチにネットフリックスチャンネルを入れさせるまでになっている。