第三の創業のとき

　三菱重工の創業は1870（明治3）年の九十九商会の創業に遡る。会社としての創立は工部省長崎造船局を借り受け、造船事業を開始した1884（明治17）年。これが文字通りの創業であり、この最初の会社設立から約70年後、第二次世界大戦敗戦後の財閥解体により分割された3つの会社がそれぞれに新たにスタートしたのが第二の創業である。第二の創業から約70年を超えた今、我々は第三の創業の時期に直面していると考えている。

　一度目の創業は黒船来航、二度目の創業は焼け野原からの再出発という、誰の目にも「何かをしなければならない、変化しなければならない」大変な状況にあることが明らかな状況下の出来事であった。しかし、我々が現在直面している第三の創業は、ITやAIがつくり出す、目に見えない、しかし確実に起きている変化に応じた経営改革の取組みであり、ここに過去二度の経験とは異なる難しさがある。しかも、我々が直面する変化は過去に経験したものよりも遥かに大きく、激しいものだと認識している。

　こうした変化は、日本に先駆けて米国で既に起こっている。1980年代から90年代にかけて、米国の名だたる企業が次々と姿を消していった。かつてGE（ゼネラル・エレクトリック）と並びたち我々がお手本にしてきたウェスティングハウスも、原子力の一部門を除いて100年を超える歴史に幕を下ろした。電子通信機器メーカーのモトローラも消滅し、航空機メーカーのフェアチャイルドもダグラスも姿を消した。かつて世界最大の自動車メーカーであったGM（ゼネラル・モータース）社も、かなり絶望的な状況に追い詰められた。

中澤 進

一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

　2019年7月に財務マネジメント・サーベイ「経理・財務部門のデジタルトランスフォーメーションに関する実態と課題」を実施した。

　今回の調査は、経理・財務関連業務の中でも決算業務に焦点を当てたものである。ややもすると日の当たらない、しかし企業の法的裏付けを持った業績報告に直結する業務に関する調査である。総回答件数409件に加え、コメントが306件寄せられた。この種のアンケートとしては極めて多いコメント数であり、経理・財務部門にとって決算業務に関する課題が山積していることが分かるものであった。

　以降、22の質問に対する回答および一部コメントを参照しながら、実態と課題、それに対する今後の対応を考察していく。なお、この調査での決算処理（業務）とは、会計仕訳作成後、残高照合・決算整理仕訳を経て、合計残高試算表を確定するまでの手続きに限定している。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋（第四回）
デジタル時代のCFOおよびファイナンス組織
─デジタルテクノロジーを梃にしたエンドツーエンド（E2E）
業務プロセス自動化─

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師 日本CFO協会主任研究員
米国公認会計士 公認情報システム監査人

　グローバル企業における「組織」「プロセス」「ルール」「IT」四位一体の変革を加速化させているのがデジタルテクノロジーである。デジタルテクノロジーを梃にしたファイナンス組織の「ありたい姿」と「ロードマップ」を描く上で、主なテクノロジーの特徴と使いどころをある程度理解しておく要がある。前回の「意思決定の高度化」に続き、本稿では「エンドツーエンド（E2E）業務プロセス自動化」に焦点を当て、関連デジタルテクノロジーの特徴および利活用事例について解説していく。

　日本企業は、これまで時代の変化や流れを読んで、変わり身の早さと適応能力の高さで対応してきた。それが良いことに機能する場合もあれば、そうでない場合もあり、より一層正しく見極めるための経営力が、今後ますます大事になってきている。

　過去、その時々で欧米で流行りの経営手法、ツール、考え方が、今後経営の主軸となると判断するや否や、今までの経営スタンスは何だったのかと思えるほどあっさりと捨て去り、規定の経営パターンを守り、徹底的に取り入れようとしてきた。また、一部のマスコミも機を見るに敏のごとく、企業の価値を捉え、その時点で世の中を謳歌している企業を褒め讃えるが、それが機能せず、一転、経営に寄与しないで業績に翳りを見せるや否や、手のひらを返すかのように、今までの評価を否定し、経営のスタイルを徹底的に叩く。株主も当然、そのような情報に右往左往されることが多い。経営のハンドルは、ますます大変難しくなっており、従来のルールに縛られている発想、行動、物事の決め方から脱却するアンリーシュのアプローチが、今強く求められている。

　単に、短期的な業績だけで会社の立ち位置が振り回されることなく、時間軸を超えて真の企業経営を見てもらうためには何をなすべきなのだろうか？

はじめに

　コミュニケ―ションは話し手と聞き手の前提認識に大いに依存する。前提認識を共有している関係では、協調のルールやポライトネスのルールに多少の逸脱があっても、コミュニケーションはなんとか成立する。共有がないと、いろいろな齟齬が生じる。（110号グローバル・コミュニケーション「いろいろなコミュニケーション・スタイル―情報交換と人間関係―」参照）ここでは、コミュニケーションと前提認識の問題を考える。

前提の共有意識

　企業内では、社員は社内コミュニケーションについて、多くの前提を共有している。あるいは、共有するものと期待されている。それでも、期待の内容は一様ではない。前回（110号）で考察したケースでは、部長は部下に仕事を依頼したが、完了期限を明示しなかった。部下もそれを聞かなかった。ともに期限については分かっていたつもりであったが、それがくい違っていたのである。

　日本人どうしでもこういった行き違いがあるのだから、外国人とのコミュニケーションではもっと、すべてをことばでいうくらいでなければならない。こんなケースがある。日本人の部長は朝礼時に、部下の中国人社員に、明日の会議で使う資料を整理しておくように頼んだ。部下はその場で分かったとはっきりと答えた。