CFO FORUM創刊100号を迎えるにあたり

　おかげさまで本号をもちましてCFO FORUMは創刊100号を迎えました。
　これもひとえに弊会の活動にご参加を頂き、経営・財務分野の最前線でご活躍されている会員の皆様のご支援の賜物と深く御礼申し上げます。

　CFO FORUMは2002年6月に創刊し、当初は四半期に一度の発行とさせていただいておりましたが、第50号を迎えました2014年9月号にオンライン情報誌としてリニューアルしたことを契機に月刊の発行とさせていただいております。

　創刊から100号の発行に至るまでの16年5か月にわたり、企業の経営・財務を取り巻く環境はめまぐるしく変化して参りました。会計ビッグバンと呼ばれる大きな会計国際化の流れを受け、企業の財務の自立が求められた時代から、その後のエンロン事件に端を発する内部統制や業務標準化の流れ、国際財務報告基準（IFRS）の広がりやリーマンショックによる国際的な金融緩和、さらにはESGなど新しいスタイルへの資本主義への変容など、100号の歴史を顧みることで、会員の皆様の経営実践の現場におけるこれまでの並みならぬご努力が伝わって参ります。

　今後も新しい流れを先取りしつつ、経営の現場に求められる実践的な観点に立った情報誌として会員の皆様のお役に立てるよう努力して参ります。
　今後とも会員の皆様の変わらぬご支援、ご指導を宜しくお願いいたします。

2018年11月
一般社団法人日本CFO協会
専務理事　谷口　宏

「CFO FORUM」全100号の変遷 ― 主要記事タイトル15選

　創刊号から100号までに掲載した記事から、その時代を映す記事タイトルをピックアップしました。気になる記事があれば今一度ご覧下さい。今後ともCFO FORUMを宜しくお願いいたします。
（※執筆者の役職は執筆当時のものを掲載しております）

創刊記念号（2002年6月10日発行）
■CFOフォーラム講演
経営環境は絶えず変化する
行天 豊雄氏（日本CFO協会理事長）

第8号（2004年3月10日発行）
■特集　財務マネジメント・サーベイ
「シェアードサービス活用戦略」
小畑 哲哉氏（エヌ・ティ・ティビジネスアソシエ株式会社　取締役アカウンティング事業部長）

第15号（2005年12月10日発行）
■特集　AFP Conference講演録
米国AFP年次カンファレンスに見る財務パーソンの動向

第28号（2009年3月10日発行）
■第8回 CFOフォーラム・ジャパン2008 講演録
人をつくり、人を結び、人を活かす経理・財務の人財育成
川上 徹也氏（パナソニック株式会社経理大学学長/日本CFO協会理事）

第37号（2011年6月10日発行）
■トピックス
Ｍ＆Ａにおけるプレイブックの活用
─Ｍ＆Ａに期待したシナジーを実現するために─
中田 宣昭氏（KPMGマネジメントコンサルティング株式会社 パートナー）

第41号（2012年6月10日発行）
■特集　財務マネジメント・サーベイ
経営管理に関するグローバル調査結果から見る
日本の課題
中澤 進氏（ビジネスブレイン太田昭和 会計システム研究所 所長/日本CFO協会主任研究委員）

第45号（2013年6月10日発行）
■特集　財務マネジメント・サーベイ
M&A巧者になるための処方箋
─M&A“力”偏差値の活用─
岡 俊子氏/西川 裕一朗氏/渡辺 敬次氏/田中 大貴氏（株式会社マーパルパートナーズ）

第48号（2014年3月10日発行）
■TREASURY FORUM
ROE（株主資本利益率）の3要素：
株式市場が最も重視するのは?
佐藤 円裕氏（ブルームバーグL.P.アプリケーションスペシャリスト 株式担当）

No.52 2014年11月号
■【特集】アナリシス
数字で見るIFRS任意適用企業
櫻田 修一氏/長谷川 直彦氏（株式会社アカウンティング アドバイザリー）

No.53 2014年12月号
■TECHNOLOGY WATCH
クラウドについてCFOが知っておきたいこと
［第3回］クラウドの優位性
小林 正文氏（日本マイクロソフト株式会社 業務執行役員 フィナンシャル・ディレクター）

No.63 2015年10月号
■エッセンシャルズ
欧米から学ぶ、生産性を追求する財務経理部門
藤井 一人氏/東 雅彦氏（プライスウォーターハウスクーパーズ株式会社）

No.70 2016年5月号
■Buisiness Trend
IoTの時代に会計・経営管理はどう変わる？
佐々木 大輔氏（free株式会社 代表取締役）

No.85 2017年8月号
■ストラテジー
「伊藤レポート」の公表から3年
JPX400企業の実績値から見える日本企業の
パフォーマンスと課題
スティーブ・スローマン氏/山下 哲生氏（PwCアドバイザリー合同会社/ M&Aトランザクション モデリング&バリューコンサルティング）

CFO NIGHT!! 2017
■プロフェッショナルセッション
経理業務へのRPA導入および運用事例
小林 友昭氏（株式会社クニエ Financial Management Transformation シニアマネージャー）

No.92 2018年3月号
■ファイナンシャル・マネジメント
金融とSDGs
堀内 勉氏（多摩大学大学院 特任教授/青山学院大学大学院 客員教授）

バックナンバーは以下よりご覧いただけます。
創刊号〜第49号（2014年6月10日発行）
第50号〜第100号

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経理財務部門改革の軌跡――グループ業務の集約で生産性2倍に挑む

中澤　経理財務部門の改革が進行中ですね。

板東　まず、国分グループそのものが2016年の1月より大幅に体制を変えました。全国の卸子会社を国分株式会社の支社と統合し、国分グループ本社と7つのエリアカンパニー（国分北海道、国分東北、国分関信越、国分首都圏、国分中部、国分西日本、国分九州）として再編、首都関東圏以外の各支社および卸子会社に分散していた経理部門を夫々のエリアカンパニーに集約しました。首都関東圏については、十数年前から国分ビジネスサービス（KBS）という子会社の事務センターに売掛金、買掛金、リベート管理、直送データ処理をアウトソースしているという体制をとっておりましたので、国分グループ本社の経理財務部と首都関東圏のKBSおよび首都関東圏以外のエリアカンパニーに経理財務部門があるという構造です。

　これを、これからの経理財務部門がどうあるべきかという観点で見直して「すべて集約をしよう」という考え方に至りました。現在は変化のスピードが非常に速く、「分散していると変化に迅速に対応できない」ということが、かなり現実化してきました。集約して、素早く変化に対応できる強い組織をつくりたいということです。

　2017年1月に国分ビジネスエキスパート（KBE）を設立し、国分グループ本社の経理財務部の社員と、首都関東圏がアウトソースしていたKBSの社員200人程を全員KBEに転籍。2017年6月1日から事業を開始しました。今後、KBEを母体として北海道、東北、中部、西日本、九州の経理財務部門を集約していくことになります。

財務経理部門の体制と役割

中澤　経理部門の体制と役割について教えてください。

本多　当社の財務本部は、財務経理部、海外経営統括部、海外法務室の3部構成になっています。

　財務経理部には、経理課、連結経理課、管理会計課の三つの課があり20名の部員がいます。連結経理課には、グループの連結を担当する部隊と、海外子会社の管理会計的な部分を担当する部隊がいます。後者は標準原価計算制度の海外子会社への導入等、海外の子会社を回って直接業務指導します。ここ数年、海外が急成長しており、売上の75%は海外となっています。人材を含めた経営資源も海外へ向けて投資していかなければなりませんし、海外子会社の経営管理の重要性が増しています。

　海外経営統括部は、海外の子会社の経営管理を統括する部隊で8名が担当しています。経営の指導や改善計画のスケジュール管理、設備投資計画等、さらには予算統制も含めて、海外子会社の経営全般に関わるサポートを一手に引き受けています。動いている経営そのものに関与していく、今、最も求められている部分でもあります。

　海外法務室は作ったばかりです。リスクマネジメントと海外法務の強化を狙って2名体制で動いています。

アナリシス

上場銀行に眠る32兆円の埋蔵金

　日本の上場銀行のほとんどは潜在的な負ののれんを抱えており、その総額は都市銀行9行で20兆円、地方銀行77行で12兆円という膨大なものである。ここでの「負ののれん」は、資本市場における潜在的な企業再生含み益となり得る。すなわち、日本の上場銀行には32兆円（都市銀行20兆円＋地方銀行12兆円）もの膨大な埋蔵金が眠っているのである。

　図1は上場都市銀行9行について、2018年6月四半期末の自己資本額と同年9月21日金曜日の株価終値で計算した時価総額を比較したものである。同様の計算を上場地方銀行77行に対して行ったものが図2で、図1並びに図2ともに、プラス値が「正ののれん」、マイナス値が「負ののれん」を意味する。一覧のとおり、日本の上場銀行のほとんどは潜在的な「負ののれん」を抱えており、この中で、「正ののれん」が出ているのは2行だけとなっている。地方銀行では「正ののれん」が出る銀行など1行もない。

グローバル・コミュニケーション

多言語環境の創造性

はじめに

　さまざまな言語・文化背景を持つ人びとが共に働く職場では、創造力が高まることはすでに多くの研究によって報告されている。多様な観点が集まることで、問題解決の選択肢が増え、別の方法と組み合わせて新しい代案を作り出す可能性が高まるからである。同様のことが、言語にも起きると考えられる。本号では、職場で作り出される新しい言語環境とその管理を考えてみたい。

多言語化する職場

　前号（「英語公用語化でも多言語対応」）で、仮に英語が社内共通語であったとしても、言語的背景の異なる社員が互いの言語を学び合うことの意義について触れた。共通語である英語に全てを任せるのではなく、日常的に使用する複数言語に触れあう機会を創出することで、距離感が近くなり、信頼関係や相互理解が深まる。

企業価値創造経営の本質［第13回］
資本構成を考える
（ペッキング・オーダー理論）

情報の非対称性とは何か

　過去2回の連載では、MM理論およびトレードオフ理論について考えてきたが、今回はペッキング・オーダー理論を取り上げる。「理論」とは言いながら、実務上腹落ちしやすい考え方であることが特徴といえよう。

　まずは、この理論の背景にある情報の非対称性について考えてみることにしたい。言うまでもなく、経営者は自社の業績の見通し、リスク、そして株価水準などに関して投資家と比較して多くの情報を保有するため、情報面で優位に立つ。もちろん、投資家も経営者がこうした情報優位性を活用して意思決定することを理解しているため、経営者の意思決定をシグナルとして投資判断に活用する。一方、経営者も自身の意思決定が投資家にとってのシグナルとなることを理解しているため、既存株主の利害に反するシグナルとなりかねない意思決定は回避しようとする。