組織の現場で行っている仕事レベルは、本当に企業が目指す期待レベルに応える水準になっているか。そこを本当に掴み、手を打っているか？

　特に、AIの進化を鑑みた時、人にしかできない仕事ができる人材作り競争を視野に入れた経営施策を本気でやっているか？

　同等水準のレベルの人材が入社したはずの会社同士が、いつの間にか人材の伸びが著しい会社と標準レベル以下の伸びに留まる会社とに違いが出てきている。

　「成功してきたのと同じ貢献を続けていたのでは失敗する」──ピーター・ドラッカーの言葉が大変意義を持つ時代になった。

　経営者が如何に今優れていても、環境が変化すれば通用しなくなる。会社の将来を支える人材を輩出し続けるカルチャーに転換し、人材が伸びる経営に転換する、進化・発展できる経営こそが人的資本経営の要だ。

　企業競争力の高い会社には、当たり前のことであるが、優秀な人材が生まれ、育つ仕組みや環境がある。特に、時価総額の高い企業ほど、各社それぞれの特徴にあった独自の仕掛けがあり、今後よりその傾向は増していくであろう。

　経営の進化を目指すことは、今どの企業においても避けられない重要なテーマになってきた。従来、同業他社よりも優れ、あらゆるステークホルダーから存在価値と評価が得られているかが重要視されてきた。現在では、ますます未来への期待値と企業業績が問われ、株価やブランドにこだわることが必然になってきた。その結果が経営者の評価になっているとみられている。

　トランプ関税ショックにより世界のビジネスルールが一変し、アメリカの存在意義のあり方も問われ始めている。同時に、なお一層の世界政治の混乱がいろいろな国で起きており、日本やフランス等の政治交代の状況から見ても、安定することが如何に難しい時代になってきたかを改めて問い直す必要がある。

　また、一方で、デジタルやAIの恐ろしいほどの進化を、どう上手く経営として活用するのかの競争を避けては通れない。

　統合報告書の重要性が注目される中で、人にしかできないことを如何にレベル高く担うか、AI等の進化を経営やビジネスに使いきれる戦略と実行が企業競争力を決める。

　経営において、トランプ関税ショック、そしてAIの進化と活用、これらを読み間違えると、大変なインパクトを受ける時代になったと見たほうが賢明と言える。

　数年前から、AIが人間の仕事領域に入り込み、仕事を奪う可能性があると語られ始めて久しいが、今や現実の現象として、具体的に出てきている。

　米国テック業界では、AIが人手を代替することを理由に雇用の縛りが出てきた。また、現在のAIが「優秀な大学生レベル」に達しているという理由から若手の採用抑制が加速している。さらには、トランプ関税における経済の不透明感の高まりにより、企業は雇用拡大にも慎重になっている。

　トランプ関税ショックが至る所で起き始めている。

　世界経済は混乱と混迷の中に突入し、残念ながら一寸先は闇という状況の中で経営の舵取りをしなければならない。

　既に業績見通しを大きく引き下げ始めている会社もあるが、第一次トランプ政権の経験を踏まえ、その時の発言行動の特徴パターンをしっかりと分析し読み取って、それなりの検討・準備を重ねてきた会社もある。

　また、業績見通しの修正には着手してはいないが、北米へのビジネス移管やビジネスの展開を組み直す会社もある。大きく影響を受けることを想定し、従来の投資の優先度を見直したり、延期、ひいては戦略の作り変えを始めた会社もある。

　一方で、リスクインパクトを厚めに捉えて、対策や対応に追われ、まだまだ見通しすることができずに、業績見通しが未定としたことで、株価暴落等の経営の混乱に陥っている会社もあれば、この数ヵ月をしっかりと見極めてから、焦らずことを決めるといった、経営余力がある横綱相撲を取れる会社もある。

　最近、20代にして部長へ抜擢とか、女性を経営者へ登用といったことが、人的資本の1つのやり方のようにもてはやされているが、本当にそうなのかを改めて問い直してみてはどうだろうか？

　そもそも、若手の登用においては、歴史的に見ると明治維新のほとんどにおいて、20代、30代の若手が日本を変える努力、活躍をしてきた。

　2025年を歴史的に振り返った時に、「転換の年であった」と言われるであろう可能性が高まっている。特に、AIの進化が人の仕事の本質を変え、AIエージェントを上手く使いこなせるかどうかが、経営の差に直結し企業の競争力を決めかねない。

　まず、最初に考えるべきは、地政学リスクが想像を超え、何が起きても対応することが可能な経営は難しく、従来当たり前と思ってやってきた常識が覆され、ことごとく再点検や再構築を迫られる可能性が高いことである。

　21世紀は対話の時代と言われ、如何に戦略的に対話を使うかが、企業の競争力に影響する時代になってきた。経営にどう対話を活かすか、その良し悪しが将来のビジネスを左右すると本気で考えている経営者も多い。

　しかしながら、世の中には、コミュニケーションが足りない、情報共有ができていない、ディスカッションをしない現場を生み出している事実もある。

　日々の短期的な利益や仕事に忙殺され、物事を放置しすぎたあげく、真剣に掘り下げることもせず、おかしいと思うことを問題視していながら、行動・発言する勇気を持たない人を生み出し続けてきた。結果、組織の健全性や修復に力を注ぐ人材が減り続けていることに歯止めがきいていない。いわば、事を荒立てず、無難にこなすことしかできない人材を多く生み出し、問題意識を持たずに作業をすることが仕事していることへとすり替わっている状況に打ち手が取れていない。

　人的資本経営とは、従来顕在化していなかった経営課題に取り組み、今まで未知数であった組織の力を引き出し、経営の質や会社の目指したいカルチャーの実現に向けて、しっかりとした組織人事の戦略アプローチと具体的な活動を計画的、意図的に可能にする経営活動を意味する。

　この活動を通じて、企業の価値創出を実現し、優位性のある差別化や企業競争力を高める組織能力を磨く経営の方向性を示すことになる。経営組織のイノベーションへのチャレンジを、継続的に行える経営に変えていくための経営と言える。

　先日、いくつかの企業のCHROの方々と話をしていた際にこんな意見を耳にした。いつの頃からか会社に対する愛社精神や、この会社で過ごした時間の尊さや会社への誇りを感じる人が非常に少なくなってきたと感じることが多いのだという。

　かつて、日本企業は年功序列、終身雇用であるがゆえに、会社の一体感を生み、圧倒的な競争力を持っていた時代（1980年代ジャパンアズNO.1と言われていた時代）があった。

　バックキャストで考えるというのが今経営の主流になっているが、10年後に振り返った時、おそらく2024年は時代の大転換（ターニングポイント）の年と言われることになるだろう。

　その一番の出来事は、昨年から話題になっている生成AI（ChatGPT等）が恐ろしいスピードで進化・学習をし続けており、様々なテクノロジーと組み合わさって、今までの常識を完全に覆し、世の中を変えるブレークスルーが起きつつあることだ。

　戦略とパーパスとカルチャーの三位一体が、経営変革の大事なカギになってきた。中でも、経営組織のイノベーションを目指す企業にとって、カルチャーの進化や革新なくしては、残念ながら成り立たない。しかし、ほとんどの企業は、戦略を問い直し、パーパス経営の徹底をしていながら、企業競争力につながるカルチャーについては大事だと思いつつも、しっかりとした打ち手が取られていない。

　本来あるべきカルチャーを目指し、そこへ向けて変えていく処方箋を本気で考え、実行しないといけないと捉えている企業がまだまだ少ない。というのも、カルチャーを変えることが簡単にはできないと思い込み、考えている節がある。

　「知識だけが意味ある資源である」と、ピーター・ドラッカーは言っている。 この言葉を真に受け止め、改めて企業運営のあり方を考え直す時が来た。

　コンスタントに、しかも、劇的に変化し続ける社会において、知識・経験の陳腐化は想像以上に早い。各企業はそれぞれに生き残りをかけて、パーパスをしっかりと確立し、会社のビジョンを掲げ、急速な環境の変化にどう対応するかを模索しているが、実際に対処できる十分な未来準備が、経営としてどのくらい整えられているのだろうか？

　いろいろな企業のお手伝いをしていると、今の経営スタイルをどう変え、どういう経営を目指すのかを真剣に考え、模索しているトップに遭遇することが多い。変化のスピードが加速している今、ビジネスモデルを変えるにも、テクノロジーのインパクトや価値を十分に理解しないと、あっという間にビジネスは変質する。

　だからこそ、企業は戦略検討の場を意図的に作り、短期的な視点に留まらず、未来からバックキャスト的な視点で経営環境を掘り下げる工夫をしている。

　1つの例として、コマツの事例は大きなヒントになるかもしれない。

　企業変革がなかなか進まない。羹に懲りて膾を吹いたり、思考停止に陥ったり、組織が自分たちなりの最適なやり方や行動思考から抜け出せていない。本気で改革をしないといけないという正常なる危機感が一部の経営層だけにしか持たれておらず、組織に埋め込まれていない。環境の変化にどうブレークスルーすべきかの青写真を持たずに、どうしようかと悩んでいるケースが多くの企業で見受けられる。その解決の糸口になる一丁目一番地に相当する課題は、組織風土、企業カルチャーに起因しているといった背景がある。

　まずは、時代認識と時代の変化点に敏感でない経営・人事では全く機能しない。

　混乱と危機は世の中に不幸と悲劇を生む。

　だが、それだけではなく、それを乗り越える力やエネルギーを生み出し、世の中に新たな可能性とビジネスを生み出してきたのは歴史が証明している。

　今、社会を取り巻く経営環境に対峙し、大変な状況を乗り越え、新たな世界をクリエイトする価値創出を実現できる企業が次のリーダー企業になっていく。そこには必ず、未来の扉を拓く志の高い経営と従来の発想に囚われない、大胆なビジネスリーダーがいる。

　テクノロジーが話題にならない日はない。サステナブルな領域を実現するのに、有望な技術は沢山あり、どれが主導権を握るか分からない。

　例えば、カーボンニュートラルという視点から見ただけでも、風力発電、高圧直流送電、太陽熱利用やペロブスカイト太陽電池や水素キャリア、脱炭素型コンクリート等々、挙げればキリがないほど有力なモノが多い。

　また、半導体領域に関していえば、昨年末の半導体不足によるサプライチェーンの弱点やウクライナ侵攻以降の世界における地政学的なリスクが表面化し、自前開発に力を入れたりするなど、従来以上にリスク分散をどう考えるべきかが問われている。

　一寸先は闇と言われているが、いま世界で起きていることは、まさにこれまでの常識や想定の範囲を超えている。

　3月10日、米シリコンバレーバンク（SVB）が経営破綻した。

　昨年末の段階では全米16位の資産規模を持つレベルにあったが、この短期間に破綻してしまったことは金融市場に大きなインパクトを与えている。それも大手の金融機関が救いの手を差し伸べた上での失敗。事の重要性は大きい。

　今年に入って、スタグフレーションの色彩が高まり、グローバル経済はますます不透明感と厳しさが増して来た。先を読めない中で、洞察力を磨き、変化の兆しを察知し、未来予測準備力をどう高めるかが問われている。

　そのような中での経営の舵取りは難しく、経営チームの経営総合力と経営手腕が問われている。多くのCFOは、こうした厳しい経営の荒波にどう対処するかに日々直面している。