第6回　いかにしてイノベーションを成功させるか？
――全体最適のイノベーションマネジメントを学ぶ

第5回　いかにしてプロジェクトをより早く仕上げるか？
――全体最適のプロジェクトマネジメントを学ぶ

第4回　いかにしてリードタイムを短縮するか？
―全体最適の生産管理を学ぶ

第3回　いかにして欠品せずに過剰在庫を削減するか？
―全体最適のサプライチェーンを学ぶ

　「なぜ在庫は過剰なほどあるのに、欠品があるのか？」

第1回　あなたの組織の制約とは何か？
―全体最適のマネジメント理論を学ぶ

　全体最適と部分最適——どちらの方が組織にとって良いことだろうか？

　ほとんどの人が全体最適の方が良いに決まっていると考えるに違いない。ところで、あなたの周囲を見渡してほしい。全体最適と部分最適、どちらの行動の方が目に映るだろうか？

米国におけるコントローラーからFP&Aへの変遷

　米国では、1938年に発生した会計粉飾事件であるマッケソン・ロビンソン事件を契機として、公表財務諸表の正確性に対する第一義的責任を企業経営者に要請することとなった。この動きに呼応して、コントローラーの設置が上場企業を中心として広まり、一方、GEにおける残存価値計算やデュポン社における投資利益公式の開発をはじめとして企業内における管理会計手法も進んだ。管理会計論は、コントローラーを養成するための会計教育を展開しようとする努力の中から展開されたものであり、米国の多くの企業では、株式市場からの要請に応えるために、経営管理体制の核としてコントローラーを設置した（図1）。

主計機能の変質

　新時代における経理・財務本部内の組織検討の3回目は、経理部を取り上げる。デジタルテクノロジーの進展により、最も影響を受ける部門が経理部である。これまで経理部員は、簿記の知識とスキルを身につけなければ仕事にならず、深い会計知識と高い簿記のスキルは、経理・財務部員の誇りでもあり、キャリアモデルとして崇められていた人材像でもあった。まず、経理部員のあり方に大きな変化をもたらすことになる新しいテクノロジーについて確認していきたい。基幹システムそのものの変化としてとらえるべきERP、経理部の作業方法や人材に要求するスキルに影響を与えるRPA、そして、会計情報の保管および共有の発想の転換をもたらすクラウドを例に挙げる。

内部監査機能の変質

　新時代における経理・財務本部内の組織検討の2回目は、内部監査チームを取り上げる。そもそも、内部監査チームを持たない企業も散見されるが、粉飾決算などの企業不祥事で大きく信頼を失う事例が相次いでおり、コンプライアンスが重視されているビジネス環境において、内部監査チームの設置を検討すべきであろう。しかし、既に内部監査チームを有していている企業においても、デジタル化やAIの潮流の中で内部監査チーム人員の持つべきスキルセットは大きく変わってくる。

財務部の変化

　本連載の第2回からは、各機能の部署を個別に検討する。まず、第一に取り上げるのは財務部である。財務部は、資金逼迫時には資金調達の主要な機能を持ち戦略的にも重視されていたし、現在でも資金逼迫状態での経営を強いられている企業や中小企業には大きな変化はない。しかし、フリー・キャッシュ・フローがプラスの状態が続き手元資金が豊富に残っている企業においては、戦略的意味合いが弱くなることは否めない。財務部部門員への教育不足であったり、育成計画自体が作成されなくなったりしている状況は、残念ではあるが現実の姿と受け止めざるを得ない。

　しかし、財務部を取り囲む状況は大きく変わってきている。まず、戦略環境では資本コスト経営が強く意識されるようになった。コーポレート・ファイナンス機能が、単独の財務戦略から事業戦略と結びついた全社戦略に組み込まれることとなり、社内での注目度は一気に上がった。これに伴いトレジャリー機能も強化することが求められるようになる。コーポレート・ファイナンスが対外的な役割、会計では財務会計的な役割を果たすのに対し、トレジャリーは、社内におけるプロセスを整える役割、会計では管理会計的な役割となる。財務部門はその両方を司る必要が求められている。

会計ビッグ前夜と会計ビッグバン

　新時代の経理・財務の組織や役割を考えるときに、管理部門全体の変遷を理解する必要があろう。戦後から高度成長時代には、経理部、財務部、社長室、労務部が管理部門として設置された主な機能組織である。経理部は、簿記を主軸に会計報告を行い、財務部は、メインバンクシステムを支える企業側の職務を担うために設置された。労務部は、小さい本社と大きな現場を支えるために、組合を含め労務業務を中心に構築された。事業部制導入までは、社長が戦略を設定する主体であり、社長の戦略をサポートする機能として社長室などが設置された。米国を中心に展開されたコントローラー機能は、日本でも当時の通産省が推進を試みたが、日本では全く採用されなかった。背景としては、株式市場の機能が弱かったことに加えメインバンクシステムが社会経済基盤として構築されたので、会計が企業経営の指針として使われず、外部への経営報告としての会計の必要性は高くなかったことなどが挙げられよう。さらに、戦略設定やモニタリングには社長室が機能していたので、会計からは分断されたプロセスが設計された。

異文化でのコミュニケーション

　企業活動がグローバル化するにしたがって、CFOや経理・財務分部門から事業部や子会社へのコミュニケーションもグローバル化に適応させなければならない。CFOとして考慮しなければならない項目は、ファイナンス・アカウンティングのリテラシー習得率と共に異文化におけるコミュニケーションのとり方にも考慮して職務を遂行する必要があるということであろう。異文化に関しては、エリン・メイヤー（INDEAD客員教授）の『異文化理解力（原題The Culture Map）』に国別の行動・思考分野における特徴を分類した研究成果がある。ここではビジネスやCFOが注意すべき行動・思考分野を取り上げる。

ROE・ROIC論争にどう対峙すべきか

　日本ビジネス界におけるファイナンスや会計リテラシーの低さが強く指摘されるようになってきている。その根底には、株式市場における日本企業への評価が著しく低く、その原因として企業における経営目的や経営目標の設定に「資本コスト」概念が不足していることが挙げられている。筆者は米国系企業に長く身を置いたこともあり、米国系企業と比較した場合にファイナンスや会計リテラシーの不足に対しては疑いの余地はないし、日系企業の経営者と話しても資本コストを十分意識しているとは思えない状況に多く遭遇する。しかし、その対応策として打ち出されている方向性、特にマスメディアでの捉え方には大きな疑問が残る。筆者が特に問題視しているのは、企業における役員、部長、担当者すべてにおいて資本コストを理解するリテラシーを求めている点である。資本資産価値モデル（CAPM理論）やランダム・ウォーク理論をすべての従業員が理解する必要性は本当にあるのかとの疑念はぬぐえない。問題の根底は株式市場における評価が基点になっているので、金融従事者の問題意識がそのまま全体的な問題意識として伝播してしまったことにある。ファイナンス理論そのものや、その運用方法を熟知せずに展開を促進しようとしたことが、全方向への包囲網的な発想につながっていると思われる。そして、それに対する反発、特に企業経営者からのROEへの反発が生まれる原因ともなっている。経営者、特に社長の理解なくして資本コスト経営を正しい方向へ導くことはできないだろう。

CFOの役割の歴史的考察

　CFOの役割を論ずるにはCFOの定義が明確になっている必要があるが、日本では定義そのものが不明確であることが、この議論を複雑にしている。CFOは米国企業でいち早く取り入れられ、日本よりかなり明確な定義とコンセンサスが組まれている。株式市場を中心に戦後経済を組み立ててきた米国では、ステークホルダーに対し適切な財務報告を行うとともに株主要求を踏まえた経営を遂行する必要から、財務指標での経営手法がいち早く組み込まれた。この過程で「コントローラー」の職位が創設され、コントローラーはトレジャラーと双璧で経理・財務の基点で経営に加わっていた。コントローラーは、戦略のPDCAを回す社長の右腕として経営陣の中でも重要なポジションとして位置づけられてきた。1990年代に、ファイナンス理論の高度化・精緻化が進み資本コスト概念が企業経営に組み込まれる一方で、会計報告における会計理論の精緻化も進んでいった。コントローラー制度は、外部報告機能と事業支援機能を分割することによって消滅するとともに、トレジャリー機能にもファイナンス機能が付加されることとなった。さらに、株式市場や投資家は、過去の財務報告以上の企業情報を要求するに至り、IR（インベスター・リレーションズ）が新たな職責として設置された。そして、すでに社長の右腕として経営の舵取りを行っていたコントローラーが、トレジャリーおよびIRの職域も統轄することでCFOの役割が確立してきた。

Treasury トレジャリー

　株主資本コストへの関心が高まり、コーポレートファイナンスヘの意識や対応策が盛んに議論されるようになってきたが、遅れているのがTreasury分野である。会計が財務会計（外部報告目的）と経営会計（経営管理目的）に分かれるように、金融資金分野でも、外部との取引を中心として捉えるのがコーポレートファイナンスであり、経営管理を中心として捉えるのがトレジャリーであると区分することができる。したがって、CFOにとって非常に重要な管理項目である。

価値創造プロセスを知る

　CFOとして最も大切な役割は、企業価値を上げることである。価値と価格の違いを加味して定義すれば、企業活動を通じて企業が社会に与える社会的価値を上げることを視野に入れる必要がある。企業が提供した商品やサービスが、使用者や利用者にとっての社会価値向上に貢献することで、社会からみた企業の価値も上昇する。そして、株式市場や商品・サービス市場を通じて、社会的価値の上昇に応じた分だけ企業価格を上げることができる。したがって、CFOは、企業がいかにして自社の商品やサービスが社会的価値を上げていくのか、その価値創造プロセスを理解しなければ職務を遂行できない。今回は、実例として3Mの価値創造プロセスを説明する。

価値創造プロセス

　今回から2回に分けて、企業における価値創造プロセスを議論していきたい。CFOの役割で最も必要な項目は、企業価値の最大化である。そして、企業の社会価値創出が叫ばれている中で、CFOは企業における価値創造プロセスの理解、測定、そして持続的強化、進化を行っていく必要が出てきた。また、情報公開のカテゴリーも財務諸表中心の開示からESG情報や統合報告書での価値創造ストーリー公開へと進化してきており、CFOの取り組みもギアチェンジを要求される喫緊の課題にもなってきている。

社長や事業担当の求めている時間感覚とは

　経営会議やビジネスレビュー会議で、財務数字で事業を検証するときに過去の財務諸表を使っていないだろうか。社長や事業担当役員の参謀役であるべきCFOや経理・財務部門が、会社全体の視野を過去に引き付けていないだろうか。PDCAを展開するには、経営判断からより大きな効果を出すことを考えなければならない。時間が将来へ延びれば延びるほど、その効果や適用範囲は大きくなる。しかし、今月の財務数字に対しての修正アクションは、生産途中の項目について決断をする程度しか裁量の余地は残っていない。今後6カ月間であれば、新規受注、生産活動、マーケティング新機軸などの広い分野をカバーする可能性がある。さらに、数年後であれば、新製品開発、人材育成まで広げることができる。社長や事業担当役員の視野は、より将来へ、より社外へ向いているのが通常である。CFOや経理・財務部門が信頼されてはいるが過去数字のみでの経営支援をすれば、社内全体が過去志向に陥り、経営裁量権を縮める方向へ導いてしまう。この問題に気づいている社長や事業担当役員は、過去へ導くCFOや経理・財務部門を経営管理の主要業務から外してゆくだろう。いずれにしても、CFOや経理・財務部門にとって好ましい状況ではなくなる。社長や事業担当役員は、現在遂行している戦術やこれから実行する戦略の財務的有効性を知りたいのである。先月の財務数字の分析から3カ月前に生産した製造原価の材料の価格差異や6カ月前に受注活動していたときの価格設定の課題を今更ながらに深彫りされても、手の打ちようがないか、既に対策を実行済みである。

Accountability

　CFOの職位が注目を浴びるようになってきてから、CFOの定義に対して多くの議論や試みが行われている。CFOは、会社法や制度によって設置されるべきものではなく各社の意向で独自の職務分掌で決めるものではあるが、従前の経理担当役員や財務担当役員とは違う役割が期待されることに異論は見当たらない。そして、多くの議論の共通認識となっていることは、役割は社長の右腕・参謀、社長の女房役など、社長に寄り添い、会計ツールを使いこなして経営の一端を担うことが求められている点である。

　ここで会計ツールをどの様に捉えるべきかが問題になる。Accountingの語源になっているAccountabilityの取り違いが、会計ツールの目的を曖昧にしてしまい、CFOのあるべき姿を間違った方向に導いているかもしれない。Accountabilityは「説明責任」のみとして理解していないだろうか。説明責任だけであれば、財務報告書を作成し、目標達成ができなかった場合には、その原因や事実を説明できれば責任は果たしたことになる。しかし、Accountabilityには、「執行責任」や「結果責任」の意味もある。したがって、Accountingとは、目標必達のために使われるツールであり、CFOには「結果責任」も伴う。できないこと自体が問題となるので、できなかったことを論理的に事実に基づいて説明したとしても責任を全うしたことにはならない。CFOが意識すべきことは、全面的に事業責任を負う社長に寄り添って経営の舵を取る以上、「説明責任」だけに逃げることは許されないことであり、「執行責任」を共にしなければ社長からの参謀としての信頼を得ることはできないだろう。したがって、会計ツールを使う目的として、いかにして財務目標を達成することができるのかを考える必要がある。