今日の世界情勢の不透明性、不安定性が、私が冒頭にお話ししたいことの中心課題である。世界を見回してみると、あらゆることがマイナス方向に向かっているように思いがちになる。しかし、同時にプラスの面がないわけではない。マイナスをいかにプラスに変えるか。それが、今日求められていることであろう。

　第二次世界大戦後の世界秩序は、米国を中心とした自由貿易主義体制あるいはブレトンウッズ体制（米国を中心とした為替の安定を図る金融体制）の下で、「世界がより自由で開かれて、人々が自由に交流し、貿易投資が自由になればなるほど、世界は繁栄していく」という考え方を基本としてきた。

　ところが、近年、「果たしてその前提は正しいのか」と疑問を呈するような事態が、世界のあらゆるところで頻発している。世界の自由主義的なリベラルオーダー（自由と自由主義を基調とする国際秩序）は「退潮しているのではないか」「今後維持していくのは難しいのではないか」という懸念が出ている。

　ことに冷戦終了後、世界のリベラルオーダーのために我々と共に動いていくと期待されていた中国やロシアが、そうでもない方向に動いている。このことの意味を私は重く受け止めている。

　本日は日立の概要と構造改革のあゆみ、コーポレート・ガバナンスへの取り組み、そして現在推進中の2021中期計画とそれを支える財務のデジタルトランスフォーメーションについてお話ししたいと思う。デジタルトランスフォーメーションについては、まだ緒についたばかりではあるが、「未来志向」の取り組みを紹介したい。

米国でのリストラクチャリング断行―激変する環境変化の中で

　私は1979年、日立製作所に入社し、茨城の大みか工場配属となり、会計・原価を担当した。同じ工場の1年先輩で制御システムのソフトウェアの品質保証を担当していたのが現社長の東原敏昭であった。94年に日立アメリカ（日立製作所のアメリカにおける事業統括会社）に異動となり、サンフランシスコオフィスの財務を経験した後、日立アメリカの管理部門全体に関わる仕事に就いた。

夢中で働く状態を90分間つくれば生産性は倍増する

　今日は、まず皆さんに二つの簡単なお願いをしたい。一つは、好奇心を持つということ。CFO（Chief Financial Officer）が数字を見たとき、好奇心のレベルによって会社が変わる、世界が変わる可能性があるからだ。ある研究によれば、日本人は世界中でいちばん好奇心が低いというエビデンスがある。その研究によれば、20歳の日本人は65歳のスウェーデン人と同程度の好奇心しか持っていないとされている。今日はぜひそのステレオタイプを破ってもらいたいと思う。

　もう一つは、集中してもらいたいということ。日本人は、おそらく仕事に最も集中している民族である。緊張感が表情ににじみ出るほど集中して働いている人もいる。それも素晴らしいことかもしれないが、人は緊張して働くと結果が出ないということを、ぜひ頭に入れておいていただきたい。ポイントは、好奇心を持って、集中して、落ち着いて働くことだ。

パネリスト（ご氏名50音順）

高倉 千春 氏

味の素 理事
グローバル人事部長（CHRO）

名取 勝也 氏

名取法律事務所
代表弁護士

日戸 興史 氏

オムロン取締役執行役員
専務CFO兼
グローバル戦略本部長

花田 琢也 氏

日揮ホールディングス
常務執行役員
Chief Digital Officer
デジタル統括部長、
人財・組織開発管掌

モデレータ

昆 政彦 氏

スリーエムジャパン代表取締役 副社長執行役員
一般社団法人日本CFO協会 理事／主任研究委員

昆　本セッションは、パネリストにCFO、CHRO、リーガル、CDO（Chief Digital Officer）と、各コーポレートファンクションのトップにご登壇いただきました。コーポレート機能が企業の価値向上に貢献するために我々はどう変わらなければならないか、また、CFOがもう一段高みを目指すにはどうすればいいかを中心に話を進めていきたいと思います。
　その前に簡単に自己紹介させていただきます。スリーエムは、世界200以上の国でビジネスを展開しています。社員数は世界で9万人。売上328億ドル（約3.5兆円）の65％が米国外で占めるグローバルカンパニーです。また、利益と社会価値の創出の両立に腐心しており、2019年のROESG（日本経済新聞）世界ランキング第8位になっています。
　さて、「我々は戦略的な部門にならなければならない」と言ったとき、おそらくほとんどの人は「もう戦略的な仕事をしている」と答えます。本当にそうでしょうか。会社の中には、何十、何百もの戦略があります。例えば、経理には財務の戦略、トレジャリー戦略、キャッシュマネジメント等があり、人事にはリーダーシップデベロップメント、リソースアロケーション等があります。事業部には事業戦略があり、マーケティングや技術等の機能戦略もあります。
　本日のディスカッションは、それらすべてを束ねる企業（全社）戦略についてです。「企業戦略に対してコーポレートファンクションが連携して遂行する体制になっている」ことが、「戦略的部門になる」ために最も重要な点です。これは簡単なことではありません。企業戦略がはっきりしない場合は、企業戦略確立の機能を、コーポレートファンクション（スタッフファンクション）で持たなければなりませんし、戦略には必ずSDGsが入ってきます。
　米国の現代思想家ケン・ウィルバーは、社会の価値観や構造の変化を「インテグラル理論」として提唱しました。インテグラル理論では、変化の過程を3つに分け、オレンジ、グリーン、イエローに色分けして表しています。
　1段階目のオレンジの世界は、「科学的達成感」や「実力主義」「唯物主義」「物質的な利益を追求しゲームの勝者は高い報酬を得る」という、今、我々が考えている企業のやり方そのものです。これはかなり古い価値観になっています。
　2段階目のグリーンの世界は、感受性豊かな「個人主義」です。「価値観を重視する文化と心を揺さぶる存在目的」「ダイバーシティ」「エコロジーへの関心」が高まり、企業や社会の中にいたとしても自分自身の存在価値が重要となります。これが今、企業が目指そうとしている世界でしょう。
　さらに進んだ3段階目のイエローの世界は、統合的な段階へ到達します。自律的な「ティール組織」により、全体が統一化され、組織の上下関係なく、個々人が自律心を持ちながら活動し、それが緩やかにつながっていく。それが目指すべき姿とされています。
　こうした変化の過程で問題となるのが、オレンジとグリーンの間にある「ICT（情報通信技術）適応の壁」です。社会勢力の約50％は第一段階のオレンジに留まっており、「ダイバーシティが重要だ」と言いながら、グリーンの段階にある社会勢力は15％、イエローは5％に過ぎません。
　デジタル化の波に乗れない古い価値観を持った人たちがいちばん上にいる社会では、オレンジからグリーンへの変化のハードルはかなり高く、破壊的なことが起こらなければ次のステージに移れないとされています。
　これは社会の話ですが、今、会社の中でも同じことが起こっているのではないでしょうか。古いオレンジの考え方で「物質的な利益を求めればよい。給料が高くなることで生きがいを感じる」と思っている層と、感受性豊かな個人主義的なグリーンの考えを持つ若いジェネレーションとのギャップが、実は会社の中にあるのではないでしょうか。そうであれば、このギャップを取り除くことが、次のステージに移行するための重要なポイントとなります。
　個人的な思いも含めてお話しすれば、「真・美・善」の3つが正しい三角形になっていることが、人間としても企業としても極めて重要だと私は考えています。「真」とは科学的に証明することです。企業の成長を科学的に証明するのは、デジタル・数字・財務的な数字で、効率性や合理性を求めます。「美」とはアートです。ここでは、共鳴や感動があって、それにより自分の生きがいや存在価値というものを認めていきます。「善」は倫理です。信念や正義、道徳といった、いわば「真」と「美」の相反するところをつなぎ合わせるような信条的なものです。
　この3つを企業に当てはめてみると、「真」は財務情報、「美」は非財務情報、そして2つをつなぐ「善」が起業哲学となります。
　「真」と「美」の考え方を、中期計画の立案を例に少し具体的に考えてみます。デジタル化の考えで、過去の数字を積み上げて、5年後の姿を数字だけで表現しようとするのが「真」です。私も中期計画でときおりそうしたものを作りますが、作っている私自身、全然ワクワクしません。ワクワクしないものを実行しようとしても、当然共鳴を呼ぶことは難しい。中期計画は何もないところに将来像を描いていかなければなりません。数字で表せない夢や思いを将来像に吹き込むには、芸術的なセンスが必要になってきます。それが入ってくることで、ワクワク感が生まれます。
　人事的な人財評価の観点から「真」と「美」を考えてみましょう。例えば、資格や知識による評価は「真」の世界でしょう。しかし、人間の評価はそれだけではありません。例えば、「会社をどのくらい好きか」「仕事へのモチベーションの高さ」といった、仕事に対するワクワク感が実は非常に大切です。そうした評価は「美」の世界です。評価一つとってみても、「真」と「美」がとても重要になります。
　ただし、「真」と「美」は相容れない部分があり、それをつなぐのが信条や哲学といった倫理的な「善」の世界になるわけです。これによって「真」「美」「善」のトライアングルがきっちりと有機的に結びつく。
　機能的な面から見れば、数値的な「真」を取り扱うのはCFO、ワクワクさせる「美」はCHRO、ルールを超えた倫理的な文化を根付かせる「善」はCOOの役割でしょう。最終的にこの3つが有機的に機能して連携して会社の中で動けるようになると、会社の価値は上がっていきます。本日は、この3部門の方にもご登壇いただいておりますので、それぞれの視点からお話を伺いたいと思います。
　それでは、パネリストの皆さま自己紹介からお願いいたします。

パネリスト（ご氏名50音順）

高倉 千春 氏

味の素 理事
グローバル人事部長（CHRO）

名取 勝也 氏

名取法律事務所
代表弁護士

日戸 興史 氏

オムロン取締役執行役員
専務CFO兼
グローバル戦略本部長

花田 琢也 氏

日揮ホールディングス
常務執行役員
Chief Digital Officer
デジタル統括部長、
人財・組織開発管掌

モデレータ

昆 政彦 氏

スリーエムジャパン代表取締役 副社長執行役員
一般社団法人日本CFO協会 理事／主任研究委員

コーポレート部門はいかなる価値で戦略部門になれるか

昆　ありがとうございました。「コーポレート部門がどういう形で戦略部門になっていけるのか」「戦略化を阻害している要因とその解決策は何か」について、議論していきたいと思います。
　先ほど名取さんからIBMの紹介がありましたが、私もスリーエム、GEにいた経験から、米国企業でグローバル化を果たすための一つの大きな柱は、「社内言語は会計」であることです。「会計の社内言語化」はグローバル化における最低限必要な条件であろうと私は理解しています。会計の社内言語化なくして全体最適はなしえません。そういう意味では、米国企業のCFOもしくはCFO部門のステイタスは日本企業とは少し違います。ここが、日本企業がしっかりと打ち立てなければならない部分であり、本日ご来場の皆さんが力を発揮すべきところだと思っています。
　名取さんはCFOとは少し異なる視点をお持ちだと思います。先ほどご紹介いただいIBMのグローバル化を踏まえて、「日本企業のグローバル化にあたって阻害要因になっているものは何か」「何を変えればいいのか」についてお願いします。

トップポリシーなくしてグローバルマネージなし
―日本人が抱える3つのハンディキャップ

名取　一つ目「グローバルの視点を持つとはどういうことか」と相談に来られる皆さんに、私はあえて極論を申し上げています。IBMの経験から言えば、明確なポリシー（方針）を決めて、基本的にはトップダウンで全世界にエンフォースする。議論を重ね、説得し、理解を促し、それでも最後まで納得しない人には出ていってもらう。極めて単純かつ一方的な経営のスタイルです。しかし、こうした強いトップダウンがなければ、グローバルできっちりマネージできないのではないかと思います。そのとき私自身も感じた日本人のハンディキャップの一つは、コミュニケーションスキル、つまり「言語のハンディキャップ」です。「日本語で話せれば説得できるのに！」と、私も何度も悔しい思いをしたものです。これから先も、残念ながら日本語が世界の標準語になる可能性は極めて低いでしょう。
　二つ目は、「気力のハンディキャップ」です。日本人は、「それぞれの国で、異なる考え方の人がいて、それなりに言い分も理由もあるだろう」と考えがちです。米国人は、基本的にはそうした考えはありません。「本社で決めたことが正しい。従うように」というのが一般的です。もちろん、徹底的に議論や説明をしてくれますが、最後は「嫌なら辞めろ」というスタイルです。日本人にとっては、これは「文化の壁、気力の壁」と言えるでしょう。
　三つ目は「体力の壁」です。時差の壁と言い換えてもいいでしょう。かつての私の上司であったアジアパシフィックのジェネラルカウンセルの担当領域のアジアパシフィック地域は非常に広く、時差の広い地域です。にもかかわらず、上司は四六時中電話をかけまくり、メールを打って、報告を上げさせて、すべてチェックしていました。上司は2代続けて家庭を持った女性でしたが、私生活を犠牲にするほどのハードワークをこなしていました。
　私は「アジアパシフィックのジェネラルカウンセルのキャリアを考えてみたらどうか？」と問われたとき、「私はけっこうです。とてもできません」とお断りしました。「言葉も気力も体力ももちません」と。アジアパシフィック地域でもそれだけのハードワークですから、グローバルで行うにはさらに大きな負荷がかかります。米国企業のエグゼクティブを見ていると、すべてをなげうって仕事に没頭していました。そこには微塵の迷いも感じることはありませんでした。同じようにやるべきだと申し上げているわけではありません。そうした経営スタイルの人たちがアメリカの企業をけん引しているのは、一面の事実であろうと感じています。

昆　ありがとうございます。弁護士事務所開設後の名取さんのパワーの素晴らしさは拝見しておりました。それでも足りないとなると、グローバルをけん引するにはすさまじい体力と気力が必要だというメッセージと受け取りました。

　私はこれまで（株）クレオ、ヤフー（株）、グリー（株）の上場企業3社でCFOを務めてきた。本日はこれら3社で経験したことや局面ごとに下した判断などを中心に、あまり教科書的な枠にとらわれず、さまざまなトピックを論じていきたい。

分科会1 ：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール南
人財を中心にビジネスを成功に導く
デジタルトランスフォーメーション

ジェイムス ハーキン 氏

APJ Director – Workday Financials

経営人事におけるデジタルトランスフォーメーション（DX）推進の要は人事とIT改革（デジタル化推進）であり、社員をイノベーションの起こせるDX人材として育てその土壌となる組織を作ることが必要です。これを実現するためには老朽化した人事ITシステムの刷新に取り組む必要があります。先進的なグローバル企業が導入するグローバルで活用できる人財管理システム（HCM）を核とした全社的なITシステムを構築することでイノベーションとビジネスの成長をサポートする組織作りを支援します。

ランチョンセッション
AIによる経理部のコスト削減施策

森 啓太郎 氏

ファーストアカウンティング株式会社 代表取締役社長

島田 昌和 氏

パーソルイノベーション株式会社 イノベーション推進本部
ラクフィスユニット Marketing and Development Officer

枡田 健吾 氏

ソフトバンク株式会社 カスタマーケア&オペレーション本部
営業推進統括部 業務システム部 RPA推進課

2020年の改正派遣法施行により、派遣の継続上限が3年になることに加え、正社員と同じ給与水準にするべく、通勤手当、賞与、退職金といった負担が発生し得る。人件費が高騰する中、いまだ経理部に紙の証憑情報の手入力といったルーティンワークをさせていないだろうか。 経理会計業務に特化したファーストアカウンティング株式会社のAI「Robota」で、経理部の業務改革に着手するチャンスが到来した。

分科会2 ：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール北
戦略アドバイザーとしてのCFO組織
～データドリブンオペレーションが示すDXの道筋～

笛吹 俊之 氏

ジェンパクト株式会社
トランスフォーメーションサービス ディレクター

デジタル時代のCFO組織には、データを起点とした戦略立案部隊として、事業に貢献する組織への変革が求められている。 そのためには、効果的なデータ活用の仕組み＝データドリブンオペレーションにより、実務型業務領域を徹底的に効率化、高度化し、 経営戦略支援や業務支援の人財を確保することで、財務分析・戦略立案力を強化していく過程が必須である。 本講演では、未来に向けてのCFO組織の主要なテーマと、その実践に向けた方向性について、 RPAからAIへと進化する最新のデジタル活用事例に、具体的なアプローチやソリューションを交え考察する。

分科会2 ：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール北南
デジタル時代を支えるファイナンス人材像と
実現のためのソリューション
～Future of Finance～

高見 陽一郎 氏

EYアドバイザリー・アンド・コンサルティング株式会社 パートナー

企業のファイナンス部門に対する要求・要望の水準は年々高くなる一方で、同時に、CFOやファイナンス・マネジメント層は、ファイナンス部門の働き方改革やDXといった改革にも取り組むことが求められています。こうした中、企業の持続的成長を支援する将来のファイナンス部門にはどのような人材が求められるでしょうか。このセッションでは、将来必要となるファイナンス人材像とそれを実現するためのEnablerについて考えてまいります。

分科会3 ：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール北
バリューアップファイナンスの実現によるDigital経営改革

藤田 晋 氏

アビームコンサルティング株式会社
P&T Digital ビジネスユニット FMCセクター シニアマネージャー

多くの企業において、経理・財務部門は長らくコストセンターの扱いを受けてきたが、 今こそAIをはじめとしたDigital技術を活用し、企業の付加価値向上に寄与する組織へとモダナイゼーションを図るべきである。 従来の機能・役割に留まることなく、如何にバリューアップを実現していくのか、Digital技術の活用事例を交えながら説明する。

分科会3 ：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール南
財務がリードすべきグローバルグループガバナンスのポイント
～指数的に増えるリスクに効果的に対処するポイントは支払プロセスにあり～

小松 新太郎 氏

キリバ・ジャパン株式会社 代表取締役社長

下村 真輝 氏

キリバ・ジャパン株式会社 ディレクター、トレジャリーアドバイザリー

今年5月に実施した調査において「今後1年に想定される財務リスク」の1位が不正リスク（内部）2位が不正リスク（外部）であった。支払い（決済）における不正や送金ミスなどで企業は一瞬にして多額の損失を被ることになる。急激に増加する不正な支払いや詐欺を未然に防ぐために、グローバルなガバナンスの強化が今やCFOの喫緊の課題となっている。IT化が進む時代のなかでいまだに取り残されている支払プロセスをどのように改善するかについて調査結果もふまえてお話したい。

分科会4 ：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール北
新しい時代における財務・経営管理部門の役割

高塚 大然 氏

アクセンチュア株式会社
マネジング・ディレクター 通信・メディア・ハイテク本部
財務・経営管理グループ統括

変化が激しいデジタル時代においては、企業はDisruptionを前提としたビジネスモデルを構築し、実践していく必要がある。このような変化が激しい時代の中で、財務・経営管理部門はこれまでのオペレーションの効率化、高度化（高度な事務サービスの提供者）に加えて、不確実な経営環境の中で企業経営や事業管理といった経営戦略の策定・実行のアドバイザーのミッションを担うことが求められつつある。その財務・経営管理部門に求められる役割を考えていきたい。

分科会4 ：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール南
プロセスマイニングを用いたグローバル企業の
ファイナンス業務高度化の潮流
～RPAの前に必要な透明性の確保～

小林 裕亨 氏

Celonis株式会社 代表取締役社長

多くの企業でRPA化が進められているが、徐々にその効果を感じにくくなっているのではないだろうか。RPAは個人の作業を対象とすることが多く効果は限定されがちだ。より大きな効果を出すには、より広い範囲で業務の可視化を行ったうえで見直すアプローチが必要になる。本講演では、プロセスマイニングというアプローチにより、これまでできなかった業務可視化・分析を活用し大きな改善効果を上げているグローバル事例とその考え方をご紹介する。

分科会5 ：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール北
アジリティ経営への変革
～事業環境の変化への対応力を高めるデータマネジメント～

伊藤 嘉昭 氏

PwCあらた有限責任監査法人
執行役 マーケット担当 パートナー

急速な海外事業の拡大の一方で、国際情勢と経済が不透明感を増す中、刻々と変化する市場動向を捉え、迅速に次の手を判断し実行できる「アジリティ」な組織への変革が求められている。 M&Aやカーブアウトなども選択肢に、組織を機動的に再構築していく「アジリティ」組織を支える基盤となるのが「データ」である。中でも、CFO以下財務部門は経営資源の有効活用という観点から、多様な事業データを整理・管理・分析し、収益性の高いビジネスを構築する必要がある。 本講演では、組織の変革と機動的な運営を実現するために、経営層が何を考え、行動すべきか。データを活用するためのトランスフォーメーションの実例を交え、解説する。

分科会5 ：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール南
経理部門を効率化のその先へ。
～次世代の経理に「残してはいけないこと」～

倉島 祐一郎 氏

株式会社ラクス バックオフィスクラウド事業本部
シニアマネージャー 経理業務改善コンサルタント

働き方改革が叫ばれる昨今、経理部門の生産性向上や、”攻めの経理”たる姿勢の強化が叫ばれています。 90年以降、IoTやガバナンス、RPAの台頭など時代は移り変わりましたが、各社の経理部では、今なお日々の業務に追われてしまい、経営戦略につながる業務に取り組めていない、というのが現状です。実はこういった業務の中には、今までの商習慣が自動化を阻害しているものも含まれます。 本セミナーでは、今まで「慣習」として当たり前に対応していた、請求書・納品書・領収書など帳票類の発行業務について、当社経理部で生産性を20倍以上に改善し、大幅なコスト削減を実現した事例をについてご紹介をいたします。 着実な効率化（無駄の排除）が、経理の戦力化のヒントとなりますと幸いです。