冷戦が終わり、ゲームが変わった

　私がカルビーのCFOに期待することはたった一つ、「FからEに変わって欲しい」ということだけだ。CFOはCEOに変わりうる能力があると私は思っている。そうしたCFOのみなさんを前に、私がカルビーで8年間行ってきたことをお話ししたい。

　昨日（2017年12月13日）、日経のエコノミスト懇談会で、「2018年、給料は3％上がるか？」という質問を受けて、「カルビーについては権限がないのでわからないが、『上がるか？』ではなく『上げなければならない』と思っている」と私は答えた。私が伊藤忠商事に入社した1970年当時、初任給は2年間でちょうど2倍になった。そんな時代を考えれば、昨今の給料の上がり方のなんと寂しいことか。私はこれではダメだと思っている。

　「給料は増やしたほうがいい」というのが私の持論である。会社はいろいろな意味でお金を使う。例えば、設備投資にお金を使う。私は設備に投資するくらいなら人に投資したほうがはるかによいと考えている。どちらも失敗するリスクはあるが、設備と人とどちらが大事かと言えば、人に対する投資のほうが大事であると考えるし、個人消費を増やして日本の景気回復にもつながる。ただし、2～3％程度の上昇では、日本の景気がよくなるほどの消費回復は期待できない。日本はなぜ、このような長期低迷に陥ったのか。

　1989年11月9日ベルリンの壁崩壊を境目に世界が変わった。日経平均株価は89年12月29日の3万8,957円をピークに急落。最悪時はピーク時の五分の一まで値を下げた。アベノミクスのカンフル注射で、最近はピーク時の半分を上回ってはいるが、極めて不安定な経済であることに違いはない。

　1950年から90年までの40年間、東西冷戦の中にあって、日本は後にも先にも世界に類のない異常ともいえる高度成長を遂げた。軍事小国の日本は軍事に資源を費やすことなく、経済に邁進していればよかった。工業製品の規格大量生産が奏功し、経済大国への道を歩んだ。偏差値教育が生んだ少数のエリートと多くの同質の金太郎飴が、日本の高度成長を支えた。

　90年以降、東西冷戦終結によってもたらされたグローバリゼーション、とりわけ中国の台頭は日本に大きな影響を及ぼした。さらに、日本では少子化と高齢化が同時に進行し、長期不況に陥った。国は大きな借金を抱え、あっというに日本は借金大国になった。

　90年を境目にゲームが変わってしまったのだ。いわば相撲の世界から、少しくらいは反則ありのプロレスの世界に変わってしまった。ゲームが変わり、ルールが変われば、プレーの仕方も変えていかなければ生き残ることは不可能だ。そうした状況にあっても、変革は簡単にはいかない。変革とは、“既得権を奪うこと”でもあるからだ。

　2009年6月25日、私はカルビーに入社した。悪い会社ではなかったが、2000年から成長が止まっていた。スナック業界では独占的な企業であった。2位との差は3倍あった。会社の成長は踊り場にあり、ぬるま湯に浸かり、なんの危機感もなかった。

　大きな可能性のあるこの会社を変革するには、率先垂範しかないと思った。私はまず、①権限、②個室、③社用車、④接待費の四つを捨てた。結果、カルビーは少しだけ変わった。大したことを行ったわけではない。古いしくみを変え、時間の経過とともにどんな組織にもはびこる悪しき文化を壊していっただけである。

再成長に向けて――赤字からの反転

　本日は「キリングループの再成長へ向けて」というテーマでお話ししたい。キリンは2011年に買収したブラジルのビール会社の業績悪化により、2015年に1,000億円を超える減損を認識し、上場来初の赤字決算となった。これを一つのターニングポイントとして、2016年から3カ年の中期経営計画を発表し、「再成長に向けて」着実にその計画を遂行中である。

　キリングループは1907年創立、110年の歴史を持つ会社である。2015年、現社長の磯崎功典が社長に就任以来、構造改革をけん引してきた。「自然と人を見つめるものづくりで、『食と健康』の新たなよろこびを広げていきます」という経営理念のもと、ものづくりの技術にこだわり、世界の人々の健康、楽しさ、快適さに貢献していくことを掲げ、主力の酒類・飲料事業は国内はもとより、かなり早い時期から海外展開を開始している。

　オーストラリアでは、1998年から投資を始め、現在、ビールのマーケットシェア40％強を占めている。酒類の製造販売を行っているライオンネイサンは投資総額約3,000億円で取得したが、それに対して、500億円強の営業利益を出す成功事例となっている。2007年に乳飲料事業にも参入しているが、投資額約3,000億円に対し、営業利益50～60億円程度で、投資対リターンという意味では成功とはいえない事例である。

　アジアでは、2002年フィリピン市場に参入。サンミゲルビールへの投資は約1,300億円、48％のマイノリティ出資を実施。90％を超えるマーケットシェアを保持し、営業利益率も30％を超える。毎年100億円以上の配当がある超優良な資産となっている。フィリピン経済の発展に伴い、市場全体も伸びており今後も成長が期待できる市場となっている。2015年にはミャンマーのミャンマービールに55％出資、約700億円を投入。マーケットシェア約80％、営業利益率40％超で初年度から90億円の営業利益を出している。

　後ほど触れるが、2011年に3,000億円を投資したブラジルのビール会社は、すでに売却済みである。

　2016年のグループ売上高は2兆750億円で日本綜合飲料（国内のビール、清涼飲料、ワイン）が50％以上を占めるが、営業利益（1,418億円）は、海外綜合飲料、医薬・バイオケミカルでよい具合に分散している。IFRSベースではのれん償却費がなくなり、ほぼ均等に三分の一ずつ程度の利益貢献がある構造になっている。

　過去の業績を振り返れば、2015年以降順調に営業利益は回復しているが、当期純利益については2015年に計上した減損によって上場来初の赤字に転落。しかしそこをターニングポイントとし、その後、中期経営計画を発表して、着実に進展させることで、株価も大きく上昇し、日経平均もアウトパフォームしている状況にある。

HRテクノロジーと見える化する“ヒトという資本”

　人事の世界で、テクノロジー活用が急速に広がり始めている。人事にテクノロジーが活用されるようになると、コストや売上面で今まで“見えなかったもの”が“数値化”できるようになる。CFOの方々は通常、資本を調達して最適な利益を出すためのマネジメントに注力されていることと思うが、人材（ヒューマン）も資本（キャピタル）と考えて、いかに利益に結びつけるか（マネジメント）をCFOが考えていく。そうした世界的な動きがある。ヒューマンリソースと他の経営資源とのマネジメントの違いは、“ヒト”という“見えない資本”を、いかにして“見えない資産”にしてリターンに結びつけるかというワンステップが入るところであろうと思う。

　世の中の動き全体に目を向ければ、社会や産業はグローバルに変化している。社会変化の観点では、狩猟社会（Society 1.0）、農耕社会（Society 2.0）、工業社会（Society 3.0）、情報社会（Society 4.0）に続く、新たな超スマート社会Society 5.0を日本政府は推進中だ。産業変化の観点では、第四次産業革命（the 4th industrial revolution）という言葉が世界中で使われている。ちなみにかつて中学校の教科書で我々が学んだ蒸気機関の発明による「産業革命」は、「第一次産業革命」と名前を付け替えている。現在、進行している第四次産業革命は、Connected Industriesと呼ばれるもので、モノとモノ、モノと人、企業と企業等、さまざまなつながりによって、新たな付加価値を創出していくというものだ。そこでは、従来、独立・対立関係にあったものが融合・変化することで新たなビジネスモデルが誕生していく。各企業において、その実感のほどはさまざまであろうが、私はいろいろな企業を拝見する中でかなりの勢いで進展している感触を得ている。

　第四次産業革命の進展を象徴する言葉に、“X-Tech（エックステック）”がある。Xの部分にさまざまな言葉が入る。ファイナンス（Finance）とテクノロジー（Technology）が融合した“FinTech”は、最もテクノロジーの活用が進んだものの一つである。ほかにも“AdTech（広告）”や“AgTech（農業）”“RoboTech（ロボット）”“SportTech（スポーツ）”、少し変わったところでは“BabyTech（赤ん坊）”と枚挙に暇がない。あらゆる領域で活用が進むテクノロジーの中に、“HRTech®”（人事へのテクノロジー活用）がある。HRテクノロジーとは、特別な難しい話ではない。企業の中では、直接部門でのテクノロジー活用は当然のこと、間接部門においてもリーガルやAccounting Financeなどでテクノロジー利用が進んでいる。同様に、人事の世界でもテクノロジー活用が進んできたということである。

　HRテクノロジーのポイントは、人が関わるさまざまなものをデータ化する点にある。人のコストや売上実績といった数値から、スキルやコンピテンシーといった定性的なものまでをデータ化して、①インプットし、②分析し、③アウトプットして経営に活かす。

　インプットデータについて言えば、かつては数値データとテキストデータ程度しかマネージしてこなかったが、今では音声、画像、映像や行動データまでもがマネージされるようになってきた。さまざまなセンサーテクノロジーでデータ取得が可能になっており、集中力を計測できる眼鏡型デバイスなども開発されている。

　分析面では、統計分析が驚くほど進化し、簡単になった。今ではノートパソコンでビッグデータが分析できるし、機械学習でベストプラクティスを学習させて提案してもらうことも極めて簡単になってきた。しかも、ウェブ上を検索すれば統計分析用の優れたフリーソフトを瞬時に手に入れることができる。「誰でもAI」という言葉があるほどに、複雑な統計手法が手軽に使えるようになっているのである。

　アウトプット面でも、ユーザーインターフェースのテクノロジーが進化している。バレーボールの日本代表の試合で、監督がタブレット片手にリアルタイムデータを見て指示を出すのをご覧になった方もいるだろう。そうしたテクノロジーによる予測やレコメンデーションといった高度な技術が、今は実に簡単に使えるようになってきた。欧米の企業では、経営者やラインのマネジャーがタブレットを持って指揮するところも見られるようになっている。

パネリスト（ご氏名50音順）

石田 猛行 氏

インスティテューショナル
シェアホルダー
サービシーズ株式会社
（ISS）代表取締役

大場 昭義 氏

一般社団法人
日本投資顧問業協会
会長

ジョージ・
オルコット 氏

慶應義塾大学
商学部
特別招聘教授

西山 光秋 氏

株式会社日立製作所
代表執行役
執行役専務 CFO 兼
財務統括本部長

モデレータ

藤田 純孝

一般社団法人
日本CFO協会理事長

藤田　2014年に日本再興戦略が閣議決定されて以降、今日に至るまで会社法改正、コーポレートガバナンスコードおよびスチュワードシップコードの導入等、日本企業のコーポレートガバナンス改革の進展はご承知の通りです。社外取締役の選任数はこの2年で大きく増加し、機関設計においても監査等委員会設置型の導入が2017年7月時点で約800社、全上場企業の23％に及んでいます。外形的な面で大きな変化があった一方で、改革が志向する種々の課題、中でも攻めのガバナンス、すなわち企業の収益性の向上や企業価値の持続的成長につながる実質の変化について、検討し理解しておく必要があります。本日は立場の異なる4人のパネリストにご登壇いただき、それぞれの視点から現状を検証し、課題の抽出をはかっていきたいと思います。

オープニング

藤田 純孝

一般社団法人日本CFO協会理事長

事務局報告

分科会1：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール北
Future of Finance
激動のデジタル新時代に経理財務部門はどう備えるべきか

後藤 友彰 氏

KPMGコンサルティング株式会社 執行役員 パートナー

不確実性の高い経営環境および破壊的テクノロジーの台頭により、企業活動は勿論のこと経理財務の在り方を根本的に見直すことは避けられない状況である。そのような激動の時代において、CFOは会計・決算の責任者というだけでなく、戦略策定・アナリティクス・オペレーション改革・タレントマネジメントといった経営のあらゆる分野で能動的に貢献することが求められる。真に経営に貢献する未来志向のCFOや経理財務部門を支える新しい枠組みである『Future of Finance』について最新テクノロジーやグローバルの先進事例を交えてご紹介したい。

分科会1：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール南
進化するテクノロジーと新たなるエコシステム時代への対応
-Blockchain、AI、RPA、先進テクノロジーが実現する
デジタル・リインベンションとは

岡部 武 氏

日本アイ・ビー・エム株式会社 GBS事業本部
コグニティブ・プロセス・サービス パートナー 理事

企業は単体から連結へ、そして新たな競争戦略を仕掛ける為、エコシステムへの対応が急務となっている。企業にとって新たな戦場であるエコシステムはデジタルワールドが実現する世界であり、経理財務の領域においても、多くの企業が参加する複雑なオペレーションを実現する担当者は、その世界に精通する必要がある。先進の事例を参考に何が必要で、どのような対応を図っていくべきか、紐解く。

分科会2：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール北
CFO・経理財務部門が取り組むべき、
電子帳簿保存法活用による生産性改善・働き方改革・コスト削減
～スマートフォンを用いた領収書電子化の
　デモ・事務処理フローの実例・検討ポイントの詳細解説

船越 洋明 氏

株式会社コンカー 戦略事業推進室 室長

2017年1月より電子帳簿保存法の規制緩和を企業現場で活用することができるようになった。紙ベースで行われていた経費精算、請求書管理などはスマホやデジタルデバイスとクラウド技術を活用することで、単なるコスト削減にとどまらず、営業や経理財務・バックオフィス部門の生産性向上といった働き方を大きく改善できる可能性がある。本セッションでは規制緩和された電子帳簿保存法の概要と活用するためのアプローチ、税務署への申請方法や自社で適用するために必要なポイントなどをご紹介したい。

分科会2：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール南
ヒトとロボットが創る会計業務の未来

松井 晴彦 氏

グローシップ・パートナーズ株式会社 代表取締役会長

RPAやAIといったロボット技術の発展は、2015年から急激に進み多くの注目を集めている。
このような技術を利用した業務自動化の潮流により、あらゆる業務領域で定型業務の自動化が加速している。
現在、定型業務が多く発生する会計領域において、ロボット技術を利用した自動化は必然であり、その先にはどのような業務の在り方があるのか。 ロボット技術の今後の可能性と会計業務への適用例について紹介させていただく。

分科会3：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール北
DigitalizationがCFO組織の常識を変える
～Connected EnterpriseがもたらすデジタルKPI経営～

木村 成利 氏

アビームコンサルティング株式会社
プロセス&テクノロジービジネスユニット
FMCセクター シニアマネージャー

現在、財務・経理部門を含めたビジネスプロセスのDigitalizationは待ったなしの状況である。 RPA、AI、CloudなどのDigitalizationはプロセスのAutomationを進めるだけではなく、これまで存在していなかったデータを企業にもたらし、新しいビジネスを生み出し始めた。 企業間のデータがつながるデジタル時代の経営管理とは何かを考察し、CFO組織の役割、働き方、あるべき人材像の変化について解説する。

分科会3：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール南
経理・財務部門のFP&Aへのチャレンジ
～計画・分析のデジタル化による業務変革～

中田 淳 氏

Anaplanジャパン株式会社 カントリーマネージャ

財務計画・分析業務に関して日本企業が抱える課題には共通点が多い。計画・分析プロセスは手作業で行われそのサイクルには長時間を要している。このため担当者の長時間労働が常態化し、生産性の低下を招いている。また算出された計画値は、時に根拠を掘り下げられず、見込みの精度の担保も難しい。経理・財務部門がFP&Aにチャレンジするためには、本来はトレードオフの関係にある「生産性」と「アウトプットの質」を同時に向上させる必要があり、ここにデジタル化による支援の余地があると考える。本セッションではAnaplanクラウドソリューションを活用しFP&A実践に取り組む事例をソリューションデモを交えてご紹介する。

分科会4：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール北
グローバル企業の為替リスク管理

パネリスト（ご氏名50音順）

翁 宇一 氏

テルモ株式会社 財務部長

前川 秀基 氏

みずほ第一フィナンシャル
テクノロジー株式会社
金融工学第一部
事業リスクソリューション
チームリーダー

渡邉 美津子 氏

株式会社良品計画
企画室 財務企画担当課長

モデレータ

牛島 智之 氏

株式会社みずほ銀行
グローバルトランザクション営業部
MNCチーム 参事役

グローバルな金融環境が、2016年から続く政治的サプライズ等で不透明感を増す中、為替変動が業績に与える影響をコントロールしながら事業成長を続ける、グローバル企業の為替管理のポリシー、ヘッジスタイルについて事例を主体にご紹介を行う。特に海外子会社の為替リスク管理の抱える問題点についてフォーカスしたセッションを予定している。

分科会4：プロフェッショナル・セッション　経団連ホール南
企業価値の設計者としての経理・経営管理部門のミッション

関根 幸児 氏

アクセンチュア株式会社
マネジング・ディレクター 通信・メディア・ハイテク本部
アジア・パシフィック 財務・経営管理グループ統括

異業種企業がボーダレスに参入し、ビジネスモデルを破壊する時代、顧客がその体験価値を購入する時代、また、国内市場が飽和し、グローバル展開が加速する時代、さらに、テクノロジーの進化が企業自身のデジタル化を加速する時代。このようなボーダレス＆デジタル進化の時代の中で、経理・経営管理部門はこれまでの財務オペレーションの効率化、高度化（高度な事務サービスの提供者）だけでなく、企業経営や事業管理といったビジネス戦略の策定・実行のリード（企業経営・事業管理のアドバイザー）、および、ビジネスを実行する上でのコンプライアンス・ガバナンスの強化（企業の番人）のミッションを担うことが求められつつある。その経理・経営管理部門のミッションの変化を考えていきたい。