前号では「合理性の限界を超える」というテーマにとって、重要だと思われるキーワードとして「能動－受動」を取り上げ、そのタイプを４分類してマネジメントのヒントを提供した。最終回である今回はキーワードとして「選択」と「信頼」を取り上げ、合理性の限界を超えるマネジメントの一助にしていただこうと思っている。

　前号までで「合理性の限界を超える」というテーマの骨子を述べてきた。残すところ2回だが、その2回で「合理性の限界を超える」というテーマにとって重要だと思われるキーワードを明示し、それを広く捉えたり、深めることにトライしていこうと思う。

　前号ではマネジャーの影響力およびその源泉に光を当てた。そして影響力の源泉には作用と副作用があることも見てきた。今回はその副作用の中にある“依存”ということに着目する。

　前号では、合理性の限界場面の構造的な本質に触れ、マネジメントの基本的な対処方針をご提示した。本稿では、基本的な対処方針をもう少し掘り下げていこうと思う。

　その前に、前号のポイントを確認しておく。

　多くの人の場合

　　・否定的な反応をした人の中にも動く理由であげた要素は存在している。

　　・動かない場合は、本人の中で動く理由より動かない理由が優位になっている。

ということである。これが合理性の限界場面の構造的な本質である。

　このことが我々に示唆するものは、動かない人を動かそうとした時に、“動くべき理由“を いくら並べたところで、当人にとっては“動く大きな動機”にはならないし、“動かない理由”を抑え込むことにはならない。そして、これを突破するためには、メンバーに影響を与えるマネジャーの中にある何らかの力に着目することであった。以下、この力のことを「マネジャーの影響力の源」と呼ぶことにする。※詳細は前号を確認していただきたい。

　前号では「合理性の限界を超える場面」を提示することで、その具体的なイメージをもってもらうことにトライした。多くのマネジャーの方々が、具体的な内容は違うとしても、意味的そして構造的には同様な場面に遭遇してきただろうし、これからも遭遇されるだろうと想像する。そこで今回は「合理性の限界場面」の構造的な本質に迫り、普遍性の高い解決指針の提示を試みようと思う。

難易度の高い課題に直面するメンバーへのマネジメント

　本稿より「合理性の限界を超えるマネジメント」の具体的な場面を紹介していく。まずは難易度の高い課題に直面するメンバーに対して、上司としてどのように要望していくかを考えてみたい。そこで、よくありがちなケースを用意した。このケースを具体的に解いていくというより、このような状況にマネジャーとして直面した場合、どのようにマネジメントしていったらよいのかを考える材料にしていただきたい。その意味では、ケースというより場面といったところだろうか。

　以下のケースを場面・状況をイメージしながら読んでいただこう。

はじめに

　本稿では、今そしてこれからの企業において、大きなカギとなるであろう「合理性の限界を超える」というテーマを取り上げる。耳に馴染みがない言葉かもしれないし、前近代的なことに思われるかもしれないが、実は私たちの身近でも起こっていることである。

　比較的わかりやすい例として、賃貸物件の選択場面を取り上げてみよう。以下が客（夫婦）と不動産業者の会話である。