生産性「130倍」の衝撃

　最初に断っておきたい。今回、これから述べる数字は、筆者自身が経験した事実であり、誇張ではない。信じがたいだろうが、そのまま読み進めていただきたい。

はじめに

　「AI人材が足りない」。この言葉は、もはや日本企業の人事・経営会議における常套句となった。だが、現場を丹念に見渡すと、違和感を覚えずにはいられない。本当に足りないのはAI人材なのか。

はじめに：当事者として感じる「静かな恐怖」

　2024年７月、私は生成AIネイティブの翻訳エンジンを開発するスタートアップを創業した。取締役３人、開発は私とCTOの２人。資本金50万円。外注もなく、開発も運営も自社完結で行っている。翻訳精度は既に米国テックジャイアントや欧州の有力ベンチャーを凌駕していると自負しており、大手企業への導入も順調に進んでいる。

はじめに

　いま、世界中の企業で静かに組織が平らになりつつある（フラット化、フラットニング）。米国のWalmartが管理職を削減し、Metaは2023年に「Year of Efficiency（生産性元年）」を掲げて階層を圧縮した。従来のリストラとは本質的に異なる「グレートフラットニング」と呼ばれるこの現象は、生成AIが組織の根本的な設計思想を書き換えたことによって引き起こされている。本稿では、この現象の背景を深掘りし、日本企業への影響と人事部門が取るべき戦略について考察したい。

　これまで何度かジョブ型について触れてきたが、今回は給与という観点から、このジョブ型の重要な特徴を解説したい。

企業生存のための人材グローバル化

　日本の少子高齢化による人手不足と海外市場への進出拡大により、企業の人材戦略は根本的な転換点を迎えている。国内の限られた人材プールのみに依存する経営はもはや持続可能でなく、CHROは国境を越えた人材確保と育成を戦略的課題として受け止める必要がある。外資系企業や多国籍企業での25年の経験を通じて痛感するのは、日本企業の多くがまだ「同質性を前提とした経営」から脱却しきれていない現実だ。

静かな激震

　「DEIという言葉自体が、今や経営リスクになりつつある」―。つい１年前には想像もしなかった事態が、米国企業で起きている。10年以上かけて築き上げてきた多様性推進の取り組みを、どう舵取りすべきか。2024年11月の大統領選後、ウォルマートが「DEI」から「Belonging（帰属意識）」への転換を発表したのは、まさにこの危機感の表れだった。

　ここ数年、日本の大企業で新規事業創出を担う専門部門を立ち上げる動きが活発化している。既存事業が成熟し、成長の鈍化が避けられない中、社内に新しい収益の柱を育てたい、その思いは切実だ。さらに、若手社員が抱える閉塞感や停滞感を打ち破り、彼らに「新しいことができる」という希望を与える役割も期待されているようだ。そこで今回は、数多くのスタートアップ、新規事業企画支援をしながら、自らも起業をした経験に基づき、社内起業の課題について論じてみたい。

　先日、シリコンバレーの最新技術動向を肌で感じるため、サンフランシスコエリアを訪問した。この訪問で私は、予想を遥かに超え、我々の労働環境や社会構造を根本から覆す可能性を目の当たりにすることになった。特に印象的だったのは、Waymoの無人タクシーと、滞在中にリリースされ話題をさらった最新の音声AI技術だ。これらの技術は、我々の想像よりも遥かに早く、そして劇的に社会を変えようとしている。

　近年におけるグローバル化の加速は、世界の企業経営に影響を与えている。日本企業もその例外ではない。長年、日本企業の競争力を支えてきた新卒一括採用、終身雇用、年功序列という日本的経営の柱が、急速に変化するグローバル経済の中で有効性を失いつつあることを、本稿読者の多くが実感として感じておられるだろう。この状況下で、世界の先進企業が注目し、積極的に導入を進めているのが、「メリトクラシー」という概念である。本稿では、メリトクラシーとは何かを解説し、日本企業における導入の可能性について論じたい。

シニア×生成AIによるリスキリング

　多くの企業が、シニア人材のリスキリングに頭を悩ませている。だが、実はシニアこそ生成AIを効果的に活用できるのだ。シニアを生成AI人財としてリスキリングできるかが、企業の持続的な成長を支える鍵となるといっても過言ではない。今回は、その鍵となる視点とポイントを解説していきたい。

はじめに

　「和を以て貴しとなす」という言葉は、聖徳太子の『十七条憲法』の第一条に記されている。この言葉は「和を尊ぶことが最も大切である」という意味であり、古来より日本人の行動規範として受け継がれてきた。

　しかし、現代のビジネス環境において、この「和を尊ぶ」文化が、かえって心理的安全性を阻害し、イノベーションを妨げている可能性があるのだ。本稿では、人的資本経営における心理的安全性の重要性と、「和を尊ぶ」文化の弊害について考察し、CHROに求められるアクションについて提言する。

心理的安全性とは何か

　心理的安全性とは、チームメンバーが自分の意見や懸念を自由に表明できる環境のことを指す。ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授によると、心理的安全性の高いチームでは、メンバーが失敗を恐れずに新しいアイデアを出し合い、互いに学び合うことができるため、イノベーションが生まれやすくなる。また、心理的安全性は、メンバーのエンゲージメントや職務満足度、パフォーマンスにも良い影響を与えることが知られている。

　心理的安全性を高めるためには、以下の４つの条件を満たすことが重要だ。

　リーダーがこれらの条件を満たす行動を示すことで、メンバーは安心して自分の意見を言えるようになり、多様な視点からの建設的な議論が可能になるのだ。

「和を尊ぶ」文化の弊害

　一方で、日本企業においては、「和を尊ぶ」文化が根強く残っている。「和を尊ぶ」文化は、集団の調和を重視し、個人の意見よりも全体の合意を優先する傾向がある。そこには「同質化」の要素が少なからず存在する。この文化は、一見、心理的安全性と親和性が高いように思える。しかし、実際には、以下のような弊害をもたらしているのだ。

　これらの弊害により、組織はイノベーションを生み出すことができず、競争力を失ってしまうのだ。

「同質化」から「多様性」へのシフト

　この問題を解決するには、「和を尊ぶ」「同質化を推進する」文化を見直し、「多様性を尊ぶ」文化へとシフトすることが必要だ。多様性を尊ぶ文化とは、メンバーの個性や意見の違いを認め、それを積極的に活かしていく文化のことである。

　多様性を尊ぶ文化を醸成するためには、以下のようなアクションが有効だ。

　これらのアクションを通じて、メンバーは安心して自分の意見を言えるようになり、多様な視点からの建設的な議論が可能になる。その結果、イノベーションが生まれ、組織のパフォーマンスが向上するのだ。

ネガティブな発言の活用

　さらに、心理的安全性を高めるためには、「ネガティブな発言」を活用することも有効だ。ネガティブな発言とは、問題点や懸念点を指摘する発言のことである。一般的に、ネガティブな発言は避けられる傾向にあるが、実は、ネガティブな発言こそが、建設的な議論を生み出す鍵となる。

　ネガティブな発言を活用するためには、以下のようなアプローチが有効だ。

　リーダーがこれらのアプローチを実践することで、メンバーは自由に意見を言えるようになり、より良いアイデアが生まれるようになるのだ。

まとめ：CHROができること

　心理的安全性は、人的資本経営における重要な要素である。しかし、日本企業においては、「和を尊ぶ」文化が根強く残っており、心理的安全性を阻害している可能性がある。CHROは、組織の文化を変革するためのリーダーシップを発揮し、心理的安全性を高めるための取り組みを推進していかなければならない。

　参考までにアクションの例を提示しよう。

日本企業がグローバル競争に勝ち抜くためには、イノベーションを生み出す組織づくりが急務だ。CHROには、その変革をリードしていくことが期待されているのである。本稿が、読者各位における新たな職場文化醸成の議論材料となれば幸いである。

　日本の労働市場は、近年になって特に人材の流動性が高まり、転職が以前にも増して容易になっている。この状況は、企業にとって人材の確保が一層困難になっているという課題をもたらした。

　2023年は、我が国の人事領域における大きな転換点であったといえよう。この年の最も注目すべき動きは、人的資本情報の開示、リモートワークからオフィスへの回帰、リスキリング、そして生成AIの登場である。これらのトレンドが、企業経営や人事戦略に深い影響を与えたことは、読者の多くもお感じのところだろう。そこで、本稿では、改めて2023年を振り返りつつ、そこから2024年に向けた示唆を考察していこう。

　人的資本情報開示の流れを受け、心理的安全性という言葉を聞く機会が、最近、ますます増えている。心理的安全性は、組織のイノベーションや、生産性、リスク管理に繋がる重要な概念なので、それが注目されること自体は好ましいことである。

　人的資本情報の開示という文脈からも、「心理的安全性」に対する興味や関心はここ数年、急激に高まっている。組織の心理的安全性を定量的に評価するアセスメントを提供する弊社にも、ここ数ヵ月、連日のように心理的安全性に関する問い合わせが寄せられている。しかし、その「安全性」という言葉から受ける語感からか、非常に多くの誤解が生まれていることも私は実感している。そこで今回は、心理的安全性をより正確に理解するために、心理的安全性に関するよくある誤解について、解説していきたい。

　ご存じのように「レジリエンス」とは、「厳しい状況や変化に適応し成長する力」を意味する言葉である。この言葉は、もっぱら個人の資質に対して使われてきたが、パンデミック以降では、組織に対してもレジリエンスという言葉が使われる機会が増え、またその重要性が認識されるようになった。今回は、組織レジリエンスを個の時代という観点から解説し、その実現方法を紹介したい。

　世界的なパンデミックは「大辞職時代」と呼ばれる、急激な人材流出のトレンドを北米で生み出した。既存社員の離職と新入社員定着の困難という向かい風のなか「採った社員をいかに定着させるか」、いわゆる「オンボーディング」を最重要テーマとして掲げるCHRO、人事担当者たちも増えている。そこで本稿では、今、北米企業で最も注目されているオンボーディングについて俯瞰し、日本企業における示唆を導き出したい。

　近年、人工知能（AI）技術の急速な進化が起きている。中でも、ChatGPTをはじめとする「ジェネレーティブAI」の登場は、インターネット以上の変化を社会にもたらすことが確実だ。我々は今、産業革命クラスの変化に直面している可能性すらある。重要なのは、これが未来に起きることではなく、すでに起きている変化だということだ。好むと好まざるとにかかわらず、すでに我々はこの巨大な変化に飲み込まれている。そこで本稿では、その代表例としてChatGPTの概要について紹介し、リスキリングという観点からその導入を論じる。また、補足としてChatGPTが人事施策にもたらすインパクトについて考察したい。

　人的資本情報開示の義務化が目前に迫っている。だが、どのように取り組むべきかの指針となる情報も現時点では限られている状況だ。