前回の改訂コーポレートガバナンスコード（CGコード）において、サステナビリティ課題として人的資本に関する項目が盛り込まれる等情報開示への要請が高まったことから、統合報告書等において人的資本情報開示を充実させる日本企業が増加している。

　前回【第18回 男女間賃金格差是正における長期投資家の期待１】は、男女間賃金格差という課題における本質について整理した。今回は、長期投資家がなぜこの点に注目しているかに関して整理し、その期待に対してどのような開示やKPI設定が有効かについて提言する。

　2023年1月に改正された「企業内容等の開示に関する内閣府令」等により、有価証券報告書に「男女間賃金差異」等の女性活躍推進法等に基づく人的資本指標の開示の拡充が求められることになった。

　『第13回　日本企業経営者のあるべき姿 ①』において、この30年間、日本企業が欧米企業対比で低収益に甘んじ、株価パフォーマンスが大幅に劣後した背景として、「経営者のスキルや経験が不足していた」、「あるべき姿がアップデートされないまま、経営が継続された」、「育成方法に問題があった」のではないか、との仮説を立てた。

　日本では、人材を「人的資源（Human Resource）」と捉えていたものを「人的資本（Human Capital）」として捉えなおし」（人材版伊藤レポート）とあるように、人的資本という概念を新しいものとして捉えているが、米国では、1960年代からT.W.シュルツやG.ベッカーが、個人レベルのアプローチとして人的資本論を展開してきた。

　前回、【日本企業の事業ポートフォリオ改革に向けた処方箋】では、個別最適ではなく、全体最適に向けた組織構造のトランスフォーメーションの核となるコーポレート機能の１つとして、インターナルインベスターとしての役割を紹介し、投資家は、このインターナルインベスターから、「事業ポートフォリオが中長期的にどのようにシナジーを醸成、言い換えるとコングロマリット・プレミアムを達成していくか」の説明を期待している点について提言した。

　第12回【事業ポートフォリオ改革との関係性～事業戦略ではなく、企業戦略に連動する人財ポートフォリオ～】において、「日本企業において、事業ポートフォリオの思い切った改革ができなかった背景として、日本企業には、そもそも、全体最適を目指す企業戦略が機能していない、言い換えると企業戦略をマネージできるCEOを含むマネジメントチームの育成がされてこなかったのではないか」との提言をした。

　経営者のスキルが、企業業績や株価パフォーマンスに与えるインパクトが大きいことから、長期投資家にとって、経営者がどのような経歴を持ち、どのようなスキルを保有しているかに対する関心は高い。

　日本企業における人的資本経営推進の議論の中で、「経営戦略と人財戦略をどのように連動させていくか」という課題が盛り上がっている。そこでの重要な視点として、目指すべきビジネスモデルや経営戦略の実現に向けて、事業ポートフォリオ改革を推進するとともに、その改革に対応した人財ポートフォリオ（以下、ポートフォリオ）が構築できているかということが挙げられる。

　我が国では、品質を巡る不正等不祥事が足元においても続いているが、会計処理やデータ改ざん等も含めるとこれらの問題は、2010年代からの課題である。

　人的資本経営推進に向けて、従業員とのエンゲージメントを重視し、その成果をエンゲージメント・スコアというツールで測定し、外部にアピールする日本企業が増えている。

　人的資本の開示に関する動きが加速する状況下、統合報告書において人的資本の開示を充実させる日本企業が増加している。

　グローバル化やデジタル化、産業構造の変化やサステナビリティの要請等経営環境が激変する中、物的資本等有形資産を重視する時代から、人的資本等無形資産を重視する時代に変化してきている。こうした状況下、人財戦略の経営戦略に占める位置づけも大きく変化し、その優先順位が高くなる中、日本企業においても、人財戦略を経営戦略に連動させようとする意識が高まっている。

　前回【第6回 経営戦略としての「人的資本」の重要性とその増加方法】において、人的資本の最大化が価値となる（無形資産が将来財務化される）には、長期の時間がかかることから、人財ポートフォリオの構築も長期的な視点で取り組むことが重要である点を提言した。そして、経営環境が激変する状況下において、その人的資本を構成するメンバーには、破壊的なイノベーションを創出することが出来る異能人財が求められており、そうした多様な人財が活躍できる職場を構築することが重要である点を指摘した。

　足元の「人的資本経営」推進の文脈の中で、人的資本と経営戦略との関係性についての議論が盛り上がっている。今回は、この潮流がどのように形成され、その環境下において、「日本企業は人的資本をどのように増加させていくべきか」について考察する。

　我が国では政財界一体となって、人的資本経営の推進に向けた動きが加速している。資本市場においても、ブランドや知的財産、人財価値等無形資産が重視される中、この無形資産を形成する「人的資本」に対する関心が、急速に高まっている。

　今回は、日本型雇用システムと日本のコーポレートガバナンス（以下CG）との関係性について整理する。

　第１回【人的資本に対する投資家の関心の高まり】で紹介したとおり、雇用システムとは、幅広い人事機能の在り方が総体として取り得る形をパターン化したもので、CG(資本市場との関係性)等の在り方をも前提として成立している。その点で、日本のCG改革が進展しない背景として、雇用システムが変革されていないことが関係していると、個人的には考えている。

　グローバル化やデジタル化、産業構造の変化やサステナビリティの要請等経営環境が激変する中、日本の雇用環境も様々な点で大きく変化してきている。変化への対応力やイノベーションの必要性がより要請される時代においては、人財に求められる要件も変わり、日本企業の人財マネジメントにおいても変革が求められるようになってきている。

　近年、人的資本の開示に関する動きがグローバルで加速化している。生産性やダイバーシティ等人的資本に関する11の領域について情報開示のガイドラインを示したISO30414が制定されたのに続いて、SEC（米国証券取引委員会）が人的資本の情報開示義務化を発表、サステナビリティ情報開示を取り扱うISSB_*1においても、人的資本の基準化にむけた議論が開始されている。

投資家にとって人的資本は価値創造の源泉

　グローバル化やデジタル化、産業構造の変化やサステナビリティの要請等経営環境が激変する中、日本の雇用環境も少子高齢化、家族構成や雇用形態の変化、従業員の価値観の多様化等様々な点で大きな変化が生じている。その結果として、従来うまく機能していた日本型雇用システム_*1に様々な課題が生じ、このシステムを維持していくことが困難になってきている。