企業研修の効果を左右する「設計思想」

　企業研修の成果が現場の行動変化につながらないという問題は、繰り返し指摘されている。受講者の満足度は高くても、数ヵ月後に現場を見れば、行動や意思決定の質が大きく変わっているとは言い難い。この現象は講師の力量だけで説明できるものではない。多くの場合、解決策は「研修内容」ではなく「研修の設計思想」にある。

精度と速度は教えるのに、影響度は誰も教えていない

　若手の離職理由として、「成長できない」「評価されない」「やりがいがない」といった言葉が並ぶ。研修、OJT、評価制度を見直しても若手は静かに職場を去っていく。この繰り返しに、違和感を覚えている人事担当者も少なくないだろう。

　最近、パワハラだけでなく、カスハラ対応の研修や講演の依頼を受けることが増えている。今回は、そこで、紹介している考え方を紹介したい。

■チームは「流体」と「生物」である

　なぜ、多くの企業で“新人が定着しない”“中途が活躍しない”“外国人が孤立する”のか。それはスキルの問題ではなく、“チームの流れの設計”の問題である。チームを語るとき、私たちは「役割分担」や「目標」という枠組みに意識を向けがちである。しかし、新人や中途採用者が加わる場合、あるいは日本人と外国人が混ざって働く場合、表面では見えにくい内部の変化が確実に生じる。これを理解するために、チームを「流体」と「生物」の２つの視点から考えてみよう。

建築家ガウディの思想──未完という生命を宿す創造──

　アントニ・ガウディは、教会サグラダ・ファミリアの建築を通じて、「未完」という思想を生涯貫いた建築家である。彼は「私は始めるが、終わりを定めるのは神である」と語った。これは宗教的表現にとどまらず、人間の創造を自然と時間の流れに委ねる深い思想であった。

１．「違い」が生む誤解と組織の硬直

　日本企業の多くで外国籍社員が増加している。技能実習生や高度人材、専門職、留学生採用など形はさまざまだが、彼らは異国で生活基盤を築きながら懸命に働いている。しかし、現場では依然として、「外国人は使いにくい」、「どうせ長くは続かない」といった声が聞かれる。人事としてこの現実を放置すれば、差別や蔑視が静かに組織文化に根を張り、企業の信頼を損なうリスクがある。

　1990年代のハリウッドを思い起こしてみたい。当時、映画『ジュラシック・パーク』や『トイ・ストーリー』に代表されるフルCG映像は、まさに最先端技術の結晶であった。制作現場にはシリコングラフィックス（SGI）等の高性能のワークステーションが並び、一台数千万円、フル構成であれば数億円にも及ぶ設備投資が不可欠であった。これらのマシンを駆使できるのは、ILMやピクサーといったごく限られたスタジオに限られ、中小規模の制作会社はその領域に踏み込むことができなかった。まさに、「最先端の装置とエンジニアを必要とした参入障壁」が業界構造を形作っていた。

　活躍を認められ期待された人物が、マネージャー、支店長、部長、監督、艦長といったリーダーの地位を与えられた時、「成功するケース」と「失敗するケース」がある。その差は、自己流に確立したリーダーシップのスタイルを「改善する努力をするか」「しないか」にかかっている。変化する現場において、メンバーの活躍を通じて成果を出すためには、リーダーの取るべき6つの行動段階が存在する。私はこれを、「リーダー行動連鎖モデル」と名付けた。

　変化が加速度的に進む現在、企業における中間管理職、特にマネージャークラスに求められる能力は、従来の「伝達者」「管理者」としての機能を超えて、変化の中核で価値を生み出す触媒としての役割を担うことにある。そのために筆者は、マネージャーに必要な知的・実践的資質を「12の総合知性」として定義してきた。

インナーチャイルドの観点でマネージャーの役割を見直す

１．はじめに

　現代の職場において、マネージャーは高い水準の合理的判断力、対人関係力を求められている。特に、変化の激しい環境や、利害の調整が求められる交渉、イノベーション推進といった局面では、いつもの業務遂行能力では乗り越えられない壁が立ちはだかる。そのような状況において、従来のように「思考バイアスに留意して」「感情に流されないように」といった方法だけでは限界がある。

なぜ今、マネージャーに財務会計か

　最近、経営幹部向けの財務会計の研修を担当する機会があり、改めて「マネージャーは貸借対照表とキャッシュフローの理解を深めるべきだ」と痛感した。

　報告が正確に伝わらず、判断を誤り、現場が混乱する。このような事態は、企業規模や業種を問わず企業の現場で日々発生している。組織の中では、「ホウレンソウだ、まず報告だ」とか「結論から報告しなさい」という研修や指導が目立つ。しかし、この「ホウレンソウ」には限界がある。それは、報告形式に一定の構造がないために、①内容が不足し、②優先順位がばらつく傾向があることだ。

投資に関わる「３つの決断」

　どんな時代でも、投資に関わる「３つの決断」は経営者の責務である。それは突き詰めれば、「人材投資」「設備・技術投資」「ブランド投資」である。これらの投資がタイムリーに行われることで、企業の成長と競争優位が確保される。

　企業買収の成功は、経営戦略だけではなく人事戦略にかかっている。にもかかわらず、多くの企業では、人事部門が受け身になっていないだろうか。人事部門の使命は、断層的な変化に対応できる人材を創出する仕組みを創ることである。企業も生物のような有機体であるので、現在の環境に最適化する方向に進化していく傾向がある。つまり、経営資源の効率性を追求して、生産性の高い主力部門に人材を集中配置し、生産性の低い部門の人材を縮小するという考え方だ。

一度手にした権力を手放すのは難しい

　一度手にした権力を手放すのは難しい。それは権限に伴う「影響力を失うことへの恐怖」が大きいからだ。独裁者でなくても、立場による権限には影響力がある。大統領、大臣、会長、社長、事業部長、理事長、委員長、師団長、監督等、その名称は様々だが、その責任は決断、判断であり、その権限には部下への広範な影響力が含まれる。自分が抱いている目的を達成するために、目標に進むために、権限を行使できることは、快の感情をもたらす。したがって、立ちはだかる壁があれば、それを「乗り越えていこう」「壊していこう」という意欲が高まっていく傾向がある。権力者にとっては、権限を行使し影響力を発揮することが、モチベーションのエンジンとなる。したがって、そこに邁進していくエネルギーが生まれるわけだ。

　最近は、米国の大手企業でもテレワークを廃止したり、縮小する動きが目立っている。上司の立場からすれば、部下が目の届く範囲にいて、自分の都合ですぐに質問したり、指示できるリアルタイム・コミュニケーションの環境は心地良い。また、会議の場面では、自分の席次によって上位者としての地位を示し、承認欲求を満たすことができる。さらに、自分の発言や視線、態度という手段で、会議の方向性をコントロールすることもできるだろう。「私が統率している」「私が指揮官だ」というリアルタイムの体感を得ることは、人間として「快」の感情である。

　どんな組織のマネージャーにも、その使命は２つある。第１に、組織の目的を理解した上でチームの力を結集して期限までに目標を達成すること、第２に、一人ひとりの部下の能力を高めて成長を促進することだ。例外としては、日本のプロ野球のように、一軍監督が主にペナントレースでの勝利を優先し、二軍監督が選手の育成を優先するという分業形式のケースもある。しかし、基本的には企業でも官公庁でもNPO法人でも、あらゆる組織は、目標達成と部下の成長を両立させることが求められている。ところが、功を焦るマネージャーは、部下を統率することで業績目標を達成しようとする傾向が強い。

　人が活動する場所として、人事部門は「職場」を想定し、マーケティング部門では「売場」を想定する。職場で社員に期待されるのは、会社の目的を理解し、目標を共有し、その達成に協力して邁進することである。一方、売場でお客様に期待されるのは、商品やサービスへの関心を高め、ロイヤルカスタマーとなって会社に収益をもたらすことである。 これを人間の心理の面から考えると、どちらもその場所に好感を持ち、積極的に行きたくなる場であることが条件と言えるだろう。 マーケティング部門は、売場にお客様に来てもらうために、お客様の満足度を高め、不安、不信などを取り除くために、様々な努力をする。これに対して、人事部門は職場に社員に来てもらうために、社員の満足度を高め、不安、不信を取り除く努力をどれほど行っているだろうか。

　心理的安全性というキーワードが、人事部門でもテーマとなっており、最近はそれを実現するための研修も目立つ。ただ、その研修の内容を見ると、従来のコミュニケーション研修の焼き直しに過ぎないものもある。確かに、チーム内における心理的安全性とは、チームの中でメンバー同士が信頼し合える環境をつくることで実現する。私は心理的安全性とは、コミュニケーションの技法の延長線上にあるものではなく、「リーダーの権利」と「メンバーの権利」の構造を把握するところから出発すべきだと考える。 企業における管理職を想定した場合に、労働法規や会社の就業規則を前提にして、管理職（リーダー）は以下のような権利を持っている。もちろん、独断で決定できるものではなく、上司や組織の機関決定が必要なものもある。

　勝者は、本質的な目的（＝組織の存在目的）に基づいて自らゲームのルールを作っていく。敗者は、本質的な目的を忘れ、環境から与えられたゲームのルールの中で小手先で対応する。