1995年、日本の一人当たり名目GDPは、44,210ドルで世界第３位であった。しかし、2023年には、33,806ドルと世界第32位に低下した。

国際競争力という視点から見た日本の位置づけ

　日本における“改革”というテーマを取り扱うときに、国際競争力という概念は避けては通れない視点となる。国際競争力調査としてよく取り上げられるIMDランキングでは、2023年版において日本の順位が35位と過去最低を更新したことが話題となった。

動き出した日本の労働市場

　長らく低迷が続いた日本の賃金水準が、いよいよ上昇基調に向かおうとしている。

　コストプッシュ型のインフレを好機と捉え、「官民連携によるデフレからの完全脱却」「賃金と物価の好循環」の実現に向けた経済界と労働界、政治・行政までがタッグで賃上げを目指す動きは、日本経済を上昇基調にもたらす上で重要なドライバーとして機能しつつある。企業改革や円安を通じた好業績を背景に、日経平均は今年３月に初めて４万円台を超え、諸外国と比べても日本経済の相対的な強さ・底堅さが目立つ。

　前編では、（1）経営戦略と人事施策の連動性を確認するには、経営戦略を始点、人事施策を終点としたストーリーを語り、ロジックの綻び・歪み・飛びの有無を検証すること、（2）欠損が見つかった場合、そこを埋めるストーリーを構築し、しかるべきステークホルダーに同意を得ること、（3）これらの欠損は、事業部門と人事部門などといった担い手の接続部分に生じやすいことなどを述べた。

　これまで、人的資本経営の概観・意義、人的資本情報開示の方向性と開示に関わる留意点を説明してきた。最後の２回は、「人材版伊藤レポート」で人的資本経営の一丁目一番地と位置づけられている「経営戦略と人材戦略の連動」を取り上げ、人材戦略に関する筆者なりの考えを述べる。

　第１回・第２回では、人的資本が注目される背景や競争優位の源泉である人的資本の特徴、人的資本経営の戦略的な意義について、第３回は、人的資本の情報開示の方向性（前編）として、政策の動向や、人的資本開示の意義・要諦について解説した。第４回では、人的資本の情報開示の方向性（後編）として、人的資本への投資ストーリー構築や開示の実務について、事例を交えて解説する。

　第１回・第２回では、人的資本が注目される背景や競争優位の源泉である人的資本の特徴、人的資本経営の戦略的な意義について解説した。第３回・第４回では、今年から本格化する人的資本の情報開示にフォーカスを当てていきたい。

3.人的資本経営とは何か？

3-1．人的資本経営の定義と求められる人材像

　「人的資本」に関する優れた論考は数多くあるが、「人的資本経営」とは何か？　を定義した論考は極めて少ない。人的資本の特長や、その戦略的な意義を踏まえると、人的資本経営は「優秀な人材の採用・確保・育成を通して、パフォーマンスを最大限に発揮させ、競争優位の源泉として機能させるための組織・人材マネジメントを実践すること」と定義できる。

１．人的資本経営が経営課題となっている背景

　近年、「人的資本経営」というワードが注目を浴びている。人材版伊藤レポート2.0や人的資本可視化指針の公表など、政府が主導となって人的資本経営の実践や人的資本に関連する情報開示が求められている。

組織開発として取り組むべきDEI

　これまで過去５回にわたり、「経営アジェンダとしての組織開発」を論じてきた。組織開発はこれからの企業の経営競争力・人材競争力を決定づける極めて重要な活動であり、CHROはもちろん、経営トップが自ら多くの時間を使ってコミットすべき最重要経営アジェンダの一つとなる。今回はその最終回であり、組織開発の視点からDEI（ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン）を紐解いていきたい。DEIは組織変革や組織能力の獲得に向けた取り組みであるためだ。

マネージャーは経営競争力に多大なインパクトを与える

　人材流動性が高まる中、メンバーの獲得、動機付けと成長支援、エンゲージメント、リテンションはマネージャーの重要な役割である。人材のパフォーマンスを引き出して事業を牽引できるマネージャーを確保し育成できるかどうかは、企業の人材競争力・経営競争力に直結する課題である。経営環境の不確実性が高まる中、たくみにメンバーを動機付け、成長を支援できる優秀なマネージャーの確保は、多くの企業にとって、死活問題といえるだろう。

社員に“我がコト”として捉えられない変革施策は、継続しない

　パンデミックはもちろん、IT技術の爆発的進化によるビジネスモデルやZ世代以降の価値観、地政学的リスクなど様々なファクターにより、事業そのものや働き方が大きく変わってきている。しかし、これはここ数年だけの目新しい現象ではなく、激しく変化し続けることが前提になっていると考えるべきだろう。

企業・組織文化に関する関心が高まっている

　パンデミックを契機とした、リモートワークやハイブリッド型ワークという新たな働き方の導入を受け、企業・組織の文化（カルチャー）に対する関心が高まっている。マーサーが組織・人材マネジメントの潮流について毎年実施する「グローバル人材動向調査」の2022年の調査結果では、企業文化に関連して以下のような回答が見られた_*1。

経営戦略実現のドライバーとしての組織開発

　人的資本経営においては、人を通じた知恵の創出が企業競争力の源泉であり、人材と組織の両輪が効果的に回り続け、同時に担保されなくてはならない。そのためには企業価値創出に貢献するタレントを確保し、最大の効果を得られるよう配置・育成、動機付けすることが重要だ。

　「組織開発（Organization Development）」は、これからの企業の経営競争力・人材競争力を決定づける極めて重要な活動であり、CHROはもちろん、経営トップが自ら多くの時間を使ってコミットすべき最重要経営アジェンダの一つとなる。

　パーパス、ミッション・ビジョン・バリュー、経営理念、「人財経営」といったコンセプトを額縁に飾ったままでおく企業は、本気でそれらのことに取組みつづける企業に比べて構成員一人ひとりの意識、日々のアクションに違いが生じ、気づいたら取り返しがつかない差となる。

契約書は武器だ

　私は20代の頃、アメリカの大学院でビジネスの基礎を学んだ。アメリカのビジネススクールでは、マネージメントやマーケティング、ファイナンス、統計学など経営に必要な知識とスキルを教わるが、同時に経営を支える考え方（ロジック）と戦い方（ビジネス法務）も教わる。私がよく覚えているのは、法務がいかに重要であるかを何度も繰り返し聞かされた点だ。法務の授業では相手を訴えるシミュレーションまで行っていた。契約の重要性や各国の法律の特徴を知り、その知識は武器になると早い段階から教わるのである。

　以前どこかの記事で、言葉以外の「ノンバーバル・コミュニケーション」を最も多用する国は、日本だというのを目にしたことがある。確かに日本人同士の意思疎通では、よく表情や口ぶりなどから相手の心情・本音を察する。同じ島国で生まれ、同じ母国語を話し、似たような価値観やバックグラウンド、習慣を持つ者同士では、「言わなくてもわかるでしょ」が、他国と比べ突出して多いのだ。実際に言葉を交わす場合でも、「この間、ごめんね」「いえいえ、大丈夫です」などと、その関係性から明確な言葉を省くことが多い。言いにくいことは極力言わない国だと思う。また、日本には「喧嘩両成敗」という言葉があるように、どちらが仕掛けたのか何が理由なのはあまり問わず、「人と喧嘩することや争うことは、みっともない」という価値観があるように思う。武士のように、自己犠牲や忍耐、寡黙さが美徳とされる文化が、この国では今も根づいている。

　私は5年間、パリで20⼈程度のフランス⼈だけのコンサルティング会社の経営に携わった。日本資本の会社とは言え、純粋なフランスの会社で、私の前任者は15年間ワンマン社長を続けたフランス人であったため、日系企業のクライアントはほとんどなかった。コンサルタントは全員がエンジニアもしくはサイエンティストで、多くはグランゼコール出身、博士号を持っている者もいたが、ほとんどは生産領域のコンサルティングを行っていた。フランスは長期にわたって工場を東欧や中国にシフトし続けていたので、生産コンサルティングのフランス市場は縮小傾向にあった。したがって、私の着任後は日本企業の開拓とR&D領域のコンサルティングに力を入れた。一般的に日本企業のフランス拠点では、ほぼ日本流のマネジメント体制が敷かれていたが、日本企業がフランスで買収したフランス企業の多くは、フランス流マネジメントと日本流マネジメントとのギャップに苦労していた。そして、それは今もあまり変わらない。

　日本で経営コンサルティングやマネジメント教育の営業活動をするとき、弊社にとって3つの競合があると思っている。1つは、当然のことながら同業他社である。案件によって異なるが、大手コンサルティングファーム、独立系コンサルティングファーム、人財開発系のファーム、大学機関などである。このうちのいずれかが当社に代わって受注したとしたら、それはクライアントのニーズにフィットするサービス提供者が見つかったことを意味するので、残念ではあるが、クライアントにとっては喜ばしいことと言える。2つ目の競合は、クライアントがコンサルティングファームなどに発注せず、クライアント自身で行うと決断することである。外部に頼らず自分たちで行うことを決めたわけであるから、こちらとしては"苦労は多いと思いますが頑張ってくださいね"と、応援したい気持ちになる。3つ目の競合はここ数年、特に日本において、ますます手強くなってきているのだが、読者の皆さんは第3の競合が何だかお分かりになるだろうか。

　スイスの⾷品、飲料のコングロマリットであるNestléは、マクロ環境の変化を捉えてビジョンや戦略を転換した好事例と言える。今日彼らはそのホームページの"Strategy"という項⽬で、"当社の成功は、栄養、健康、ウェルネスの戦略に基づいています。 食品と飲料がNestléの中核ですが、私たちは、1日のあらゆる時間帯において、ライフステージのあらゆる段階において、最も美味で健康的な選択肢を、最適な方法で提供させていただくことを目指しています"と謳っている。当社は1867年スイスでHenri Nestléによって開発されたコンデンスミルクをベースとしたベビーフードを市場導入したことに始まる。その後M&Aを繰り返し、今ではベビーフード、医療食品、ミネラルウォーター、朝食用シリアル、コーヒー、ティー、製菓、乳製品、アイスクリーム、冷凍食品、ペットフード、スナック等を製造・販売する売上高10兆円を超えるコングロマリットとなった。設立以来、自ら食品と飲料の企業であると言っていたが、1990年代終盤、ある事業環境変化に見舞われる。健康食ブームである。その後彼らは、世界一のウェルビーイング企業を目指すと言い始めた。また、1970年代以降、母乳に代わる育児方法の乳児への悪影響、ココア生産における児童労働への依存などでボイコットや批判も受けて来た。このことは、一企業が戦略を策定する上で、顧客や競合他社だけを見ていては経営が成り立たないことを物語っている。