事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
人とAIが協働するCFO組織の組織能力（後編）
～組織能力に必要な7つの要素と留意点～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
日本CFO協会主任研究委員

※各図をクリックいただくと、拡大された図をご覧いただけます。

　市場変化・地政学リスク、M&A・事業ポートフォリオ変革、AIによる経営スタイルや働き方の本質的な変化を背景に、「標準化されたオペレーション × 高付加価値な判断・提言」を両立する「組織能力」が今まで以上に求められている。

　本稿では、「組織能力」の代表格であるCFO組織に焦点を当て、「組織能力」の土台となる7つの要素、（1）北極星、（2）組織、（3）業務プロセス、（4）社内ルール、（5）システム、（6）データ、（7）人について、事例と最新テクノロジーを交えて理解を深めていきたい。

　前回は前編として、（1）北極星、（2）組織、（3）業務プロセスについて考察したが、今回は後編として、（4）社内ルール、（5）システム、（6）データ、（7）人について、事例と最新テクノロジーを交えて考察する。

変革要素4：社内ルール

　各社のありたい姿である「北極星」に向けた取り組みを実行に繋げるためには、実行を動機づける評価やルールをどう設計するかが重要になる。「北極星」を描いても、人が変わろうと思わなければ変わらない。人の動機づけに大きな役割を果たすのが評価やルールである。

　一方、評価やルール設計を機能させるには、「北極星」に向けて、なぜいま変革を行う必要があるのか、トップマネジメントが社員と丁寧に対話して理解と行動を促すことが重要なのはいうまでもない。また、社員の変革に対する理解や関わり方の変化をサーベイなどを通して定量的に可視化・分析して、対話方法の見直しや工夫を積み重ねることも大切になる。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
人とAIが協働するCFO組織の組織能力（前編）
～組織能力に必要な7つの要素と留意点～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
日本CFO協会主任研究委員

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　日本企業の財務経理組織は、これまで正確性・統制・説明責任を重視する「守りの組織」として高度化してきた歴史がある。

　しかし現在は、市場変化・地政学リスク、M&A・事業ポートフォリオ変革、AIによる意思決定の高度化を背景に、「標準化されたオペレーション×高付加価値な判断・提言」を両立する「組織能力」が今まで以上に求められているといえよう。

　前回（CFO FORUM 185号）は、AI時代の変化に強い経営基盤構築に焦点を当て、AI活用を支える経営基盤と人とAI協働モデルへの道筋について考察したが、本稿では「組織能力」に焦点を当て、ヒトとAIが協働するCFO組織への進化を支える7つの変革要素について、事例を織り込みながら2回（前編・後編）に分けて考察する。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
AI時代の変化に強い経営基盤構築に向けた留意点
～AI活用を支える経営基盤と人とAI協働モデルへの道筋～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
日本CFO協会主任研究委員

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　AI活用の巧拙が自社およびステークホルダーの競争力や生産性にインパクトを及ぼしつつある中、改めて自社に適したAI時代の経営基盤の在り方について再考する企業が増えてきている。

　本稿では、テクノロジーとAI活用に焦点を当て、経営基盤の構え方と人とAIの協働モデルへの道筋について、事例を交えながら今後の方向性について考察する。

自社のありたい姿 ─北極星が起点─

　AI活用や経営基盤はあくまでも手段であるため、まず各社におけるありたい姿＝北極星としての長期ビジョンや経営計画が起点となる。

　ありたい姿に向けて大きな企業変革を着実に進めている企業の特徴は、今まで棚投げしてきた深い闇のある課題に真正面から向き合い、組織・ルール（社内制度）・プロセス・人（マインドセット）・データ・システムの六位一体で経営基盤の再構築を進めている点である。また、トップマネジメントの覚悟のもと変革を推進する「仕組み＝常設機能」を整え、小さな成功を作り込みながら従業員が正しい方向に進んでいるという体感を持てるよう配慮しつつ、長い旅路を歩んでいるという点も共通している。

　長い旅路の中では道に迷うことも多い。よって、全従業員に何故それを行うのか、どこを目指しているのかを理解してもらうことが大事であり、それを指し示すありたい姿＝北極星は大切になる。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
日立製作所 激動の20年代に企業価値向上をリードするCFOの役割
～CFO Executive Exchange 日立製作所加藤CFO講演サマリー～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

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　2025年9月に日立製作所CFO兼CRMO加藤知巳氏をゲストスピーカーに迎え、SAP SELECT─CFO Executive Exchangeを開催した。幅広い業種かつ業界を代表する企業21社のCFOが参加し、「AI時代のサステナブルな企業価値向上に向けたCFOの役割」をテーマに、事例講演およびパネルディスカッションを通して活発な意見交換が行われた。

　本稿では、ご参加いただいたCFOから大変高い評価と共感を得た日立製作所加藤CFOの講演および体験共有のサマリーをお伝えする。

日立経営改革の歩み

　日立製作所は115年前に創業し、現在はIT、プロダクトの制御技術であるOT、そしてプロダクトの3つを組み合わせた社会イノベーション事業をグローバルに推進している。

　創業以来、売上と利益が拡大傾向であったが、1990年代後半からは利益が低迷し、当期利益では時折赤字になる厳しい状況であった。そこにリーマンショックが発生し、当時の日本企業製造業では最大額の約8,000億円近くの赤字を計上した。赤字の原因はリーマンショックの影響はあるものの、本質的にはそれまでに抜本的な構造改革をしてこなかった不採算事業の累積であった。

図1●日立連結最終損益の推移

出所: 2025年9月 SAP Select - CFO Executive Exchange 日立製作所CFO兼CRMO 加藤知巳氏ご講演資料

　リーマンショック以降の経営改革は、社長も交代して新チームで推進した。

　2010年度から始まった中期経営計画では、その後3つの中計期間にわたり、経営危機からの脱却と収益力向上の基盤作りのためにコア事業の選定を行った。社会イノベーション事業に注力分野を決めて事業ポートフォリオ再編、不採算事業撤退を断行し、コア事業としてLumada事業を立ち上げたのが最大の成果と認識している。

　社長が3代にわたり、ブレないで経営改革を進めたことが今の日立の基盤を作ったと考えている。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
One日立戦略を資金面から支える日立製作所の
グローバル財務資金リスク管理変革の旅路
～年間100億円以上の真水の効果創出とグローバルアワードを受賞した業務変革の考察～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

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　株式会社日立製作所は、デジタルをコアにした「真のOne Hitachi」への変革を実現し、デジタルセントリックな企業として社会イノベーション事業の成長を継続的に加速化させるための事業体制を強化し、変革施策を着実に推進している。

　2008年に国内製造業最大の7,873億円の赤字を計上した後、不採算事業の抜本的な見直しを行い、社会イノベーション事業でグローバルに戦うための事業ポートフォリオ改革を推進する中で、上場子会社の再編を完了し、ABB傘下のパワーグリット事業やGlobal Logic社の買収など、エネルギーインフラ・IT領域で大型M&Aを実行してきた。

　ノン・コア事業を切り離し、社会インフラ・IT系へシフトする事業変革の中、コーポレートの財務部門は、リーマンショック後の傷んだバランスシートの修復を進めると共に、経営の基盤である「カネ」の流れを管理することで、経営陣による事業ポートフォリオ変革の意思決定を財務面からサポートしてきた。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
非財務指標と企業価値／社会インパクトの繋がり可視化への旅路
～インパクト会計による利益の最大化から価値の最適化へのパラダイムシフト～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

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　サステナビリティ投資（ESG投資）の拡大、CSRD（企業サステナビリティ報告指令）など開示規制の強化、無形資産（ブランド、技術、人的資本）の価値比率の増加などにより、非財務指標と企業価値の繋がりを可視化して経営管理に織り込むことが求められている。

　既に多くの企業が、統合報告書などを通じて財務指標だけでなく非財務活動の意義と効果を織り込む形で、サステナブルな企業価値創造ストーリーを伝え、ステークホルダーと対話を重ねている。

　一方で、財務諸表に現れない価値をステークホルダーに説明するのは大変難しく、各社試行錯誤しながら小さな成功事例を少しずつ積み上げているのが実態であろう。

　非財務含めて包括的に企業価値を説明するには以下3つのポイントが重要と思われる。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
AI時代のデータドリブン経営に向けた留意点
～AIと人を活かす次世代データ管理基盤要件とは～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

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　AIの進化が劇的に進み、経営管理や日常業務にも組み込まれつつある中、改めて各社のありたい姿を踏まえて、AI活用の前提条件となるデータ基盤整備とAIをツールとして使いこなす経営管理体制、人材育成について再考する時期に来ている。

　本稿では経営管理領域に焦点を当て、AI活用に向けて不可欠となるデータ基盤を整備する上での留意点と将来の方向性について、最新テクノロジーの実例を交えて考察する。

情報系システム進化の経緯とAI

　1980年代のERPシステムの普及により企業のデータ活用の必要性が急速に高まり、1990年代～2000年代にはBIが登場して業務システム横断のデータ活用を実現するためのDWH（データウェアハウス）が普及した。そして、2010年代にはクラウド技術、ビッグデータ技術が進展し、超大量データを用いた機械学習の活用が進み、近年では生成AI、AIエージェントが登場して、企業のデータ活用の在り方を大きく進化させようとしている（図1）。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
AI時代のERP活用に向けた留意点
～実践事例と将来の方向性から考察するビジネスバリューへの繋ぎ方～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

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　ERP活用推進は過去様々な形で試みられてきたが、AIの登場によりそのポテンシャルが劇的に広がりつつある。

　本稿では、最新のクラウドERP（*1）を具体例として取り上げ、AI時代のERP活用によるビジネスバリュー創出に向けた留意点を、実践事例およびクラウドERPの将来の方向性を踏まえて考察する。

徹底的に標準化する領域・ユニークさを残す領域の共通認識

　ERPは、企業戦略に基づいたオペレーション推進や変化対応を支える土台になる。

　ERPを使い倒す前提として重要な点は、企業戦略を支えるバリューチェーンの中で標準化すべき業務プロセス、ユニークさを認める業務プロセスを識別して、マネジメントで共通認識を持っておくことである。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
富士通磯部CFOが語るデータドリブン経営実践事例
～CFO Executive Exchangeサマリーレポート～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

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　2024年10月10日に、富士通株式会社代表取締役副社長兼CFO磯部武司氏（以下磯部氏）をゲストスピーカーとして迎えて、CFO Executive Exchangeを東京ミッドタウンカンファレンスで開催した。各業界を代表する15名のCFOが集まり、「サステナブルな企業価値向上に向けたCFOの役割」をテーマに、実践事例共有や双方向の意見交換が行われた（図1）。

　本稿では、ご参加いただいたCFOの皆様から高い評価と共感を得た富士通磯部氏の「持続的企業価値向上を実現するデータドリブン経営の実践」講演概要の共有およびコーポレートトランスフォーメーションに関する富士通/SAPの共通点について考察する。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
デジタルを活用したコーポレートトランスフォーメーション
における「戦略」と「実行」の繋ぎ方
～エンタープライズアーキテクチャーとビジネスケイパビリティ～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

　企業戦略実現に向けて、コーポレートトランスフォーメーションを着実に推進する企業が日本でも増えてきている。

　明確な北極星（ゴール）と経営陣のスポンサーシップのもと、組織・プロセス・ルール・人（マインドセット）・データ・システムの6つの変革要素を六位一体で進めているのが、変革をうまく進めている企業の特徴といえよう。6つの変革要素は経路依存性があるケースが多いため、各社状況に合わせて強弱をつけながら一体的に取組むことが肝要になる。

　6つの変革要素の個別の取り組みについては、関連事例を参考情報として添付する。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
「FP&A×女性活躍×ビジネスAI」ラウンドテーブル
サマリーレポート

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

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　「FP&A×女性活躍×ビジネスAI」 をテーマにしたラウンドテーブルを、ファイナンス領域女性リーダー第一人者であるNEC FP&A部門長の青山様、そしてSAPアジア太平洋日本地域CFOのGina McNamara、SAPジャパンCFOの大倉、 SAP Labsジャパン MDの原を招いて開催した。

　本稿では、「伝統的日本企業での組織変革に挑む生の声が聞けて大変参考になった」「自社も同じ課題を持っていて大変参考になった」など、参加者より深い共感を生んだ、NEC青山様の「組織とヒトを梃にしたFP&A 高度化・女性活躍の軌跡と将来の方向性」と題した実践事例・体験共有を中心に、各セッションの主な論点・要旨について報告する。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
企業戦略と人材ポートフォリオ最適化を支える
総額人件費管理　
～テクノロジーを活用したデータドリブン型人員計画・
人件費統合管理の仕組み作り～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

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　企業戦略を支える人材ポートフォリオ最適化に向けた人員計画と総額人件費を統合的に管理する仕組み作りを検討する企業が日本でも増えてきている。人員計画が損益計算書に及ぼす影響を適時把握しながら採用計画に落とし込むという一連の流れがCFOとCHRO業務領域間にある壁で遮られ、エクセルのバケツリレーで繋いでいるケースは少なくない。一方、欧米を中心とする海外企業では、テクノロジーを梃にFP&AとHRBPが連携して一連の流れを整流化・自動化を推進することで、企業戦略及び事業環境に応じた機動性のある総額人件費管理を実現している事例を数多く見る。

　本稿では、雇用に対する考え方など、比較的日系企業と共通点が多い欧州のハイテク企業A社を例に、総額人件費管理取り組みの背景と狙い、実現に向けたアプローチ、取り組み成果と留意点について考察することを通して、各社の施策立案・検討のヒントにしていただきたい。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
テクノロジーを活用したデータ利活用仕組み作りと
今後の方向性　
～異種システム横断でのデータ活用と生成AIによる将来展望～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

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　「ベストな仕事をする上で必要なデータにすぐアクセスできるべき」

　データドリブン経営を実践している欧州グローバルハイテク企業A社CEOのメッセージは、とてもシンプルであるが、実践しようとするとなかなか難しい。同社CEOは「測れないものは改善できない」として企業戦略ストーリーを主要財務・非財務指標でステークホルダーに示しているだけでなく、同じ財務・非財務指標を社内にも展開して事業管理に織り込んでいる。

　また、同社は企業戦略実現に向けて既存事業を維持しながら、新しい事業へのビジネスモデルシフトを急ピッチで推進しているが、ビジネスモデル変革推進上の全社重要施策の進捗・成果も、主要財務・非財務指標に紐づけて測定するバリューマネジメントを試行錯誤しながら推進中である。

　本稿では、データドリブン経営実践企業として多くの日本企業が注目するA社のデータ利活用の舞台裏に注目し、テクノロジーを活用したデータ利活用の仕組み作りの経緯と、今後の方向性について考察する。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
コーポレートトランスフォーメーションと
ビジネスプロセスマネジメント
～全社変革推進におけるビジネスプロセスマネジメントの活かし方～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

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　中期計画に基づくコーポレートトランスフォーメーションを推進する企業の中で、成果実現に向けて着実に歩みを進めている企業の共通的な特徴は、組織・ルール・プロセス・人（チェンジマネジメント）・データ・ITを六位一体で進めている点といえよう。

　本稿では六位一体で示した変革要素のうち「プロセス」に焦点を当て、ビジネスプロセスマネジメントとそれを支えるITについて実践事例を織り込みながら考察したい。

　戦略および顧客を起点にしたエンドツーエンドでのビジネスプロセスマネジメントにより、事業環境変化に柔軟に対応できるオペレーション基盤、そしてデータドリブン経営や生成AI活用が促進されることが期待される。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
サステナブルな企業価値向上に向けた
日本企業・欧州企業の取り組み実践例
～非財務指標の経営管理への織り込み方～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

　2023年11月22日に「サステナブルな企業価値向上に向けたCXOの役割」をテーマにしたセミナーが実施され、日本企業（日本電気、以下NEC）、欧州企業（独SAP）、コンサルティングファーム（PwC）、経済産業省と多様な視点からサステナビリティトランスフォーメーション実践事例共有や課題および今後の方向性についての考察と提言があった。

　本稿では非財務指標の経営管理への織り込み方に焦点を当て、NEC経営企画部門ステークホルダーリレーション部サステナビリティ戦略企画室室長の廣井ゆりあ氏（以下廣井氏）、SAP SE Chief Accounting Officer, Prof. Dr. Christopher Sessors氏（以下クリストファー氏）の講演内容を参照しながら、日欧企業の先進的な取り組みについて考察していきたい。

　NECとSAPは本拠地が日本とドイツで異なるものの、事業構造変革に向けて組織・プロセス・ルール・ヒト（マインドセット）・データ・システムの六位一体でコーポレートトランスフォーメーションを推進している点、パーパスを起点に経営戦略にサステナビリティをしっかり織り込んでいる点、そしてテクノロジーを駆使した定量的な方法も加味してマテリアリティを特定した上で、非財務指標を活用した施策推進を進めようとトライ＆エラーを重ねている点は共通している。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
運転資本改善（CCC改善）を通した
企業価値向上とテクノロジーの役割

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

　不確実性の高まる世界でビジネスを取り巻く環境が複雑化する中、日本ではコーポレートガバナンス・コードや伊藤レポートが発行されたことで利益率は改善したが、運転資本も増加したことで利益改善の成果をフリーキャッシュフロー創出に繋げられておらず、企業価値向上にも十分結びつけられていない状態と言えよう。

　本稿では、日系企業の運転資本トレンドを改めて俯瞰した上で、運転資本改善（CCC改善）施策推進のポイントとテクノロジーの果たす役割について、事例を交えて考察していく。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
CFOの変革体験共有
～独SAP社のデータドリブン経営／FP&A機能高度化の軌跡と体験共有～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

　日本企業は経理財務以外にも計数管理担当者が全社に分散しており、経営判断に必要なデータを収集・分析して経営資源の最適配分を全社目線で適時・適切に実施することが困難な企業が少なくない。そこで、最近注目されているのがFP&A（Financial Planning & Analysis）という機能（職種）である。FP&Aとは、会計・財務をバックグランドにもち、経営者や事業・機能責任者の意思決定をサポートするビジネスパートナーである。

　外資系企業ではCFO傘下で確立されている機能であるが、2020年にNECがコーポレートトランスフォーメーションの一環としてFP&A部門を新設し、今年4月には富士通がデータを活用して経営・事業目標達成に貢献する真のビジネスパートナーに向けてFP&A組織の立ち上げを行うなど、日本でも徐々に広がりつつある。

　コーポレート／トランスフォーメーションやファイナンストランスフォーメーションの中で、CFO組織のビジネスパートナー機能強化施策として検討・推進されるケースも多く、コーポレート／ファイナンストランスフォーメーションと同様に、「組織・プロセス・ルール・人・データ・システム」をバランスよく段階的に整備していくことが成功の鍵となる。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
サステナビリティデータ収集と活用のグローバルトレンド
～「ビジネスネットワーク」と「インパクト会計」～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

　サステナビリティデータの収集と活用が多くの企業の課題になりつつある。

　経済産業省が実施した「サステナビリティ関連データの収集・活用等に関する実態調査のためのアンケート調査結果（速報版）」によると、9割の企業が「開示・投資家との対話」のみならず「事業戦略」、例えば事業ポートフォリオ管理（新規事業、パートナーシップの締結など）や経営資源配分（環境効率設備、再生プラスチック、サステナブルなサプライチェーン構築のための投資など）の検討にサステナビリティデータを活用していることがうかがえる。一方で、サステナビリティデータの収集は苦労が絶えず、特に企業グループ外（サプライチェーン／バリューチェーン）におけるデータ収集に課題があることが浮き彫りになった。

　本稿では、企業グループ外サプライチェーンにおけるサステナビリティデータ収集・活用のグローバルトレンド、およびデータ活用の新たな試み「インパクト会計」の最新動向と関連テクノロジーに焦点を当てて考察する。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
データを活用した経営・事業管理高度化実践事例
～独SAP社におけるFP&A進化の経緯と学び～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

　FP&A （Financial Planning & Analysis）という機能（職種）が注目されている。FP&Aとは、会計・財務をバックグラウンドに持ち、経営者や事業・機能責任者の意思決定をサポートするビジネスパートナーである。外資系企業ではCFO傘下で確立されている機能であるが、日本でも2020年にNECがコーポレートトランスフォーメーションの一環としてFP&A部門を新設するなど、徐々に普及し始めている。

　日本ではあまり馴染みのない職種でもあるため、本稿では独SAP社におけるFP&A実践例や進化の経緯を具体的に示すことで、各社におけるFP&Aのありたい姿を考えるヒントにしていただければと思う。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
企業の社会価値見える化と企業経営への
統合に向けた最新動向
─バリューバランシングアライアンス（VBA: Value Balancing Alliance ）─

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

　企業が事業活動により生み出される社会的価値を金額換算して開示する動きが広がりつつある。投資リターンと社会や環境への好影響の両立を目指す「インパクト投資」の投資残高も、2021年に世界で初めて1兆ドル（約150兆円）を超えた。

　社会に必要とされる企業をいかに適正に評価していくかという議論が深まる中、株主利益だけでなく非財務情報を用いて企業の社会への貢献を評価するという、従来の利益の概念を拡張するパラダイムシフトが起きつつあるといえる。

　本稿では、企業の社会価値の見える化と企業経営の統合に向けた最新動向について、事例を交えて考察する。