Ｚ世代をマネジメントする時に、包摂的アプローチが必要であると前回述べた。

　「包摂」とは大辞林によれば一定の範囲の中につつみ込むこと。ジェンダー平等や障害者権利の議論で包摂的アプローチがよく語られる。メンタルダウンのリスクがある社員に対しても、適切な包摂的アプローチを行えば、短期間で回復し、再び高いパフォーマンスを発揮できるようになる。

　現在のように先が⾒えないVUCA時代では、チームを引っ張っていくカリスマリーダーより、チームの多様性を⽣み出す⽀援型のリーダーシップが必要だ。支援型リーダーシップ理論は前回説明したが、すべてに共通している、⼈間を中⼼としたアプローチを⾏っていくことが重要だ。そのためには⼼理的安全性を確保し、メンバーの主体性を促し、⾃分らしさを発揮し、共通の⽬的に向かって協働してもらうことになる。

　前回、日本企業のDE&Iへの取り組みについて述べた。多様な⼈がいる状態の「ダイバーシティ」には取り組んでいるが、個⼈が帰属感を持ち⾃分らしさを発揮できる状態の「インクルージョン」は実現できていない企業が多い。DE&Iは多様な人たちをインクルージョンして、はじめて組織のパフォーマンスに結びつく。

　多くの日本企業では、多様な人材（女性・シニア・外国人・障害者など）の活用が不可欠となり、D&I（またはDE＆I、DE&IB）を掲げて取り組んでいる。「ダイバーシティ」は、異なる考え方・バックグラウンドを持った人材達によって、今までにない新しい視点をもたらし、新商品や新サービスのアイデアを生まれやすくする。イノベーションを必要とする現在において重要であり、経営課題として取り組んでいる企業も多い。

　昨今、巷では「静かな退職」という働き方が話題になっている。「静かな退職」とは、仕事に対する熱意を失い、必要最低限の業務だけを淡々とこなす働き方を指す。特に、Ｚ世代にそうした傾向が見られることが問題視されている。

　人的資本情報開示の義務化に伴い、KPIやKGIの在り方がクローズアップされている。そして、株式市場を強く意識するあまり、「人的資本」である社員を置きざりにしているように思えてならない。

　デジタル化、グローバル化による産業の高度化、ビジネスモデルの早期陳腐化といった背景から、企業変革が必要になっている。しかし、旧態依然とした経営やマネジメントから抜け出せないために、職場や働く人に様々な問題が起こっている。2022年のギャラップ社が行った仕事への熱意度調査（従業員のエンゲージメント調査）で、日本企業に勤めている人で熱意ある社員はイタリアと並んで５％という結果であった。また、やる気のない社員が72％、周囲に不満をまき散らし無気力な社員は23％という結果であった。

　人的資本経営2.0では、トップ人材らのリーダーシップ育成から社員一人ひとりの個に着目した施策に変化してきた。そこで注視すべきことは、組織内で多様な価値観を持つ従業員が、それぞれの強みを生かして活躍できる環境を整えることである。よって、年齢や性別に関わらず、すべての従業員が活躍できる仕組みを構築し、並行して従業員のエンプロイアビリティを高めるための支援を行う必要がある。

　現代は「100年ライフ時代」と呼ばれ、かつてのような一律なキャリアパスは通用しなくなっている。100年ライフ時代においては、健康や活力といった資産に加えて、個人のキャリア変身資産の形成が重要であり、個人が自分のやりたい仕事を見つけ、それに挑戦し、自己成長を続けることが求められる。しかし、50年以上働くうえで行き当たりばったりでキャリア構築するのは効率的・効果的ではない。そこで、一般的に組織で成功を収めているとされている方々のロールモデルをキャリア初期・中期・後期に分けて明示する。

　人的資本経営1.0は、経営戦略と人材戦略の連動に向けてハード面の整備が行われた。具体的には、パーパス経営、人材ポートフォリオ構築、ジョブ型、DE&Iなどが挙げられる。

──2015年に、サトーHDにCHROとしてご転職なされました。こちらで、ご自身が目指すCHROになっていくことに貢献したエピソードと、それがモットーにつながっていく経験を教えてください。

　私のCHROとしてのモットーは「一人ひとりの等身大の幸せと会社の幸せ（ビジネス成長による企業価値の最大化）の両立の追求」です。

──なぜそのようなモットーになられたのですか。そのお考えに行きつくようになった原点とキャリアの節目についてお聞かせください。

　企業は当然のことながらハイパフォーマーを賞賛します。会社の期待を大きく上回り、卓越したパフォーマンスを上げることは確かに素晴らしいことです。一方で、これも当然のことながら「会社はハイパフォーマーだけで成立しているわけではない」という事実もあります。長年、人事の仕事を通じて多くの人に接してきて、私はハイパフォーマーだけにスポットがあたることに違和感を持つようになりました。

　2001年「CHO」という役職名を発案し、最高人事責任者コミュニティを立ち上げることができた。それから20年が経った2020年、「人材版伊藤レポート」が公表され、大企業を中心に「CHRO」の設置・選任が行われ始めた。

　昨今、キャリア理論としてサステナブルキャリアが注目されている。日本において、サステナブルキャリア研究はまだまだこれからであるが、非常に示唆に富む理論である。

「中途採用比率、最高37％～今年度、７年で２倍に」

　日本経済新聞４月20日の一面に掲載された記事の見出しだ。大企業の採用活動では、中途採用４～50％、残りの４～50％はインターン採用、５～60％は新卒一括採用となっている。

　人的資本経営時代において、企業は人事管理中心の在り方から社員支援を見据えた取り組みへと変わってきている。どの企業のCHROも「会社と社員は対等の関係」であることを強調する。

　「企業文化は戦略に勝る(Culture eats strategy for breakfast)」とピーター・ドラッカーは語っている。投資家は社長の「戦略」や「ビジョン」の内容より「企業文化」を重視している。CFOは企業の業績不振や先行き不透明感があると、「企業文化」の問題であると指摘する。

　大企業では、2025年に50歳以上の社員が40％を占めるとも言われている。「人が資本」というのであれば、50歳以上の社員を戦力化していくが求められるのではないだろうか。

　昨今、ダイバーシティを推進する企業では、世代間対立という問題に直面している。世代間対立は「エイジダイバーシティ」を実現するためにクリアすべき問題である。

　企業価値の源泉や、向上していくための推進力は「無形資産」であり、多くの投資家は人材戦略に関する「経営者からの説明」を求めるようになった。経営者、投資家、そして従業員をはじめとする各ステークホルダー間の相互理解を深めるため、「人的資本の可視化」は不可欠となった（「人的資本可視化指針」報告書／内閣府非財務情報可視化研究会）。

“ウェルビーイング”

　バズワード化した人事用語というイメージが強いのではないだろうか。その言葉から実態が見えてこないために、一時期に比べて、あまり目にすることがなくなった気がする。しかし「ウェルビーイング」に取り組んでいる企業のお話を伺うと人的資本経営において非常に重要なテーマであることがわかる。