「経営戦略と人材戦略の連動」は人材版伊藤レポートの最重要項目として明記され、今や人的資本経営の象徴となった。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
人とAIが協働するCFO組織の組織能力（前編）
～組織能力に必要な7つの要素と留意点～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
日本CFO協会主任研究委員

※各図をクリックいただくと、拡大された図をご覧いただけます。

　日本企業の財務経理組織は、これまで正確性・統制・説明責任を重視する「守りの組織」として高度化してきた歴史がある。

　しかし現在は、市場変化・地政学リスク、M&A・事業ポートフォリオ変革、AIによる意思決定の高度化を背景に、「標準化されたオペレーション×高付加価値な判断・提言」を両立する「組織能力」が今まで以上に求められているといえよう。

　前回（CFO FORUM 185号）は、AI時代の変化に強い経営基盤構築に焦点を当て、AI活用を支える経営基盤と人とAI協働モデルへの道筋について考察したが、本稿では「組織能力」に焦点を当て、ヒトとAIが協働するCFO組織への進化を支える7つの変革要素について、事例を織り込みながら2回（前編・後編）に分けて考察する。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その70：CXOのサクセッションプランについて

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　前２回はサクセッションプランの見直しに関する４つのレバーについて紹介してきた。日々高度化する経営環境やリーダーへの期待は、そのまま次の世代への期待の変化であり、ミニマム要件になる。そのため、適時追いかけていく必要がある。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その67：今こそ考えて新しいカルチャーを！

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　例年と比較にならない暑い日々、ゲリラ豪雨を超えた雨、ビジネスの世界だけでなく、従来の常識が通用しない世の中が加速してきていると日々実感してしまう毎日である。更にAIの進化の加速は、従来のリベラリズム、リバタリアニズム論を虚しくさせてしまい、加速主義が世をまさに席巻しようとしていることがリアルに感じられる。この流れに乗るべきなのか？ 一石を投じるべきなのか？

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その65：スピードとCHROについて

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　前回は、2025年の大きな変化と流れからこれまでのHR活動を総括して、新たなHR像を経営として再構築する良いタイミングではないかという観点を考えた。そして、これからの成長を考える、今後の経営の方向性とアラインさせるためにCHROはどのような準備をするべきか、ということについて検討してみた。今回は、スピードという視点を入れながら考えていきたい。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その64：成長に寄与するCHROについて

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　2025年はまだ四半期を過ぎたばかりであるが、歴史的に大きな転換点や流れの変化の兆しが見えたり、具体的なイベントとして多くのことが起こっている。もちろん、CHROだけでなく、CXO’sはこの渦中にいることも当然多いのであるが、短期的な対応だけでなく、長期的な影響や転換のレバーとしての役割なども含まれたものとしてデザインしていく必要がある。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その63：改めてCHROの仕事

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　春、日本ではスタートの４月なので、改めてCHROとは何をすることが求められているのか？についてグローバルな視点から確認したく、米国ナスダック上場企業である半導体企業アレグロ社のSVP/CHRO Erine Hagenさんに話を聞く機会をいただいた。彼女はHR/OD系の学位を学部、修士で取得後、HRの世界で一貫してキャリアを構築、数社のCHRO等Executiveの経験を経て、同社にジョインしてきた経歴を持つプロフェッショナルCHROである。ここで改めて、グローバル企業のCHROとは何を考え、何をするのか？について定点観測するのが狙いである。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その61：CXOsの新リベラル・アーツを鍛える２

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　AIを起点とした更なる変化に耐える経営をしていく上でCXOsのこれまでとは次元の異なるような能力向上が欠かせず、CHROはここにイニシアチブを握り、推進していくべきであるということを継続的に議論してきている。これは直接、CXOsがその先のキャリアオプションの１つである取締役人材として成長する所まで睨んでもいるため、CXOsとしても、自己成長の種としても必須ともいえ能力開発に異論は少ないだろう。

　第12回【事業ポートフォリオ改革との関係性～事業戦略ではなく、企業戦略に連動する人財ポートフォリオ～】において、「日本企業において、事業ポートフォリオの思い切った改革ができなかった背景として、日本企業には、そもそも、全体最適を目指す企業戦略が機能していない、言い換えると企業戦略をマネージできるCEOを含むマネジメントチームの育成がされてこなかったのではないか」との提言をした。

はじめに

　人的資本経営の要諦として、経営戦略と連動した動的な人材ポートフォリオの策定とその運用の必要性が紹介されて久しいが、実際に活用しきれている企業はまだ多くはないのではないだろうか。これは、人材ポートフォリオそのものの作り方や、その運用方法が曖昧なまま語られているからであるとも指摘できる。

　私のCHROとしてのモットーは「一人ひとりの等身大の幸せと会社の幸せ（ビジネス成長による企業価値の最大化）の両立の追求」です。

──なぜそのようなモットーになられたのですか。そのお考えに行きつくようになった原点とキャリアの節目についてお聞かせください。

　企業は当然のことながらハイパフォーマーを賞賛します。会社の期待を大きく上回り、卓越したパフォーマンスを上げることは確かに素晴らしいことです。一方で、これも当然のことながら「会社はハイパフォーマーだけで成立しているわけではない」という事実もあります。長年、人事の仕事を通じて多くの人に接してきて、私はハイパフォーマーだけにスポットがあたることに違和感を持つようになりました。

世界的規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」から導き出されたリーダーシップの未来予測
～グローバル及び日本のリーダーシップの行方～
第５回　リーダーが身につけるべき５つのスキルとその習熟度のギャップ、将来のタレント育成のカギ

福田 俊夫

株式会社マネジメントサービスセンター 取締役

　本連載では、世界的な規模で展開された調査、「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」により導き出されたリーダーシップに関する未来予測の中から、特に重要な所見を取り上げて紹介する。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
企業戦略と人材ポートフォリオ最適化を支える
総額人件費管理　
～テクノロジーを活用したデータドリブン型人員計画・
人件費統合管理の仕組み作り～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

※各画像をクリックいただくと、拡大された画像をご覧いただけます。

　企業戦略を支える人材ポートフォリオ最適化に向けた人員計画と総額人件費を統合的に管理する仕組み作りを検討する企業が日本でも増えてきている。人員計画が損益計算書に及ぼす影響を適時把握しながら採用計画に落とし込むという一連の流れがCFOとCHRO業務領域間にある壁で遮られ、エクセルのバケツリレーで繋いでいるケースは少なくない。一方、欧米を中心とする海外企業では、テクノロジーを梃にFP&AとHRBPが連携して一連の流れを整流化・自動化を推進することで、企業戦略及び事業環境に応じた機動性のある総額人件費管理を実現している事例を数多く見る。

　本稿では、雇用に対する考え方など、比較的日系企業と共通点が多い欧州のハイテク企業A社を例に、総額人件費管理取り組みの背景と狙い、実現に向けたアプローチ、取り組み成果と留意点について考察することを通して、各社の施策立案・検討のヒントにしていただきたい。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その53：CFO視点からCHROの役割を見つめる（その２）

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　前回はCHROとCFOを兼務することから見えてくるポイントとメリットについて、News Picksの中里CHRO/CFOに語っていただいた。今回は、この対話をさらに展開しながら、経営の本質にどう迫るのかについて議論していきたい。

世界的規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」から導き出されたリーダーシップの未来予測
～グローバル及び日本のリーダーシップの行方～
第４回　社員のエンゲージメントを高める方法

福田 俊夫

株式会社マネジメントサービスセンター 取締役

　本連載では、世界的な規模で展開された調査、「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」により導き出されたリーダーシップに関する未来予測の中から、特に重要な所見を取り上げて紹介する。

日置　本日のパネルディスカッションでは、最前線で経営の舵をとるコーポレート・オフィサーに集まっていただき、「最高の経営」実現に向けたコーポレート機能について議論を深めたいと思います。

　組織と個人の成長を両立しながら、社会に貢献し続ける経営を持続するために、コーポレート機能はどうあるべきか。持続的競争優位性ではなく一時的な競争優位を生み出し続けなければならない「ハイパー・コンペティション」や、母国が縮む中で成長を求める上でより重要性が増す「グローバル」、同じく、縮む国において不可避な「産業・業界再編」など激変する経営環境の中で、会社の目指すべき方向性を見定め、会社の経営資源配分（リソースアロケーション）を実行するための組織や人材、仕組みなどを整え、オポチュニティ（ビジネス機会）の表裏にあるリスクを適切にマネジメントしていくには、CEOをはじめCFO、CHRO、CLOから成るCxO体制、もしくはマネジメントチームを整備しなければなりません。このCxOsから成るマネジメント体制こそがコーポレートそのものと言えます。

　「リソース・アロケーション」が唯一無二のコーポレートの役割であると、個人的には考えておりますが、機敏にリスクも捕捉しながら経営資源配分を行っていくコーポレートのケイパビリティをいかに強化していくかが論点と思います。そのためには、個々のCxOをどう強くするかはもちろん、CxO間の連携をどれだけ取れるかが肝であり、コーポレート・オフィサーが連携して、全社戦略の策定・実行に向けてコーポレート機能を最大限に発揮させ続けることが不可欠です。

このように重要性が増すコーポレートの在り方について、今日は考えていきます。

世界的規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」から導き出されたリーダーシップの未来予測
～グローバル及び日本のリーダーシップの行方～
第3回　リーダーの質に対する評価の低下と燃え尽きについて

福田 俊夫

株式会社マネジメントサービスセンター 取締役

　本連載では、世界的な規模で展開された調査、「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」により導き出されたリーダーシップに関する未来予測の中から、特に重要な所見を取り上げて紹介する。

日置　本日のパネルディスカッションでは、最前線で経営の舵をとるコーポレート・オフィサーに集まっていただき、「最高の経営」実現に向けたコーポレート機能について議論を深めたいと思います。

　組織と個人の成長を両立しながら、社会に貢献し続ける経営を持続するために、コーポレート機能はどうあるべきか。持続的競争優位性ではなく一時的な競争優位を生み出し続けなければならない「ハイパー・コンペティション」や、母国が縮む中で成長を求める上でより重要性が増す「グローバル」、同じく、縮む国において不可避な「産業・業界再編」など激変する経営環境の中で、会社の目指すべき方向性を見定め、会社の経営資源配分（リソースアロケーション）を実行するための組織や人材、仕組みなどを整え、オポチュニティ（ビジネス機会）の表裏にあるリスクを適切にマネジメントしていくには、CEOをはじめCFO、CHRO、CLOから成るCxO体制、もしくはマネジメントチームを整備しなければなりません。このCxOsから成るマネジメント体制こそがコーポレートそのものと言えます。

　「リソース・アロケーション」が唯一無二のコーポレートの役割であると、個人的には考えておりますが、機敏にリスクも捕捉しながら経営資源配分を行っていくコーポレートのケイパビリティをいかに強化していくかが論点と思います。そのためには、個々のCxOをどう強くするかはもちろん、CxO間の連携をどれだけ取れるかが肝であり、コーポレート・オフィサーが連携して、全社戦略の策定・実行に向けてコーポレート機能を最大限に発揮させ続けることが不可欠です。

このように重要性が増すコーポレートの在り方について、今日は考えていきます。

日置　本日のパネルディスカッションでは、最前線で経営の舵をとるコーポレート・オフィサーに集まっていただき、「最高の経営」実現に向けたコーポレート機能について議論を深めたいと思います。

　組織と個人の成長を両立しながら、社会に貢献し続ける経営を持続するために、コーポレート機能はどうあるべきか。持続的競争優位性ではなく一時的な競争優位を生み出し続けなければならない「ハイパー・コンペティション」や、母国が縮む中で成長を求める上でより重要性が増す「グローバル」、同じく、縮む国において不可避な「産業・業界再編」など激変する経営環境の中で、会社の目指すべき方向性を見定め、会社の経営資源配分（リソースアロケーション）を実行するための組織や人材、仕組みなどを整え、オポチュニティ（ビジネス機会）の表裏にあるリスクを適切にマネジメントしていくには、CEOをはじめCFO、CHRO、CLOから成るCxO体制、もしくはマネジメントチームを整備しなければなりません。このCxOsから成るマネジメント体制こそがコーポレートそのものと言えます。

　「リソース・アロケーション」が唯一無二のコーポレートの役割であると、個人的には考えておりますが、機敏にリスクも捕捉しながら経営資源配分を行っていくコーポレートのケイパビリティをいかに強化していくかが論点と思います。そのためには、個々のCxOをどう強くするかはもちろん、CxO間の連携をどれだけ取れるかが肝であり、コーポレート・オフィサーが連携して、全社戦略の策定・実行に向けてコーポレート機能を最大限に発揮させ続けることが不可欠です。

このように重要性が増すコーポレートの在り方について、今日は考えていきます。

世界的規模調査「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」から導き出されたリーダーシップの未来予測
～グローバル及び日本のリーダーシップの行方～
第２回　優れた人材供給体制の作り方

福田 俊夫

株式会社マネジメントサービスセンター 取締役

　本連載では、世界的な規模で展開された調査、「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト（GLF）」により導き出されたリーダーシップに関する未来予測の中から、特に重要な所見を取り上げて紹介する。