ネットワークの結節点としてのCFO
─エンベデッドネス理論とSWT理論が拓く経営の次世代パラダイム─

現代のビジネス環境は、予測不可能な変動（VUCA）の渦中にある。かつて、CFOの主たる任務は「金庫番」としての守護、あるいは正確な決算と効率的な資金配分という「計数管理」に限定されていた。しかし、デジタル化による産業構造の変容と、ESG（環境・社会・ガバナンス）に象徴される非財務価値の重要性の高まりは、CFOという役職に本質的な変容を迫っている。

　この変容を解き明かす鍵は、会計学の中にあるのではなく、むしろ社会学的なネットワーク理論の中にある。Granovetter（1973，1985）が提唱した「エンベデッドネス（埋め込まれ）理論」と「SWT（弱い紐帯の強み）理論」の2つの視点を用いることで、現代のCFOが果たすべき、組織内外のネットワークを繋ぐ「ハブ（結節点）」としての新しい役割が浮き彫りになる。

　突然だが、あなたの会社は健康だろうか。

　「健康な会社」と言われると、少し曖昧に聞こえるかもしれない。

　売上が伸びていれば健康なのか。利益が出ていれば健康なのか。株価が上がっていれば健康なのか。もちろん、そうした指標も重要である。だが私たちは経験的に知っている。同じ業界で、似たようなビジネスをしていても、ある会社は活力に満ちており、別の会社はどこか停滞している。数字だけでは説明しきれない違いが、確かにある。

　私は2000年に日本CFO協会を設立して以来、25年にわたりCFOをはじめとする経営者や財務部門の方々を支援してきた。2018年には日本CHRO協会、2020年には日本CLO協会も立ち上げ、コーポレート部門全般の方々と向き合っている。その中で繰り返し感じてきたのは、企業の違いは戦略や制度だけでは説明しきれないということだ。もちろん、戦略もガバナンスも重要である。だが、それだけでは捉えきれない。会社には、数字では表しにくい「健康」や「活力」のようなものがあるのではないか。そんな問いが、ずっと頭のどこかに残っていた。

　会社を理解するにも「生命」という視点が必要なのではないかと思うようになった。なぜなら、人は生命であり、会社はその生命である人が集まってできているからだ。会社もまた、生命的な視点から見直してみることができるのではないか。本連載は、企業と経営を「生命という視点」から見つめ直す試みである。

　まずは連載全体を見渡せるように、３つの気づきから話を始めたい。

会社にも「食事・運動・睡眠」が必要だ

　人が健康を保つために必要なものは何か。まず、身体の器官が正常に機能することが前提にある。心臓が血液を送り、脳が判断し、腸が栄養を吸収するなどである。しかし、それだけでは健康は維持できない。健康の３原則とは、「食事」「運動」「睡眠」だそうである。実は、これは会社にもそのまま当てはまる。

　まず、会社にとっての食事は、外から取り込むものをどう選ぶかという問題だ。端的に言えば、それは資本であり、人である。どのような投資家から資本を受け入れるのか。どのような人に仲間として加わってもらうのか。会社は、取り込むものによって姿を変えていく。身体が何を食べるかによってつくられるように、会社もまた、どのような資本と人を受け入れるかによって、その社風や文化が形づくられる。短期的な回収圧力の強い資本ばかりを受け入れれば、経営判断は短期化しやすい。報酬だけを動機として、すぐに多くを求める人ばかりが集まれば、組織の空気も変わっていく。会社にとっても食事は、量だけでなく、何を食べるかという質が決定的に重要なのである。

　会社にとっての運動は「事業活動そのもの」だ。市場に向き合い、顧客と接し、試行錯誤し、改善し続ける。筋肉は使わなければ衰えるように、会社もまた挑戦しなければ衰える。過去の成功体験に寄りかかり、変化に背を向けた組織は、見た目には安定しているようでも、少しずつ力を失っていく。運動には負荷がある。疲れる。だが、負荷をかけない身体が弱るように、負荷のかからない組織もまた弱る。

　食事と運動はわかりやすい。では、会社にとっての睡眠とは、何だろうか。

　休眠会社のことではない。また、時間外のことでもない。人間は睡眠中に疲労を回復し、記憶を整理し、経験を定着させる。会社も同じである。走り続けるだけでは、経験は知恵にならない。立ち止まり、振り返り、学び、修復する時間が必要である。会議をすることではない。形式的な反省会でもない。自分たちは何を学んだのか、何をやり直すべきか、誰を休ませ、何を整えるべきかを真剣に考えることだ。

　振り返りや学習の場を持つ会社は短期的には遠回りに見えても、中長期では強い。それらを持たない会社は、一時的には走れても、同じ失敗を繰り返し、やがて競争力を失っていく。睡眠を削った人間が最初は気力で動けても、やがて身体を壊すのと同じである。

　食事・運動・睡眠。これは個人の健康を支える３つの習慣であると同時に、そのまま経営の話でもある。しかし、人間と会社では大きな違いがある。

人間と会社の大きな違い

　人間の身体には、健康を維持するための「本能」が備わっている。空腹を感じ、眠くなり、疲れを覚える。痛みを感じれば、そこに異常があるとわかる。これらはすべて、生命が自らを守るための仕組みである。私たちは健康の仕組みを理解していなくても、基本的に身体が勝手に守ってくれる。これが人間の持つ本能だ。

　しかし、会社は違う。

　会社は空腹を感じない。眠くもならない。疲れたとも言わない。だから、放っておけば、いくらでも働き続けてしまう。いくらでも会議を増やせる。いくらでも投資を先送りできる。いくらでも短期利益を優先できる。

　それは、「会社には本能がない」からだ。

　このことは、経営を考えるうえで決定的に重要だと思う。経営とは何かと問われると、私たちはつい、「利益を上げること」であり「企業価値を高めること」と答えたくなる。もちろん、それも大切だ。しかしそれは結果であって、本質ではないのではないか。

　経営の本質は、本能を持たない会社という身体の健康状態を見極め、必要な調整を行うことにある。会社の健康は、誰かが意識的に診なければ保たれない。どこが疲れているのか。どこに歪みが出ているのか。何を休ませ、何を鍛え、何を補給しなければならないのか。会社が自分で訴えてこないからこそ、経営がそれを感じ取らなければならない。

　多くの不祥事や経営危機を見て思うのは、ほとんどの場合、その前兆があったということだ。誰かが違和感を持っていた。数字には出ていなくても、空気が変わっていた。人も辞めていった。社会との接点が弱くなっていた。だが、それを見ようとしなかった。あるいは、見えていても向き合えなかったのだ。会社に本能がないという事実を直視しなければ、こうした前兆は見落とされ続ける。

　だからこそ、経営には生命理解が必要になる。健康とは何か。病気はどう起きるのか。人はなぜ動き、なぜ疲れ、なぜ回復するのか。生命の仕組みを知らずして、生命的な組織を健康に保つことはできないのである。

最も意識されないものが、最も根本的なものである

　食事・運動・睡眠は、誰もが意識して取り組むものだ。何を食べるかを考え、運動の習慣をつくり、睡眠の質を気にする。だが、健康どころか、生命を維持するためにもっと不可欠なものがある。それは「呼吸」である。

　私たちは１日に２万回近く呼吸していると言われる。だが、そのほとんどを意識していない。当たり前すぎるからである。だが、呼吸が止まれば、他のすべては意味を失う。呼吸は、最も意識されないが、最も根本的な生命活動である。

　では会社にとっての呼吸とは何か。私は、それは社会との接点だと考える。

　企業は、顧客、投資家、取引先だけでなく、地域社会もしくは全世界や自然環境との関係の中で存在している。にもかかわらず、多くの企業人はこの接点をあまり意識しない。顧客がいるのは当然、取引先があるのも当然、特に、地域や社会は、存在していることが当然だと思ってしまう。呼吸のように。

　だが、社会との接点が失われたとき、企業は急速に弱る。

　人間の呼吸は、ふだんは無意識に行われている。だが、意識して深く整えることで、心身の状態は変わる。いわゆる呼吸法である。人間が意識的に自律神経に働きかけるとき、呼吸は数少ない接点になる。会社もまた同じではないか。ふだんは当たり前すぎて意識されない社会との接点も、意識して整え、深めることで、企業のあり方そのものを変えていくことができる。

　顧客の声が届かなくなる。地域との関係が薄くなる。自然や環境とのつながりをコストとしてしか見なくなる。そうした状態は、呼吸が浅くなった身体に似ている。表面的には動いていても、内側では確実に弱っていく。逆に、社会との接点を意識的に深めている会社は、変化への感度を保ち、自らを整え続けることができる。

　社会との接点を軽視した結果、一気に信頼を失っていった企業をいくつも見てきた。不祥事や不正を契機に転落していく企業は後を絶たない。会社にとっての呼吸は、規制対応でもCSRやESGでもない。生命として存在し続けるための、最も根本的な営みである。

この連載で見ていくこと

　ここまでの３つの話は、この連載の入口にすぎない。これから先、本連載では次のような問いを順に考えていきたい。

　まず、人は何によって動くのか。

　情・愛・志という行動原理をたどり、人がなぜ意欲を持ち、何に心を動かされるのかを考える。

　次に、生命とは何か。

　ATPや腸脳相関、微生物との共生といった生命科学の知見を手がかりに、人間という存在の基盤を見つめる。

　さらに、会社の病気とは何か。

　なぜ真面目な会社が不祥事を起こすのか。なぜ組織は疲弊するのか。「未病」という視点から、会社の異変を考える。

　そして、人の投資と資本の投資。

　企業には、人が自分自身を投資する側面と、投資家が資本を託す側面がある。この２つの投資をどう捉えるかによって、企業の存在意義の見え方は変わってくる。

　最後に、自然の摂理と企業の持続性。

　企業に適切なサイズはあるのか。成長とは何か。持続性とは何か。自然界の論理と企業の論理を重ねながら考えてみたい。

　会社を生命体として見るということは、単に例えて遊ぶことではない。企業や経営を、より深く、より根本から理解しようとする試みである。

　次回は、人は何によって動くのか、人を動かすものの正体を探りたい。どれほど優れた仕組みや制度を整えても、人が動かなければ会社は動かない。会社が生命体であるとすれば、その生命を実際に動かしているのは人である。

思考を「平面」から「立体（3D）」へと
アップデートする

パン屋のメロンパンから学ぶ、意思決定の深さ

「2月はメロンパンがよく売れているから、今月はたくさん作ろう！」

　あるパン屋のオーナーがそう言ったとき、あなたならどう反応するか。 かつての私の教え子は、「本当ですね！ 去年のデータを見ても売れているし、たくさん作りましょう！」と答えていた。

　しかし、今の彼女は違う。一歩踏みとどまり、こう自問自答するようになった。 「いや、待てよ。近隣店舗の状況はどうだろう？ 季節要因だけか？ 人口動態やトレンドは？ そもそも『スイーツ』という概念自体が変化していないか？ どんなお客様が、何時に買っているのか？」

　この変化こそが、私が授業や実務を通じて伝えたい「思考の立体化（以下3D化と呼ぶ）」の正体である。

サステナビリティ／ESGをコストではなく企業価値向上の戦略と捉え、CFOの視点から資本市場の要請と実務の接点を解説する。
意思決定と開示の質は高品質なサプライチェーン取引データの整備に依存するため、データ基盤の役割とデータが持つべき特性、そしてScope 3対応への効果を具体的に示す。
本講演は、ESG戦略の「知見・課題提起」を持つグリーンカーボンと、「データ基盤・実装」を担うインフォマートが対談することで、理論と実務のギャップを埋め、企業価値を高める実装戦略を提示する。

 

「市場」と「非市場」の統合戦略
―デビッド・バロンの理論的枠組みと日本企業への示唆―

序論：失われた「ルール形成」の視座

かつて「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と称賛された時代に、日本企業の勝利の方程式は明確であった。高品質な製品を、低コストで、効率的に市場へ供給すること。すなわち、徹底した「市場戦略（Market Strategy）」の追求である。しかし、21世紀のグローバル競争において、この方程式はかつてのような効力を発揮しなくなっている。技術力で勝る日本製品が、欧米や中国が主導する「国際標準」や「環境規制」というゲームのルール変更によって市場から駆逐される事例が後を絶たないからだ。

　前回の改訂コーポレートガバナンスコード（CGコード）において、サステナビリティ課題として人的資本に関する項目が盛り込まれる等情報開示への要請が高まったことから、統合報告書等において人的資本情報開示を充実させる日本企業が増加している。

日本企業へのChief Ethics Officer
（CEO：最高倫理責任者）導入の意義と課題

はじめに：米国で台頭するChief Ethics Officer

近年、米国企業を中心にChief Ethics Officer（CEO：最高倫理責任者）を設置する動きが加速している。これは、単なる法令遵守（コンプライアンス）の徹底を超え、企業活動のあらゆる側面に「倫理」という価値基準を統合し、企業文化として根付かせようとする経営戦略の一環である。

　グローバル化、情報技術の進化、そしてESG（環境・社会・ガバナンス）投資の高まりを背景に、企業の倫理性は、短期的な利益と同じくらい、あるいはそれ以上に、企業の持続可能性（サステナビリティ）を左右する重要な要素となっている。不祥事がひとたび発覚すれば、SNSなどを通じて瞬時に世界中に広がり、ブランド価値、顧客・取引先からの信頼、株価に甚大な影響を及ぼす。

AIの台頭と「上部構造」のコモディティ化
──なぜVCは今、泥臭い「下部」を凝視するのか

序論：コモディティ化する「賢さ」

かつて、美しいピッチデック（プレゼン資料）は、それ自体が一つの才能の証明だった。論理の構成力、デザインのセンス、市場への解像度。それらが1枚のスライドに結実していることは、その背後にいる起業家の優秀さを示唆する強力なシグナルであった。

　しかし、生成AIの爆発的な普及は、この「シグナル」の価値を根本から破壊しつつある。

　今、シリコンバレーから東京のスタートアップシーンに至るまで、静かだが決定的な地殻変動が起きている。それはテクノロジーの進化という華々しい側面ではなく、人間と人間が評価し合う「目利きの構造」の変化である。

はじめに

　かつてテクノロジーは「業務の効率化」を支援してきたが、今や生成AIは意思決定や価値創出のあり方を再構築し、人間の知的生産を“拡張”する段階に入っている。この潮流は、人的資本経営の領域においても例外ではない。

　前回【第18回 男女間賃金格差是正における長期投資家の期待１】は、男女間賃金格差という課題における本質について整理した。今回は、長期投資家がなぜこの点に注目しているかに関して整理し、その期待に対してどのような開示やKPI設定が有効かについて提言する。

　自身の30年以上にわたる両立経験を活かし、仕事と介護の両立支援システムLCATを開発・提供する株式会社チェンジウェーブグループ（旧・株式会社リクシス）創業者による、CHRO目線からの「仕事と介護の両立支援」をテーマとした連載

１．はじめに

　投資家の支持を背景に急速に広まったESG（環境・社会・ガバナンス）は、今、激しい逆風にさらされている。米国では、トランプ政権下で声を大きくした反ESGの主張は政治的な対立を煽り社会問題化している。これまでのESG推進の風潮が薄れる中、その旗振り役であった機関投資家などが慎重な姿勢を見せるなど企業担当者も対応に頭を悩ませている。

マーケットイン、プロダクトアウトの
「機会とリスク」と「両利きの経営」

現代の企業経営は、不確実性と複雑性が増す市場環境において、持続的な競争優位性をいかに構築するかという根源的な問いに直面している。この問いに対する1つの解が、経営学者ジェームズ・マーチが提唱し、オライリーとタッシュマンが発展させた*「両利きの経営（Ambidextrous Management）」という概念である。これは、既存事業を深化・改善させる「知の深化（Exploitation）」と、新たな事業や市場を探索する「知の探索（Exploration）」という、相反する活動を同時に追求する経営能力を指す。

　このフレームワークは、事業戦略の2大潮流であるマーケットインとプロダクトアウトの関係性を捉え直す上で極めて有効な視座を提供する。マーケットインは顧客ニーズを起点とし、既存市場での成功確率を高める「知の深化」に親和性が高い。対してプロダクトアウトは、企業内部の技術やビジョンを起点に新市場を創造する「知の探索」の性質を色濃く持つ。

創立25周年を迎えた今、CFOの役割は「守り」から「攻め」、そして「共創」へと進化を遂げている。では2050年に向けて企業価値はどう再定義されるのか？AIが経営判断の大半を担う時代に、人間のリーダーは何を司るのか？財務資本至上主義から、自然との共生や人的価値を統合した「共生的繁栄」へのパラダイムシフトをどう実現するのか？
ご参加の皆様のアンケート結果を交えながら、各界のトップが本音で語る失敗と挑戦。ESGを超えた再生的経営、次世代リーダー育成、明日から実践できる組織変革まで、理想論ではない、地に足の着いた未来への道筋を探ります。

 

　株式会社JPX総研と株式会社日本経済新聞社は、2025年7月22日に、人的資本に着目した新しい株式指数である「JPX日経インデックス人的資本100」の算出・公表を開始した。構成銘柄数は100銘柄で、「JPX日経インデックス400」の構成銘柄を母集団とし、人的資本を意識した経営への取り組み状況を基に選定される_*１。

VRIO分析から導かれる経営戦略と
それを実行するためのコーポレートガバナンスの役割

はじめに

現代の企業経営において、持続的な競争優位性をいかに構築し、維持していくかは最も重要な課題の1つである。この課題に取り組むための経営戦略論として、米経営学者バーニーによって提唱されたフレームワークVRIO分析に代表される資源ベースの視点（Resource-Based View：RBV）が広く知られている。RBVは、企業が持つ独自の経営資源こそが競争優位の源泉であると主張する。しかし、優れた経営資源を特定し、戦略を策定するだけでは十分ではない。その戦略を組織全体で効果的に実行し、資源を最大限に活用するための「組織的な仕組み」が不可欠となる。この「組織的な仕組み」の構築と機能こそが、コーポレートガバナンスの本質に他ならない。

　本稿では、VRIO分析によって導き出された経営戦略を、コーポレートガバナンスが実際にどのように支え、持続的な企業価値向上へと結びつけていくのかについて、その相互関係性を多角的に考察する。

　2023年1月に改正された「企業内容等の開示に関する内閣府令」等により、有価証券報告書に「男女間賃金差異」等の女性活躍推進法等に基づく人的資本指標の開示の拡充が求められることになった。

　本稿は、GBL研究会において2025年１月11日に筆者が行った発表をまとめ、一部を改編したものである。しかし、本稿の出発点はさらに2022年３月に遡る。GBL研究会会員の方から、掲題につき考えたいとご相談があり、彼と私の２人の対談をビジネスローヤーズに掲載したのが、出発点であった。この掲載には大きな反響があり、2024年中、私は多くのアセットマネジメント会社のエンゲージメント担当者から質問を受け、意見交換する機会に恵まれた。そして本稿の出稿日2025年９月10日は、出発点から３年半が経っている。本稿では、GBL研究会での発表内容にとどまらず、多くの方から頂戴した質問や意見を踏まえ、2025年現在の問題意識の発展について考察を加えてみたい。

萬成 力

一般社団法人日本CFO協会主任研究委員

　米国の関税施策が企業活動に大きな影響を与えつつある中で、今後CFOには財務戦略に加え、調達・購買を含む支出構造全体を見直し、サプライチェーンを最適化する役割が求められている。このサーベイでは、各企業が今後直面していくであろう財務・経営環境における課題、優先施策や実施状況について質問、特に支出構造全体の見直しや最適化のための取り組み状況について質問している。欧米で先にCoupa社により実施された同様のサーベイの結果とも比較しながら、日本各企業での実態を分析し、検討を進めた。今回ご協力いただいた皆様に感謝したい。

今期業績への懸念とビジネスへの脅威

　「今期、各社の財務目標を達成できるかどうか」という問いに対して、47％が「懸念」あるいは「非常に懸念している」（欧米では40％）と回答、「多少懸念している」を含めると85％に達する（欧米は69％）。時点のずれはあるが、日本企業の方が、より切実に昨今の経済情勢が自社に及ぼす影響を深刻に受け止めているようだ。

　図1でビジネスへの脅威を上位3つ挙げてもらった。「物価上昇・コスト高騰」を1位に挙げたのが41％で、3位までに挙げた企業が66％を占めた。「労働力不足・技能人材不足」が2位で全体の46％。欧米では「物価上昇・コスト高騰」「サプライチェーン混乱」「地政学的リスク」が45％とほぼ同率で並んだが、「労働力不足・技能人材不足」の脅威は上位に挙がっていない。これは労働力の流動性の違いと思われる。欧米では高技能タレント人材が国境を越えて自由に移動する環境があるが、日本では若年層人口の減少にもかかわらず、海外の高技能タレント人材の受け入れが進んでいない。これは日本固有の課題で、今回の参議院選挙でも外国人労働者の受け入れ可否が論点となり、外国人労働者受け入れ制限を主張する論調も見られたが、日本企業の、ひいては日本の産業全体の国際競争力回復強化のためには、海外の高度技能人材受け入れは不可欠であり、その受け入れ体制を作ることが急務であろう。

指名委員会が解き放つ組織変革の力と
それを支える委員会事務局に求められる高度化スキル

現代の企業経営において、持続的な成長と企業価値の向上を実現するためには、時代の変化に即応し、時には抜本的な変革を断行する力が不可欠である。その変革の起点として、コーポレートガバナンスの中核をなす「指名委員会」が持つ組織変革力に注目が集まってきている。指名委員会は、取締役候補者の指名・解任という、経営の根幹に関わる意思決定プロセスに深く関与することで、組織の未来を大きく左右するポテンシャルを秘めている。

　本稿では、指名委員会がいかにして組織変革を促進するのか、そのメカニズムと実効性を高めるための要件について多角的に考察したい。

指名委員会とは：客観性と透明性の要

　指名委員会は、取締役会の諮問機関または法定の委員会として設置され、社長・CEOを含む取締役の選任や解任に関する議案内容を決定する役割を担う。近年のコーポレートガバナンス・コードの要請もあり、多くの企業、特にプライム市場上場企業ではその設置が進んでいる。その最大の特徴は、委員の過半数を社外取締役とすることで、経営陣からの独立性を担保し、指名プロセスにおける客観性、公平性、透明性を高める点にある。これにより、社内の論理やしがらみにとらわれず、企業価値の最大化という視点から最適な経営陣を構成することが期待されている。