「バウンダリースパナー（境界連結者）」
としてのCFO役割とは

CFO（最高財務責任者）の役割は、今や「金庫番」から「戦略的パートナー」、そして組織の壁を越えて変革を促す「バウンダリースパナー（境界連結者）」へと、劇的な進化を遂げている。

　特に予測不可能な現代において、イノベーションを単なる「現場の試行錯誤」に留めず、企業の持続的な成長エンジンへと昇華させるためには、CFOによる境界を越えた介入が不可欠である。

はじめに：バウンダリースパナーとは何か

　「バウンダリースパナー（Boundary Spanner：境界連結者）」とは、組織論や経営学の用語であり、一言で言えば「組織の壁を越えて、異なる世界を繋ぐ『橋渡し役』」を指す。

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HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その76：周回遅れの施策を挽回する

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　最近お会いした大手数社の執行役員から面白いキーワードが共通に出てきていて、とても印象に残っている。それは「システムに業務をあわせて、業務にシステムをあわせない」という言葉だ。これは本連載で過去に取り上げてきた材料に通じるものであり、プラットフォーム時代あたりから重要度を増してきたキーワードでもある（プラットフォームを語る上ではネットワーク効果、キュレーション、モジュール化がキーワードであるが、今回はこの３つ目のキーワード「モジュール化」がキーになっている）。

　「経営戦略と人材戦略の連動」は人材版伊藤レポートの最重要項目として明記され、今や人的資本経営の象徴となった。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
人とAIが協働するCFO組織の組織能力（後編）
～組織能力に必要な7つの要素と留意点～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
日本CFO協会主任研究委員

※各図をクリックいただくと、拡大された図をご覧いただけます。

　市場変化・地政学リスク、M&A・事業ポートフォリオ変革、AIによる経営スタイルや働き方の本質的な変化を背景に、「標準化されたオペレーション × 高付加価値な判断・提言」を両立する「組織能力」が今まで以上に求められている。

　本稿では、「組織能力」の代表格であるCFO組織に焦点を当て、「組織能力」の土台となる7つの要素、（1）北極星、（2）組織、（3）業務プロセス、（4）社内ルール、（5）システム、（6）データ、（7）人について、事例と最新テクノロジーを交えて理解を深めていきたい。

　前回は前編として、（1）北極星、（2）組織、（3）業務プロセスについて考察したが、今回は後編として、（4）社内ルール、（5）システム、（6）データ、（7）人について、事例と最新テクノロジーを交えて考察する。

変革要素4：社内ルール

　各社のありたい姿である「北極星」に向けた取り組みを実行に繋げるためには、実行を動機づける評価やルールをどう設計するかが重要になる。「北極星」を描いても、人が変わろうと思わなければ変わらない。人の動機づけに大きな役割を果たすのが評価やルールである。

　一方、評価やルール設計を機能させるには、「北極星」に向けて、なぜいま変革を行う必要があるのか、トップマネジメントが社員と丁寧に対話して理解と行動を促すことが重要なのはいうまでもない。また、社員の変革に対する理解や関わり方の変化をサーベイなどを通して定量的に可視化・分析して、対話方法の見直しや工夫を積み重ねることも大切になる。

ネットワークの結節点としてのCFO
─エンベデッドネス理論とSWT理論が拓く経営の次世代パラダイム─

現代のビジネス環境は、予測不可能な変動（VUCA）の渦中にある。かつて、CFOの主たる任務は「金庫番」としての守護、あるいは正確な決算と効率的な資金配分という「計数管理」に限定されていた。しかし、デジタル化による産業構造の変容と、ESG（環境・社会・ガバナンス）に象徴される非財務価値の重要性の高まりは、CFOという役職に本質的な変容を迫っている。

　この変容を解き明かす鍵は、会計学の中にあるのではなく、むしろ社会学的なネットワーク理論の中にある。Granovetter（1973，1985）が提唱した「エンベデッドネス（埋め込まれ）理論」と「SWT（弱い紐帯の強み）理論」の2つの視点を用いることで、現代のCFOが果たすべき、組織内外のネットワークを繋ぐ「ハブ（結節点）」としての新しい役割が浮き彫りになる。

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HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その75：2026年型CHROへの課題３

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　2026年に入ってから昨年に増してAIが関係しているヒトと組織のあり方、そしてCXOsのあり方について書くことが続いている。AIに関係しない話題も取り上げるべきなのだろうが、結局全てがここに帰着してしまうのも事実である。そういった意味でもAIのテクノロジー、それにまつわる政治的業界的動向においては、ひと月で大きく価値観や考え方が二度三度変わるようなことが日常化している。

　前回【第20回 なぜ情報開示が株価に反映されないのか】では、「日本企業が掲げる「人的資本経営」は、「人的資本管理」に留まっており、投資家_*１が期待する「新しい価値創造“競争優位”」をアピールできていないのではないか。ありたい姿に向けた人的資本情報開示が進み、そこから投資家とのエンゲージメントが深化し、その開示が投資家の意思決定に反映されていくことを期待したい。」と提言した。

１．はじめに

　人材版伊藤レポート2.0の公表や有価証券報告書での人的資本開示義務化を経て、エンゲージメントサーベイや人材データ基盤の整備は、多くの企業で当たり前になりつつある。

１００年に一度の変革と言われ、グローバル競争の激しい自動車産業、中でもソフトウェア開発は年々大規模化し、たった１つのプロジェクトの破綻が、経営危機を招きかねない状況になりつつある。
「ものをつくる前に人をつくる」経営の神様と言われる松下幸之助氏の理念に原点回帰し、チェンジリーダーを養成し、マネジメント革新を行い、日本科学技術連盟（日科技連）から「品質革新賞」を受賞した目覚ましい事例をご紹介する。

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コーポレートガバナンス・コードのプリンシプル化

　2026年は会社法の改正議論をはじめ、コーポレートガバナンス・コード（CGコード）の改訂や人的資本可視化指針の発行など、企業統治分野での様々な枠組み変化が目立つ年である。CGコードの改訂については以前本連載でも概説したが、今回は個々の論点というよりも、改訂されるCGコードに法務部門がどう向き合うかについて少し考えてみたい。

2027年労基法改正は40年ぶりの働き方の大変革である。人的資本経営における人材版ポートフォリオ戦略が事業概念変更でそのまま活用可能となり、個人のキャリア自律と働き方の自律を同時に促進する多くの内容が検討されている。この改正を企業価値向上の機会として捉え、組織変革と人的資本開示戦略をいかに設計するか、実践的アプローチを多くの事例とともに提示する。

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思考を「平面」から「立体（3D）」へと
アップデートする

パン屋のメロンパンから学ぶ、意思決定の深さ

「2月はメロンパンがよく売れているから、今月はたくさん作ろう！」

　あるパン屋のオーナーがそう言ったとき、あなたならどう反応するか。 かつての私の教え子は、「本当ですね！ 去年のデータを見ても売れているし、たくさん作りましょう！」と答えていた。

　しかし、今の彼女は違う。一歩踏みとどまり、こう自問自答するようになった。 「いや、待てよ。近隣店舗の状況はどうだろう？ 季節要因だけか？ 人口動態やトレンドは？ そもそも『スイーツ』という概念自体が変化していないか？ どんなお客様が、何時に買っているのか？」

　この変化こそが、私が授業や実務を通じて伝えたい「思考の立体化（以下3D化と呼ぶ）」の正体である。

　本日は、「KDDIの人事戦略」と題して、人事戦略と全社戦略との関係、企業価値向上のためのコーポレート部門とりわけ人事部門の役割と取り組みについてお話しさせていただく。

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HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その74：2026年型CHROへの課題２

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　2026年になり数ヵ月が経つが、世界の変化はとどまることを知らないどころか、その変化は加速している感さえある。特に、今年の目玉の１つと言われているフィジカルAIなどの登場は（業界によっては）AIやDXなどを更に加速させられるかどうかのチャレンジと生き残りをかけた戦いになること必至である。経営として自社の新たなビジネス・モデルを模索しながら更に変化・加速していく2026年、CHROは、人についてはどのように変化をリードしていき、ビジネスの遅滞要因にならないようにするかは（他経営陣も）、大きな関心であり課題であろう。

【TECH PLAY Academy 飯田 哲也 氏へのインタビュー】
生成AIがもたらす「仕事の再定義」
――設計すべきは“研修”ではなく「判断と設計の能力」である

清水 さやか

早稲田大学 大学院 ビジネス・ファイナンス研究センター 招聘研究員

　今日、多くの企業が生成AI（Generative AI）の導入を進めている。しかし同時に、「全社導入は進んだものの、期待していたほどの成果が出ていない」「PoCで止まってしまっている」といった声が、国内外を問わず聞かれるようになった。街中の広告やタクシー内のメディアでも、生成AI活用をテーマにしたメッセージを目にする機会は増えたが、現場の実感としては“変わった感覚がない”という違和感を抱いている企業も少なくない。この状況は、決して努力不足や技術理解の遅れによるものではない。むしろ、私たち自身が前提としてきた「仕事の捉え方」や「人材育成の考え方」が、生成AIの登場によって揺さぶられていることの表れだと考えるべきだろう。

コーポレートガバナンスの進化を考える上で、経営人材の育成をはじめとする「人的資本投資」の重要性はかつてないほど高まっている。もはや、企業が一方的に人材を選ぶ時代ではない。「企業がいかにして有能な人材から『投資先（働く場）』として選ばれるか」。自社が魅力的な成長機会を持つ場であることを証明し、アピールできなければ、人的資本の提供を受けられない状況にある。これは従来の人事部門の業務を超えた、経営層が取り組むべき最重要の経営課題である。この観点から、未来のガバナンスとマネジメントを再定義する。

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　日本CFO協会、日本CHRO協会、日本CLO協会の事務局を担っている株式会社CFO本部は、今、新しい挑戦を始めている。それが「コーポレート・エグゼクティブ・フォーラム」だ。

　なぜ今、３つの協会が横断的に連携する必要があるのか。それは、企業を取り巻く環境の激変と、経営そのものの本質的な変化に起因している。

デジタル時代がもたらした専門知識の大衆化

　AIによる生成技術の進化、デジタルコンピューティングの拡大により、かつて一部の専門家しかできなかった仕事を、誰もが簡単にできる時代が到来した。会計、税務、人事、法務といったテクニカルスキルは、もはや特定の部門だけの専門領域ではなくなった。この変化は、コーポレート部門に根本的な問い直しを迫っている。単なる「間接部門」「バックオフィス」という位置づけから脱却し、真に経営に貢献する機能へと生まれ変わる必要がある。

コーポレート機能とは何か

　日置圭介氏（株式会社CFO本部 取締役）は、「会社の神経系統を担当するコーポレート機能として生まれ変わるための神経系統を、自らの力で整備しないといけない」とコーポレート機能の本質を指摘する。

　財務、人事、法務といった職能部門の延長線上にコーポレート機能があるのではない。会社経営に必要な情報や資金、人といった要素を、経営陣から最前線までが共有するための統合的な神経系統、それがコーポレート機能であり、CFO、CHRO、CLO（GC）といったコアのコーポレート・エグゼクティブが率いるチームは、個別最適ではなく全体最適の視点から、企業の「最高の経営」を実現するために存在する。

日本企業が直面する３つの課題

　しかし現状、多くの日本企業では次のような課題が見られる。

　第１に、コーポレート機能の連携不足。

　弊社実施のサーベイでは、「経営機能として横断的に連携している」との回答は約半数にとどまり、「一部、プロジェクト等でのみ連携している」が最多という結果であった。財務と人事、経理と経営企画といった部門間の壁が、依然として存在している。

　第２に、人材の課題。

　「専門性の高い人材が不足している」「戦略マインドが不足している」という声が常に上位に挙がるが、これは単なる採用の問題ではなく、コーポレート機能全体をどう設計し、どのように人材を育成していくかという構造的な問題なのだ。

　第３に、テクノロジー活用の遅れ。

　データ活用やERPの統一、AIツールの導入など、オペレーション効率とビジネス貢献の両面で、まだまだ改善の余地がある。

各協会が果たしてきた役割

　振り返れば、日本CFO協会は2000年の発足以来、資本市場の変化に対応するファイナンス理論の普及、FP&A機能の強化、経営スキル検定（FASS）の開発などを通じて、財務・経理のプロフェッショナル育成に取り組んできた。

　日本CHRO協会は2018年、人的資本の重要性が高まる中で、経営戦略を人事面から支援する幹部人材の育成を進めている。そして日本CLO協会は2020年、グローバル展開やリスク管理の高度化に伴い、単なる契約管理を超えた戦略的法務の確立を目指してスタートした。しかし、それぞれが個別に活動するだけでは十分とは言えない状況だ。

なぜ今、３協会の連携が必要なのか

　「CFO-CHRO-CLO（GC）-CEO」というマネジメント・チームの連携こそが、企業の神経系統を機能させる鍵なのだ。

　実際、関心の高い経営テーマを見ても、「グループ経営管理の高度化」「業務プロセスの標準化・効率化」「M&A戦略」「サステナビリティへの取り組み」「後継者育成」など、どれも財務、人事、法務が連携して初めて成果を出せるものばかりである。

　「事業は強いがマネジメントがいまひとつ」という話は日本企業ではよく耳にするが、ビジネスとコーポレートのバランスが悪い企業は、ディスカウントされても仕方がない。

具体的な取り組み：共創と共学のプラットフォーム

　この課題解決に向けて、すでにいくつかの実践的な取り組みを始めている。

リアルな場での対話：次世代コーポレート・エグゼクティブ会議

　次世代コーポレート・エグゼクティブ会議では、次世代のCXOを担う部長・課長クラスの方々が一堂に会し、他社の他部門メンバーと深い対話を重ねる。小田原、京都と2回開催したこの会議では、財務・人事・法務といった部門の枠を超え、実務レベルでの横断的な知見共有が実現している。参加者からは「自社の課題が他社も抱える共通課題だと分かった」「具体的な解決のヒントを得られた」といった声が寄せられている。

継続的な学びの場：コーポレート・エグゼクティブ・フォーラム

　また、コーポレート・エグゼクティブ・フォーラムとして、３協会の会員を対象とした研修会や交流会も定期的に開催している。ここでは、コーポレート領域全般にわたるテーマを扱い、各分野のエグゼクティブが相互に学び合う場を提供している。

デジタルでつながる：オンラインコミュニティの拡充

　こうしたリアルな場での交流に加えて、オンラインコミュニティの充実も図っている。すでに３協会を通じて提供しているオンラインコミュニティには１万人を超える方々が参加し、研修会や勉強会で知り合った仲間同士の交流はもちろん、テーマ別のコミュニティも自然発生的に広がっている。

　これに加えて、現在、法人会員向けコミュニティの構築を進めている。個人が研修会で啓発されても、会社に戻れば日々の業務に追われ、せっかくの学びが組織に浸透しにくい。また、「どこの会社のCXOがこう言っていた」と伝えても、その場にいなかった社内の仲間には本来の意味が共有されないという悩みも聞こえてくる。

　そこで、法人会員同士が会社ぐるみで交流できるプラットフォームを構築中だ。各社が財務、人事、法務など部門ごとの現状や課題を共有する法人マイページを作成し、同じような悩みを抱える他社を検索して連絡を取り、意見交換を行う。このような企業間の直接的な対話が、私たちのプラットフォーム上で自律的に生まれる仕組みである。

　これは単なる情報提供ではない。法人会員同士が主体的に交流し、課題を共有し、共に解決策を探る、そんな共創の場が広がることで、コーポレート機能の進化が加速すると確信している。

　コーポレート・エグゼクティブ・フォーラムでは、今後このコーナーを通じて、３協会の活動報告や会員企業の実践事例、専門家による論考など、コーポレート機能全般にわたる情報を幅広く発信していく予定だ。部門の枠を超えた対話と学びの場として、多くの方々に活用いただければ幸いである。

　「成功してきたのと同じ貢献を続けていたのでは失敗する」──ピーター・ドラッカーの言葉が大変意義を持つ時代になった。

　経営者が如何に今優れていても、環境が変化すれば通用しなくなる。会社の将来を支える人材を輩出し続けるカルチャーに転換し、人材が伸びる経営に転換する、進化・発展できる経営こそが人的資本経営の要だ。

　企業競争力の高い会社には、当たり前のことであるが、優秀な人材が生まれ、育つ仕組みや環境がある。特に、時価総額の高い企業ほど、各社それぞれの特徴にあった独自の仕掛けがあり、今後よりその傾向は増していくであろう。

「市場」と「非市場」の統合戦略
―デビッド・バロンの理論的枠組みと日本企業への示唆―

序論：失われた「ルール形成」の視座

かつて「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と称賛された時代に、日本企業の勝利の方程式は明確であった。高品質な製品を、低コストで、効率的に市場へ供給すること。すなわち、徹底した「市場戦略（Market Strategy）」の追求である。しかし、21世紀のグローバル競争において、この方程式はかつてのような効力を発揮しなくなっている。技術力で勝る日本製品が、欧米や中国が主導する「国際標準」や「環境規制」というゲームのルール変更によって市場から駆逐される事例が後を絶たないからだ。

　経営学が専門で、ダイバーシティ研究の第一人者である早稲田大学の谷口真美教授は、企業の競争力強化に向けた「手段としての多様性推進」に着目し、職歴、知識、スキル、物事の見方などの違い（深層の多様性）を総称した「知と経験のダイバーシティ」の重要性を強調している。それらを、多くの企業が取り組むイノベーションにどのようにつなげるべきかを日本CHRO協会会員の脇田幸子（株式会社マネジメントサービスセンター）が聞いた（【後編】）。