企業価値創造経営の本質（第56回）
バフェットにキャピタル・アロケーションを
学ぶ（第3回）

　本稿では、「オーナーズ・マニュアル」の第3および第4原則を取り上げる。バフェットが天才的な能力を示すキャピタル・アロケーションについても触れたい。

バフェットからの学び

　第3原則は、バークシャー・ハザウェイのKPIに関するものである。1株当たりの内在価値の平均年間成長率は、内在価値と市場価値が合致すると仮定すれば、長期的な株価の上昇率と考えることができる。日本企業でも、アクティビストが株主であるケースにおいて、時価総額をKPIと設定するケースが散見されるようになったが、なぜバフェットは絶対額である時価総額の上昇率ではなく、あえて1株当たりの内在価値を重視するのか。それは、彼が真に株主志向であることが理由である。というのも、株主にとっては時価総額が上昇したとしても、それが株式発行総数の増加を伴うものであれば、希薄化の影響により1株当たりでは時価総額の上昇率を下回ることになるからだ。株主にとって重要なのは、あくまで株価や1株当たりの内在価値なのである。

AIは「指導者の器」を露わにする

清水 さやか

早稲田大学 ビジネス・ファイナンスセンター 招聘研究員

　AI活用が企業や教育現場に広がる中で、混乱や不満の声も同時に増えている。だが、そこで起きている問題の本質は、AIの性能や成熟度にあるのではない。問題は一貫して、「何のためにAIを使うのか」「どのように使わせたいのか」を定義しないまま導入している指導者の設計不在にある。

　AIは指導者の代わりに判断をしてくれる存在ではない。むしろ、指導者が下した判断や姿勢を、そのまま増幅して可視化する装置である。

　だからこそ、AI時代とは技術革新の時代である以上に、指導者の器が露わになる時代だといえる。

問題提起：現場の混乱はなぜ起きるのか

　今や、教育現場ですらAI活用は「当たり前」になりつつある。しかし実態を見ると、「とにかくAIドリルを使え」という上位方針だけが先行し、教員自身がその目的や効果を十分に理解していないケースも少なくない。

　中には、AIドリルの使い方を教員がAIに聞いている、という話すら耳にする。こうした状況では、AIを使わされる生徒側に「なぜこれをやるのか」が伝わらず、不満や疲弊感だけが残る。

　ここで重要なのは、現場の混乱を「現場の理解不足」や「AIリテラシーの低さ」に帰してしまうこと自体が、問題を取り違えている点である。目的も運用も設計しないまま導入した結果として、混乱は必然的に生じているにすぎない。

AIにおける「指導者」とは何か

　まず前提として、AIにおける指導者とは単に企業の経営者だけを指すのではない。より広く捉えれば、
　・AIを設計する研究者
　・AIを導入する企業の意思決定者
　・AIを社会に適用する政策立案者
　・AIを使いこなす現場のリーダー
　・AIの利用を規範づける教育者
など、AIの方向性に影響を与えるすべての人が「指導者」といえるだろう。

　AIは自律的に意思を持つ存在ではなく、あくまで人間が設計し、運用し、目的を与えることで初めて価値を発揮する。だからこそ、AIの成否は技術そのものよりも、それを導く人間の判断に大きく依存する。

　このことは、パーソルイノベーション株式会社が展開する「TECH PLAY」のウェビナーでもよく話題になっている。ここで重要なのは、AIの振る舞いはすべて人間の意思決定の延長線上にあるという点だ。つまり指導者は単にAIを“使う側”ではなく、“AIの挙動そのものを規定している存在”である。

AIの価値は「目的設定」によって決まる

　AIは与えられた目的に対して最適化を行う。しかし、その目的が歪んでいれば、AIは高性能であるほど問題を拡大する。

　・効率最大化だけを掲げれば、人の負担や雇用は切り捨てられる
　・治安維持を名目に監視を強化すれば、プライバシー侵害が起こり得る

　AIは命令を疑わない。だからこそ、目的を設定する指導者の価値観・倫理観・社会観が決定的に重要になる。

　さらにいえば、目的設定とは単なる方針ではない。「何が正解で、何が評価されるのか」を定義する行為であり、現場の行動と現実の結果を直接規定する。

運用フェーズで問われる「判断の質」

　AIは万能ではなく、データの偏りやモデルの限界を抱えている。そのため、AIの出力を鵜呑みにするのではなく、
　・どこまで信頼できるか
　・どの状況で使うべきか
　・どの領域は人間が判断すべきか
を見極める力が必要だ。

　この「判断の質」が、現場のリーダーによって大きく左右される。

　どのような判断を「良し」とするか、その基準自体を設計しているのが指導者である。

　現場での誤用やAIへの過信も、偶発的な失敗ではなく、設計の帰結として現れる。

指導者に求められる「人間中心のビジョン」

　AIが高度化するほど、組織は「AIに任せる部分」と「人間が担う部分」を再設計しなければならない。この再設計には、単なる技術導入の意思決定ではなく、組織の文化や働き方そのものを変革する視点が求められる。

　優れた指導者は、
　・AIによって人間の創造性をどう引き出すか
　・AI導入で失われる仕事にどう向き合うか
　・従業員がAIを恐れず活用できる環境をどう整えるか
といった、人間中心のビジョンを示すことができる。逆に、ビジョンを欠いた指導者のもとでは、AI導入は現場の混乱や不信感を生み、組織の生産性をむしろ低下させる。

　AIの暴走を防ぐのはAI自身ではなく、人間の制度設計である。つまり、AI社会の健全性は指導者のガバナンス能力にかかっている。

　ここでいうガバナンスとは、「どこまでAIに委ね、どこから人間が責任を持つのか」という境界線を定義することに他ならない。この境界を曖昧にしたまま導入されたAIは、責任の所在をぼかし、組織の意思決定をむしろ弱体化させる。

　そして決定的に重要なのは、AIの誤作動や現場の混乱が生じたとき、その原因をAIや現場に帰すことはできないという点である。それらはすべて、「どのように使うか」を定義し、「どこまで許容するか」を判断した指導者の意思決定の帰結である。この責任から逃れられないという前提に立てるかどうかが、AI時代の指導者の分水嶺になる。

　・AIを恐れて拒絶する指導者
　・AIを魔法の杖のように過信する指導者
　・AIを使いこなし、人間の能力を最大化する指導者

　この３者の差は、組織の成果や社会への影響に直結する。

　AIは指導者の判断を増幅する装置でもある。良い指導者のもとではAIは社会を豊かにし、悪い指導者のもとではAIは問題を拡大する。だからこそ、AI時代には「誰がAIを使うか」が最も重要な問いになる。

　そして、「AIならなんでもできる」 vs 「人間のほうが正確」などの、不毛な争いが起きないようにしたい。

指導者が直面する「目的迷子」問題の回避

　経営層から「AIを使った何かを作れ」という曖昧な指示を受けたり、とにかくPoCをはじめる、つまりHowからはじまり目的が宙に浮いたりすることもある。そのリスクを避けるためには、以下の４つを押さえたい。

①　ビジネスゴールを早期に固定
　・“何を作らないか” も同時に決める。

②　可視化・透明性の徹底
　・課題数の推移、進捗、速度、アウトプットの品質などを定量チェック。
　・実際のエンジニアに直接聞くことも必要。

③　文化（カルチャー）の整備
　・問題を隠さず早期に共有する文化が重要。
　・チーム内のコミュニケーション頻度の増加。

④　失敗事例・成功事例の継続的収集

　これらは単なる実務的なチェックリストではなく、すべて指導者が「何を評価し、何を許容し、何を止めるか」を具体化するための仕組みである。AI活用の成否は、ツールではなく、この運用設計の精度に依存する。

結論：AI時代は「指導者の責任」が可視化される時代である

　AIが導入されるほど、指導者の力量は鮮明に浮かび上がる。

　・AIを恐れて拒絶する指導者
　・魔法の杖のように過信する指導者
　・人間の能力を引き出すために使う指導者

　AIは、その差を増幅させる装置である。

　最終的に問われるのは、「どのような社会を望み、そのためにAIをどう使うのか」という指導者の意思だ。AIはそれを拡張するにすぎない。

　結局のところ、AIの民主化が進み、技術としては面白いが変化も大きく、誰もが苦しんでいる状況ともいえる。その環境下で先に進んでいくには指導者が重要であり、能力が「希少な人」ではなく「使いこなす人」に分散する社会になる。これはチャンスでもあり、使い方を誤ると格差や混乱も拡大する――だからこそ、技術だけでなく教育・倫理・ルール作りが同時に重要になることも忘れてはならない。最終的に問われるのは、「どのような社会を望み、そのためにAIをどう使うのか」という意思である。AIはその意思を増幅するにすぎない。だからこそAI時代とは、技術の進化の時代ではなく、指導者の器と責任が露わになる時代なのである。

　事業や会社に関わる計数をExcel上で集計・分析・シミュレーションする財務モデリングの専門家である筆者が、CFOとして実感していることを五月雨的に述べていくのが本シリーズである。

　今回は、前回の「サンデーショック」からさらに時間を遡り、人類が「自然の時間」を「社会の制度」へと翻訳するために繰り広げてきた壮絶な知的闘争、すなわち「復活祭（イースター）の日付決定」について考えてみたい。

三重の制約条件：人類最古の複雑なモデリング

　復活祭は、キリスト教において最も重要な祝日であるが、その日付の決定方法は驚くほど複雑だ。

　国立天文台（JNAO）の「暦Wiki」には、次のように記されている。

　「復活祭（イースター）は、キリストの復活を記念する祝日で、春分（3月21日に固定）の後の最初の満月の次に来る日曜日と決められています」

　財務モデラーの視点で見れば、これは極めて難解な「三重の制約条件」を持つモデルと言える。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
人とAIが協働するCFO組織の組織能力（後編）
～組織能力に必要な7つの要素と留意点～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
日本CFO協会主任研究委員

※各図をクリックいただくと、拡大された図をご覧いただけます。

　市場変化・地政学リスク、M&A・事業ポートフォリオ変革、AIによる経営スタイルや働き方の本質的な変化を背景に、「標準化されたオペレーション × 高付加価値な判断・提言」を両立する「組織能力」が今まで以上に求められている。

　本稿では、「組織能力」の代表格であるCFO組織に焦点を当て、「組織能力」の土台となる7つの要素、（1）北極星、（2）組織、（3）業務プロセス、（4）社内ルール、（5）システム、（6）データ、（7）人について、事例と最新テクノロジーを交えて理解を深めていきたい。

　前回は前編として、（1）北極星、（2）組織、（3）業務プロセスについて考察したが、今回は後編として、（4）社内ルール、（5）システム、（6）データ、（7）人について、事例と最新テクノロジーを交えて考察する。

変革要素4：社内ルール

　各社のありたい姿である「北極星」に向けた取り組みを実行に繋げるためには、実行を動機づける評価やルールをどう設計するかが重要になる。「北極星」を描いても、人が変わろうと思わなければ変わらない。人の動機づけに大きな役割を果たすのが評価やルールである。

　一方、評価やルール設計を機能させるには、「北極星」に向けて、なぜいま変革を行う必要があるのか、トップマネジメントが社員と丁寧に対話して理解と行動を促すことが重要なのはいうまでもない。また、社員の変革に対する理解や関わり方の変化をサーベイなどを通して定量的に可視化・分析して、対話方法の見直しや工夫を積み重ねることも大切になる。

ネットワークの結節点としてのCFO
─エンベデッドネス理論とSWT理論が拓く経営の次世代パラダイム─

現代のビジネス環境は、予測不可能な変動（VUCA）の渦中にある。かつて、CFOの主たる任務は「金庫番」としての守護、あるいは正確な決算と効率的な資金配分という「計数管理」に限定されていた。しかし、デジタル化による産業構造の変容と、ESG（環境・社会・ガバナンス）に象徴される非財務価値の重要性の高まりは、CFOという役職に本質的な変容を迫っている。

　この変容を解き明かす鍵は、会計学の中にあるのではなく、むしろ社会学的なネットワーク理論の中にある。Granovetter（1973，1985）が提唱した「エンベデッドネス（埋め込まれ）理論」と「SWT（弱い紐帯の強み）理論」の2つの視点を用いることで、現代のCFOが果たすべき、組織内外のネットワークを繋ぐ「ハブ（結節点）」としての新しい役割が浮き彫りになる。

　前回【第20回 なぜ情報開示が株価に反映されないのか】では、「日本企業が掲げる「人的資本経営」は、「人的資本管理」に留まっており、投資家_*１が期待する「新しい価値創造“競争優位”」をアピールできていないのではないか。ありたい姿に向けた人的資本情報開示が進み、そこから投資家とのエンゲージメントが深化し、その開示が投資家の意思決定に反映されていくことを期待したい。」と提言した。

コーポレートガバナンス・コードのプリンシプル化

　2026年は会社法の改正議論をはじめ、コーポレートガバナンス・コード（CGコード）の改訂や人的資本可視化指針の発行など、企業統治分野での様々な枠組み変化が目立つ年である。CGコードの改訂については以前本連載でも概説したが、今回は個々の論点というよりも、改訂されるCGコードに法務部門がどう向き合うかについて少し考えてみたい。

１．「L」の役割考察（続き）

　前回は、Lは企業が社会と接している領域を広く統合的に担うことができるのではないかという結末を提示したうえで、その過程として、以下に再掲する図表１を掲載していた。

　突然だが、あなたの会社は健康だろうか。

　「健康な会社」と言われると、少し曖昧に聞こえるかもしれない。

　売上が伸びていれば健康なのか。利益が出ていれば健康なのか。株価が上がっていれば健康なのか。もちろん、そうした指標も重要である。だが私たちは経験的に知っている。同じ業界で、似たようなビジネスをしていても、ある会社は活力に満ちており、別の会社はどこか停滞している。数字だけでは説明しきれない違いが、確かにある。

　私は2000年に日本CFO協会を設立して以来、25年にわたりCFOをはじめとする経営者や財務部門の方々を支援してきた。2018年には日本CHRO協会、2020年には日本CLO協会も立ち上げ、コーポレート部門全般の方々と向き合っている。その中で繰り返し感じてきたのは、企業の違いは戦略や制度だけでは説明しきれないということだ。もちろん、戦略もガバナンスも重要である。だが、それだけでは捉えきれない。会社には、数字では表しにくい「健康」や「活力」のようなものがあるのではないか。そんな問いが、ずっと頭のどこかに残っていた。

　会社を理解するにも「生命」という視点が必要なのではないかと思うようになった。なぜなら、人は生命であり、会社はその生命である人が集まってできているからだ。会社もまた、生命的な視点から見直してみることができるのではないか。本連載は、企業と経営を「生命という視点」から見つめ直す試みである。

　まずは連載全体を見渡せるように、３つの気づきから話を始めたい。

会社にも「食事・運動・睡眠」が必要だ

　人が健康を保つために必要なものは何か。まず、身体の器官が正常に機能することが前提にある。心臓が血液を送り、脳が判断し、腸が栄養を吸収するなどである。しかし、それだけでは健康は維持できない。健康の３原則とは、「食事」「運動」「睡眠」だそうである。実は、これは会社にもそのまま当てはまる。

　まず、会社にとっての食事は、外から取り込むものをどう選ぶかという問題だ。端的に言えば、それは資本であり、人である。どのような投資家から資本を受け入れるのか。どのような人に仲間として加わってもらうのか。会社は、取り込むものによって姿を変えていく。身体が何を食べるかによってつくられるように、会社もまた、どのような資本と人を受け入れるかによって、その社風や文化が形づくられる。短期的な回収圧力の強い資本ばかりを受け入れれば、経営判断は短期化しやすい。報酬だけを動機として、すぐに多くを求める人ばかりが集まれば、組織の空気も変わっていく。会社にとっても食事は、量だけでなく、何を食べるかという質が決定的に重要なのである。

　会社にとっての運動は「事業活動そのもの」だ。市場に向き合い、顧客と接し、試行錯誤し、改善し続ける。筋肉は使わなければ衰えるように、会社もまた挑戦しなければ衰える。過去の成功体験に寄りかかり、変化に背を向けた組織は、見た目には安定しているようでも、少しずつ力を失っていく。運動には負荷がある。疲れる。だが、負荷をかけない身体が弱るように、負荷のかからない組織もまた弱る。

　食事と運動はわかりやすい。では、会社にとっての睡眠とは、何だろうか。

　休眠会社のことではない。また、時間外のことでもない。人間は睡眠中に疲労を回復し、記憶を整理し、経験を定着させる。会社も同じである。走り続けるだけでは、経験は知恵にならない。立ち止まり、振り返り、学び、修復する時間が必要である。会議をすることではない。形式的な反省会でもない。自分たちは何を学んだのか、何をやり直すべきか、誰を休ませ、何を整えるべきかを真剣に考えることだ。

　振り返りや学習の場を持つ会社は短期的には遠回りに見えても、中長期では強い。それらを持たない会社は、一時的には走れても、同じ失敗を繰り返し、やがて競争力を失っていく。睡眠を削った人間が最初は気力で動けても、やがて身体を壊すのと同じである。

　食事・運動・睡眠。これは個人の健康を支える３つの習慣であると同時に、そのまま経営の話でもある。しかし、人間と会社では大きな違いがある。

人間と会社の大きな違い

　人間の身体には、健康を維持するための「本能」が備わっている。空腹を感じ、眠くなり、疲れを覚える。痛みを感じれば、そこに異常があるとわかる。これらはすべて、生命が自らを守るための仕組みである。私たちは健康の仕組みを理解していなくても、基本的に身体が勝手に守ってくれる。これが人間の持つ本能だ。

　しかし、会社は違う。

　会社は空腹を感じない。眠くもならない。疲れたとも言わない。だから、放っておけば、いくらでも働き続けてしまう。いくらでも会議を増やせる。いくらでも投資を先送りできる。いくらでも短期利益を優先できる。

　それは、「会社には本能がない」からだ。

　このことは、経営を考えるうえで決定的に重要だと思う。経営とは何かと問われると、私たちはつい、「利益を上げること」であり「企業価値を高めること」と答えたくなる。もちろん、それも大切だ。しかしそれは結果であって、本質ではないのではないか。

　経営の本質は、本能を持たない会社という身体の健康状態を見極め、必要な調整を行うことにある。会社の健康は、誰かが意識的に診なければ保たれない。どこが疲れているのか。どこに歪みが出ているのか。何を休ませ、何を鍛え、何を補給しなければならないのか。会社が自分で訴えてこないからこそ、経営がそれを感じ取らなければならない。

　多くの不祥事や経営危機を見て思うのは、ほとんどの場合、その前兆があったということだ。誰かが違和感を持っていた。数字には出ていなくても、空気が変わっていた。人も辞めていった。社会との接点が弱くなっていた。だが、それを見ようとしなかった。あるいは、見えていても向き合えなかったのだ。会社に本能がないという事実を直視しなければ、こうした前兆は見落とされ続ける。

　だからこそ、経営には生命理解が必要になる。健康とは何か。病気はどう起きるのか。人はなぜ動き、なぜ疲れ、なぜ回復するのか。生命の仕組みを知らずして、生命的な組織を健康に保つことはできないのである。

最も意識されないものが、最も根本的なものである

　食事・運動・睡眠は、誰もが意識して取り組むものだ。何を食べるかを考え、運動の習慣をつくり、睡眠の質を気にする。だが、健康どころか、生命を維持するためにもっと不可欠なものがある。それは「呼吸」である。

　私たちは１日に２万回近く呼吸していると言われる。だが、そのほとんどを意識していない。当たり前すぎるからである。だが、呼吸が止まれば、他のすべては意味を失う。呼吸は、最も意識されないが、最も根本的な生命活動である。

　では会社にとっての呼吸とは何か。私は、それは社会との接点だと考える。

　企業は、顧客、投資家、取引先だけでなく、地域社会もしくは全世界や自然環境との関係の中で存在している。にもかかわらず、多くの企業人はこの接点をあまり意識しない。顧客がいるのは当然、取引先があるのも当然、特に、地域や社会は、存在していることが当然だと思ってしまう。呼吸のように。

　だが、社会との接点が失われたとき、企業は急速に弱る。

　人間の呼吸は、ふだんは無意識に行われている。だが、意識して深く整えることで、心身の状態は変わる。いわゆる呼吸法である。人間が意識的に自律神経に働きかけるとき、呼吸は数少ない接点になる。会社もまた同じではないか。ふだんは当たり前すぎて意識されない社会との接点も、意識して整え、深めることで、企業のあり方そのものを変えていくことができる。

　顧客の声が届かなくなる。地域との関係が薄くなる。自然や環境とのつながりをコストとしてしか見なくなる。そうした状態は、呼吸が浅くなった身体に似ている。表面的には動いていても、内側では確実に弱っていく。逆に、社会との接点を意識的に深めている会社は、変化への感度を保ち、自らを整え続けることができる。

　社会との接点を軽視した結果、一気に信頼を失っていった企業をいくつも見てきた。不祥事や不正を契機に転落していく企業は後を絶たない。会社にとっての呼吸は、規制対応でもCSRやESGでもない。生命として存在し続けるための、最も根本的な営みである。

この連載で見ていくこと

　ここまでの３つの話は、この連載の入口にすぎない。これから先、本連載では次のような問いを順に考えていきたい。

　まず、人は何によって動くのか。

　情・愛・志という行動原理をたどり、人がなぜ意欲を持ち、何に心を動かされるのかを考える。

　次に、生命とは何か。

　ATPや腸脳相関、微生物との共生といった生命科学の知見を手がかりに、人間という存在の基盤を見つめる。

　さらに、会社の病気とは何か。

　なぜ真面目な会社が不祥事を起こすのか。なぜ組織は疲弊するのか。「未病」という視点から、会社の異変を考える。

　そして、人の投資と資本の投資。

　企業には、人が自分自身を投資する側面と、投資家が資本を託す側面がある。この２つの投資をどう捉えるかによって、企業の存在意義の見え方は変わってくる。

　最後に、自然の摂理と企業の持続性。

　企業に適切なサイズはあるのか。成長とは何か。持続性とは何か。自然界の論理と企業の論理を重ねながら考えてみたい。

　会社を生命体として見るということは、単に例えて遊ぶことではない。企業や経営を、より深く、より根本から理解しようとする試みである。

　次回は、人は何によって動くのか、人を動かすものの正体を探りたい。どれほど優れた仕組みや制度を整えても、人が動かなければ会社は動かない。会社が生命体であるとすれば、その生命を実際に動かしているのは人である。

思考を「平面」から「立体（3D）」へと
アップデートする

パン屋のメロンパンから学ぶ、意思決定の深さ

「2月はメロンパンがよく売れているから、今月はたくさん作ろう！」

　あるパン屋のオーナーがそう言ったとき、あなたならどう反応するか。 かつての私の教え子は、「本当ですね！ 去年のデータを見ても売れているし、たくさん作りましょう！」と答えていた。

　しかし、今の彼女は違う。一歩踏みとどまり、こう自問自答するようになった。 「いや、待てよ。近隣店舗の状況はどうだろう？ 季節要因だけか？ 人口動態やトレンドは？ そもそも『スイーツ』という概念自体が変化していないか？ どんなお客様が、何時に買っているのか？」

　この変化こそが、私が授業や実務を通じて伝えたい「思考の立体化（以下3D化と呼ぶ）」の正体である。

　本日は、「KDDIの人事戦略」と題して、人事戦略と全社戦略との関係、企業価値向上のためのコーポレート部門とりわけ人事部門の役割と取り組みについてお話しさせていただく。

コーポレートガバナンスの進化を考える上で、経営人材の育成をはじめとする「人的資本投資」の重要性はかつてないほど高まっている。もはや、企業が一方的に人材を選ぶ時代ではない。「企業がいかにして有能な人材から『投資先（働く場）』として選ばれるか」。自社が魅力的な成長機会を持つ場であることを証明し、アピールできなければ、人的資本の提供を受けられない状況にある。これは従来の人事部門の業務を超えた、経営層が取り組むべき最重要の経営課題である。この観点から、未来のガバナンスとマネジメントを再定義する。

≫第58回CHROセミナーについてはこちら

≫今後開催予定のCHROセミナーについてはこちら

2000年初頭以降、グローバルな競争激化や技術革新によりビジネス環境が大きく変わる中、日本におけるガバナンスの高度化・ステークホルダーの変化とともにCFOが担う役割も高度化してきた。本講演では、三菱自動車工業、東芝で経営変革に携わってきた中での取り組みを紹介するとともに、その中で学び、感じたこと、そして、それらを踏まえた企業変革への示唆およびCFOに求められる役割についてお話しする。

 

投資家がデータの信頼性を重視する中、企業は法定開示の高度化と業務効率化が喫緊の課題である。本講演では、有限責任監査法人トーマツの専門知見とWorkivaの統合型プラットフォームを融合し、そのうえでAI活用やデータ連携を進めることで属人化を解消しガバナンスを強化する、グローバル開示業務の具体的な変革アプローチを解説する。

 

「市場」と「非市場」の統合戦略
―デビッド・バロンの理論的枠組みと日本企業への示唆―

序論：失われた「ルール形成」の視座

かつて「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と称賛された時代に、日本企業の勝利の方程式は明確であった。高品質な製品を、低コストで、効率的に市場へ供給すること。すなわち、徹底した「市場戦略（Market Strategy）」の追求である。しかし、21世紀のグローバル競争において、この方程式はかつてのような効力を発揮しなくなっている。技術力で勝る日本製品が、欧米や中国が主導する「国際標準」や「環境規制」というゲームのルール変更によって市場から駆逐される事例が後を絶たないからだ。

　前回の改訂コーポレートガバナンスコード（CGコード）において、サステナビリティ課題として人的資本に関する項目が盛り込まれる等情報開示への要請が高まったことから、統合報告書等において人的資本情報開示を充実させる日本企業が増加している。

はじめに：コーポレートガバナンスの新局面

　2026年は、日本のコーポレートガバナンスにおける「実質化」が加速する年となろう。コーポレートガバナンス・コードの再改訂はもとより、法制審議会では2026年以降に行われようとしている会社法改正について様々な検討が行われている。中でも、株主総会に関する検討は、CLO分野の皆様にも注目度の高いものだろう。長年「形式的儀式」と化してきた株主総会のあり方を問い直すものとなるかもしれない。

１．ガバナンスの考え方（続き）

　前回の最後の「２．ガバナンスの考え方」では、ガバナンスを、事業活動に対する意思決定の仕組みであると定義することが可能であることを述べ、中村直人『ガバナンスを語る』（商事法務、2025年）を引用して締めくくった。これまでどおり、経営者を監督する機関や仕組みの文脈でのガバナンスも存在するものの、この連載では、ガバナンスという場合、事業活動に対する意思決定の仕組みの意で用いることにする。