経営学が専門で、ダイバーシティ研究の第一人者である早稲田大学の谷口真美教授は、企業の競争力強化に向けた「手段としての多様性推進」に着目し、職歴、知識、スキル、物事の見方などの違い（深層の多様性）を総称した「知と経験のダイバーシティ」の重要性を強調している。それらを、多くの企業が取り組むイノベーションにどのようにつなげるべきかを日本CHRO協会会員の脇田幸子（株式会社マネジメントサービスセンター）が聞いた（【前編】）。

　以前の寄稿（CHRO FORUM第77号、2025年10月１日）では、日本を「農耕社会型」、アメリカを「狩猟社会型」として両者の社会・文化の違いを比較した。今回は、その文化的基盤の違いが、組織や社会における「チームプレイ」のあり方にどのように反映されるのかを掘り下げたい。

■チームは「流体」と「生物」である

　なぜ、多くの企業で“新人が定着しない”“中途が活躍しない”“外国人が孤立する”のか。それはスキルの問題ではなく、“チームの流れの設計”の問題である。チームを語るとき、私たちは「役割分担」や「目標」という枠組みに意識を向けがちである。しかし、新人や中途採用者が加わる場合、あるいは日本人と外国人が混ざって働く場合、表面では見えにくい内部の変化が確実に生じる。これを理解するために、チームを「流体」と「生物」の２つの視点から考えてみよう。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その72：2026年に何をやるのか？

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　2026年はCHRO、CXOsにとってどのような１年になるのであろうか？　今回はそのような課題について考えてみたい。

　2025年初頭に本連載で私が挙げたことは大きく２つあった。１つはガートナー社（2024）から出ていた“Top 5 Priorities for HR Leaders in 2025” と、もう１つはCXOsに必要な４つの言語（CHRO力その59）である。

2026年、企業に求められるAI時代の人材育成
―昭和レトロなスキルも再評価の兆しー

清水 さやか

早稲田大学 ビジネス・ファイナンス研究センター 招聘研究員

　AIによる業務効率化が急速に進むなか、黒字経営であっても人員削減に踏み切る企業の動きが報じられるようになった。2026年度は、こうした動向の延長線上で、生成AIの本格活用とリスキリングへの戦略的投資が融合し、企業の組織構造や人材設計そのものが再定義される転換点になると考えられる。単なる業務の省人化ではなく、「人の役割」をどう再構築するかが、企業競争力の本質となる時代に入ったと言える。

　ISO（International Organization for Standardization：国際標準化機構）の人材マネジメントのTC（Technical Committee：テクニカルコミッティ）であるISO/TC 260において、2018年12月に出版された人的資本報告の国際規格であるISO 30414:2018がアップデートされ、第２版であるISO 30414:2025が2025年８月に出版された_*１。日本は2023年３月にISO/TC 260のPメンバー（Participating member）になり、ISO/TC 260の国内審議団体となった株式会社HCプロデュースが2024年４月に国内審議委員会を組成し、ISO 30414:2025の開発に積極的に参加した。筆者はISO/TC 260の国内審議委員会の副委員長を務めている。

はじめに

　「AI人材が足りない」。この言葉は、もはや日本企業の人事・経営会議における常套句となった。だが、現場を丹念に見渡すと、違和感を覚えずにはいられない。本当に足りないのはAI人材なのか。

　現在のように先が⾒えないVUCA時代では、チームを引っ張っていくカリスマリーダーより、チームの多様性を⽣み出す⽀援型のリーダーシップが必要だ。支援型リーダーシップ理論は前回説明したが、すべてに共通している、⼈間を中⼼としたアプローチを⾏っていくことが重要だ。そのためには⼼理的安全性を確保し、メンバーの主体性を促し、⾃分らしさを発揮し、共通の⽬的に向かって協働してもらうことになる。

　自身の30年以上にわたる両立経験を活かし、仕事と介護の両立支援システムLCATを開発・提供する株式会社チェンジウェーブグループ（旧・株式会社リクシス）創業者による、CHRO目線からの「仕事と介護の両立支援」をテーマとした連載