――ビジネスモデルの転換とそのための人財育成に腐心されていらっしゃいます。

江上　サトーは、創業者・佐藤陽の哲学（「サトーのこころ」「仕事のやり方基本要綱」「サトーのエスプリ」等）が脈々と受け継がれている会社です。それらを企業理念として整理しようとしたとき、ちょうどビジネスモデルの転換が進んでいました。前社長の松山一雄が「グローバルに使えるサトーのビジネス戦略に沿った企業理念をつくろう」と、2013年に「サトーの企業理念」という形にまとめました。現社長の小瀧龍太郎も、創業者の想いを大切に守りつつ、社会の変化に応じて必要なマイナーチェンジを行っています。

　「あくなき創造」という創業者の言葉を社是として、使命（Mission）、ビジョン（Vision）、信条（Credo）があるという立て付けです。今のビジョンは、「変わりゆく社会から必要とされ続け、最も信頼される会社になること」および「自動認識ソリューション事業で世界ナンバーワンになること」です。

　CHROとは何なのか？ 何が求められるのか？ 海外の先行企業はどう考えているのか？ そこから学び自社のCHRO像のあり方を考えることは、グローバル企業に相応しいパワフルなCHROを要することに繋がるはずである。

　そんな思いからインタビューをお願いし、お忙しい中ご快諾いただいた。海外出張から戻ったばかりのRavezさんは、その多忙さを感じさせない余裕のある佇まいで現れ、インタビューに臨んでくださった。

　以下は、限られた時間の中で、CHRO力とは？ それをどう能力開発するか？ についてRavezさんに語っていただいたものの抄訳・サマリーである。

　IMDはデジタルビジネストランスフォーメーション（DX）に関して、独自の研究所を持っており、世界のビジネススクールの中でもトップクラスの調査研究・提言・教育を行っている。IMDの調査を踏まえ、世界の中でリーダーシップにおいて、どのような変化が起こっているのかについてお話ししたい。

　皆さんの会社の中でも、最近、アジリティという言葉が使われていると思うが、企業にもリーダーにもデジタルビジネス・アジリティが求められている。デジタルビジネス・アジリティによって企業は、デジタル・ディスラプションに対して的確に対応し、行動することができる。デジタルビジネス・アジリティは以下の三つの要素から構成されている。

海外企業の買収は経営戦略の柱の一つ

　株主である機関投資家は、常に企業経営者に利益成長のスピードを要求している。私は、20代から証券アナリストとして活動した。その後、企業調査部長として証券アナリストチームとともに働いてきたので、経営者が受ける株主からの期待、プレッシャーの増大を痛感している。機関投資家は、その顧客である年金や投資信託のファンドマネージャーの要請に応じるため、株価に敏感であり、企業に増益と株価成長を求めている。機関投資家の顧客は、日本だけはなく、むしろ海外のファンドマネージャーが主力になっている。彼らは、日本企業の成熟度にハンディキャップをつけることはなく、アジアやシリコンバレーの新興企業と日本企業を同じ俎上で比較する。その結果、機関投資家は保有する会社の株価が上昇しなければ、その会社の経営者に対して次のような選択肢を要求する傾向がある。

① 自社で新たな成長分野に投資して成長しなさい（内部成長）

② 海外を含め有力企業を買収して成長しなさい（外部成長）

③ 赤字や低収益の分野から撤退し、収益構造の好転を証明しなさい

④ ①②③ができないなら、増配か、自社株買いで株主に報いなさい

⑤ 以上ができないなら、できる経営者と交代しなさい

　前号まではメンタルタフネスの現代社会での必要性について触れてきた。今回はそのメンタルタフネスについて理解をするために、まずはそのメカニズムを説明したい。

　メンタルタフネスを定義するならば、それは外的な刺激であるストレッサー（日常ではストレスという）に対する心身の抵抗力、つまりストレス耐性が適切に機能した状態をいう。この仕組みを説明した「ABC理論」のアルバート・エリス博士によって提唱され、メンタルタフネスを得る基本として臨床心理の世界では知られている。「ABC理論 概念図」（下図）では、AはActivating Event（出来事、外部からの刺激）、BはBelief（受け止め方、認知、解釈）、CはConsequence（結果）と示されている。

　取引先に関する秘密情報リスクは、自社の秘密情報が取引先を介して漏洩・不正使用される「アウトバウンドリスク」と、取引先から受領した秘密情報を自らが不正使用等する「インバウンドリスク」に大別される。今回は、取引先に関するアウトバウンドリスク対策について論じる。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

新世界
─グローバルレベルでの日本のCHROの新たな役割、
スキルについて─
CHRO力その5： Executive Presence とDriving force

伊藤 武彦

名古屋商科大学ビジネススクール
研究科長補佐／教授

　前回はダイバーシティ・コミュニケーション、コモナリティという多様な人材に語りかけ、求心力を集めるスキルについて確認をしたが、今回はさらにコモンを、そしてビジネスを世界中でドライブするためのヒントとして世界と日本の違いについて考えてみる。

　企業におけるコモナリティ（全員が共通に持つもの）は多岐にわたる。ミッション、社名、ロゴ、ルール、etc.

　人事系になると、就業規則、給与評価システム・フォーマットといったハード系だけでなく、コミュニケーションやエンゲージメント、モチベーションといったソフト系のものまで幅広くある。

はじめに

　2019年の7月から隔月で、全8回にわたって「2022年の働き方─すべての従業員を幸せにする人事変革─」というテーマで連載企画をお届けしている。タイトルのとおり、「人事変革」は人事部門に閉じたものではなく、すべての従業員の働き方、その人生すべてに大きな影響を及ぼす非常に重要な取り組みである、という思いを込めて最新トレンドやホットな情報をお届けしたい。とはいえ、「働き方改革」は決して従業員側の自助努力のみではなしえず、人事部門あるいはもっと上のレベルの経営層がリードして具体的かつ効果的な施策を打ち出していかないことには達成できない。その施策のひとつとして、HRテクノロジーの導入は欠かせないであろう。ようやく我が国においてもそのような認識が広がってきた。しかし他方で、その認識の広がりとともに誤解も蔓延していると言わざるを得ない。具体的には、「流行りのHRソリューションを導入したり、ピープルアナリティクスを始めるだけでも何かが変わるはずである」という幻想のようなものである。とりあえず始めてみれば確実に効果が現れる、というほど簡単なことではなく、事前に周到な準備が必要であることを認識していただきたい。

　これまでは国内の従業員・法人の視点で掲載してきたが、本稿では本社機能を持つ日系多国籍企業のグローバルの視点から、人生100年時代のベネフィット戦略を考えてみたい。