序章　人事は“経営機能”になれるのか

　人的資本の開示義務化が始まり、「人と組織」は投資家が注視するフロントステージに押し出された。しかし、日本企業は本当に“人事を経営に活かす”地点まで来たのだろうか。

　2024年の12月にCHRO／人事幹部を対象に調査を実施したところ、華やかなスローガンと泥臭い実務の間に横たわる深い谷が鮮明になった。ただ一方で、その谷を渡す細い橋も芽生えつつあるようだ。

　本稿はCHROサーベイ2024の結果を見ながら、企業の経営人事の現実と可能性を描くこととする。

第1章　“名ばかりCHRO”の現場

肩書きはあれども権限はナシ
　CHROに相当する役職を設置している企業は53％（図1）。しかし、全社的な人材戦略策定の決定権を実際に握っているCHROは23％にとどまり、経営幹部の報酬制度設計の権限を持つCHROは8％に沈む（図2）。CEOが直接のレポートラインという回答が81％（図3）だというので、経営トップとの直接的な関係性は確立していると言えるだろうが、CHROという呼称と実際の権限にはまだまだ大きな乖離がある。肩書きだけが先行し、組織の血流を変える力は持っていない。

なぜ今、マネージャーに財務会計か

　最近、経営幹部向けの財務会計の研修を担当する機会があり、改めて「マネージャーは貸借対照表とキャッシュフローの理解を深めるべきだ」と痛感した。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その65：スピードとCHROについて

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　前回は、2025年の大きな変化と流れからこれまでのHR活動を総括して、新たなHR像を経営として再構築する良いタイミングではないかという観点を考えた。そして、これからの成長を考える、今後の経営の方向性とアラインさせるためにCHROはどのような準備をするべきか、ということについて検討してみた。今回は、スピードという視点を入れながら考えていきたい。

　日本では、人材を「人的資源（Human Resource）」と捉えていたものを「人的資本（Human Capital）」として捉えなおし」（人材版伊藤レポート）とあるように、人的資本という概念を新しいものとして捉えているが、米国では、1960年代からT.W.シュルツやG.ベッカーが、個人レベルのアプローチとして人的資本論を展開してきた。

　自身の30年以上にわたる両立経験を活かし、仕事と介護の両立支援システムLCATを開発・提供する株式会社チェンジウェーブグループ（旧・株式会社リクシス）創業者による、CHRO目線からの「仕事と介護の両立支援」をテーマとした連載

はじめに

　ここ数年、企業の人材戦略策定に変化が見えている。

　「事業戦略に資する組織・人材づくりを」という人事戦略の方向性は変わっていないが、ここに新たな大前提が加わった。それが、“圧倒的に人材が足りない”という現実である。

　2025年１月、ドナルド・トランプ氏が第47代米国大統領として再登場し、米国政治は再び大きな転換点を迎えた。その驚くべき方向転換の政策には枚挙にいとまがない。パリ協定からの離脱手続き、WHO、国連人権理事会などへの拠出金削減など国際機関・条約からの再離脱路線、SNSをはじめとするメディアプラットフォームへの規制強化、ESG投資に対する否定的スタンスの法制化など、我々が常識的な流れととらえてきたことがことごとく覆されている。前回のコラムでも述べたが、我々の関連するところでは、前政権が推進してきた多様性、公平性、包括性（DEI: Diversity, Equity, Inclusion）政策に対し、トランプ政権は真っ向から対立する姿勢を見せており、数々の象徴的な政策が打ち出されている。

今回の「CHROサーベイ2024」においては、CHROの役割が従来の人事領域から多様化している海外先進企業の近年の潮流を受けて、日系企業におけるCHROの役割に関する認識や人的資本経営の実態を調査した。本セミナーではこれらの調査結果から、未来型CHROの役割に対する日系企業の温度感やCHROの設置状況に応じて生じる差異について解説しつつ、複雑化するCHROへの期待に対してどのように向き合うべきか、示唆・提言をお伝えする。

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事業構造の変革においては、新たなビジネスモデルに対して、自社の組織・人材をどのようにアラインさせていくのかが大きな経営課題となる。既存の組織や人材の活用はもちろんのこと、ジョブ・人材要件のアップデートや新陳代謝を含む人材の再配置・要員計画も求められる。一連の流れの中で集合型アセスメントを活用した人材の能力の可視化は、人的資本経営の流れでも重要な要素といえる。 本セミナーでは、マーサーのプロジェクト事例をもとに、人材可視化によるマネジメント職・専門職の育成や配置につなげていくアプローチをご紹介する。

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１．はじめに

　平成26年改正会社法において創設された監査等委員会設置会社数が増加している。全上場会社の内、監査等委員会設置会社は、東京証券取引所2024年7月24日の公表時点で1,621社（42.3％）となっている。特に、最近において、トヨタ自動車や三菱商事という業界の大手企業が監査役会設置会社から監査等委員会設置会社に移行したことで、今後、この流れは加速するものと想定される。一方、平成14年改正商法で創設された米国モデルの指名委員会等設置会社（当時は「委員会等設置会社」と呼称）は、現在、上場会社において95社（2.5％）にとどまっている。