GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

HRジャーナリズム　人的資本経営のその先へのヒント
CHRO力その61：CXOsの新リベラル・アーツを鍛える２

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　AIを起点とした更なる変化に耐える経営をしていく上でCXOsのこれまでとは次元の異なるような能力向上が欠かせず、CHROはここにイニシアチブを握り、推進していくべきであるということを継続的に議論してきている。これは直接、CXOsがその先のキャリアオプションの１つである取締役人材として成長する所まで睨んでもいるため、CXOsとしても、自己成長の種としても必須ともいえ能力開発に異論は少ないだろう。

　第12回【事業ポートフォリオ改革との関係性～事業戦略ではなく、企業戦略に連動する人財ポートフォリオ～】において、「日本企業において、事業ポートフォリオの思い切った改革ができなかった背景として、日本企業には、そもそも、全体最適を目指す企業戦略が機能していない、言い換えると企業戦略をマネージできるCEOを含むマネジメントチームの育成がされてこなかったのではないか」との提言をした。

　自身の30年以上にわたる両立経験を活かし、仕事と介護の両立支援システムLCATを開発・提供する株式会社チェンジウェーブグループ（旧・株式会社リクシス）創業者による、CHRO目線からの「仕事と介護の両立支援」をテーマとした連載

はじめに

　企業カルチャー変革は事業変革の成功要因の１つとして重要視されているが、実際には多くの失敗事例も存在する。よくある失敗の原因は、施策の内容そのものよりも、社員の受け入れ体制が整っていないことにある。成功企業に共通するのは、企業カルチャー変革の初期段階である「解凍（Un-freeze）」を実施している点である。今回は、この「解凍」の重要性について、成功事例とともに解説する。

　人と人を繋ぐコミュニケーションは、狭義の「人事」では限られた領域に該当するかもしれないが、広義の「人事」では中心的な役割を果たしていると考えられる。特に経営マネジメントの立場として、部下や自分より下の立場の従業員とのコミュニケーションは、会社を動かしていくうえで欠かすことのできない重要な部分となることは否定できない。しかし、時代とともに変化する従業員の価値観に基づき、効果的に共感を得て人を動かす対話ができているであろうか。受け手側の価値観の変化に伴い、受け入れられやすいコミュニケーションも大幅に変化している。今後、経営マネジメントはどのようなコミュニケーション手法をとるべきかを考えてみたい。