なぜ、今、社会全体で「リスキリング：reskilling」がテーマになっているのか。それは、個人の人生経験の中でのエポックメーキングな出来事としてのリスキリングではなく、世界中で多くの労働者が同時にリスキリングを迫られているからだ。そもそも、私たちは人生の中で、①自分の現有能力を磨いていくアップスキリングupskillingと、②自分に新たな能力をつけていくリスキリング：reskillingを経験していく。学生から社会人になると、誰もが個人としてリスキリングに直面する。

　経済産業省経済産業政策局産業人材課が、2020年1月17日に「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」を開始し、６回の会合を経て、研究会の成果を2020年9月30日に「人材版伊藤レポート」として発表した_*1。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

新世界
─グローバルレベルでの日本のCHROの新たな役割、
スキルについて─
CHRO力その36：学歴より学習歴で語ろう２

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール 教授

　新年あけましておめでとうございます。

　前回は「できるだけではダメ、９割、10割の質を追求する」というところまでの話だった。デジタル化により、簡単にアクセスできる今、誰でもできるという環境に対して差別化が必要で、そのためにも一流を見極めてアクセスしておくことが重要であるということ、そして、いらないと思っていたこと、敢えて目をつぶっていたり避けていたものにアクセスすることも必要であるということについて触れた。

　前回はマネジャー、とくに事業部長クラスを念頭に置きながら業績評価について論じた。ミドル・マネジャーは、特定機能の全権を有していたり、プロフィット・センターの長として目標利益を持っているので、その業績評価は比較的容易である（とはいえ、前回述べたような問題はあるが）。

　先月の第43号では、HRBPの業務の具体例、およびHRBPの専門性の観点から、人財要件はどうあるべきかについて概観した。

　人的資本経営が大きな注目を浴びるきっかけとなったのは、間違いなく「人材版伊藤レポート」の存在だ。人材版伊藤レポート（2020年）では「経営戦略と人材戦略の連動させることこそが持続的に成長する企業」を強調している。2022年５月に発表された人材版伊藤レポート2.0には、経営戦略と人材戦略を連動させるための具体的な事例がまとめられた。

　これまでの連載記事では、2025年より、2,000万人以上（約３割）のビジネスパーソンが、親の介護に苦しむ時代に突入しつつあることをご理解いただいた。それにも関わらず、約８割のビジネスパーソンは、介護について何の準備もできていないことをデータで示した。

　人的資本情報開示の義務化が目前に迫っている。だが、どのように取り組むべきかの指針となる情報も現時点では限られている状況だ。

実際の組織改革の事例をベースに、VUCAの時代にリーダーが持つべき視座と思考について解説しながら、リーダーとしての振舞い方、戦略策定の手順、周囲の巻き込み方、等の価値提供について考えていく。更に、特にZ世代の特性を踏まえて、どのようにしたら時代にマッチしたリーダーシップスキルを身に付けることができるのか、また、どうすれば次世代リーダーを育てることができるのか、についても皆様と一緒に考えていきたい。

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