私⾃⾝は、⼈事を担当したことも、管掌したこともほとんどなく、今現在も弊社の社内⽂化の改⾰、あるいは⼈財育成について試⾏錯誤している最中である。その現状を皆様にお話しさせていただく。

　塩野義製薬は⼤阪に本社を有する140年以上の歴史を持つ会社である。医療⽤医薬品を主としており、⼀般的には馴染みがないと思うが、COVID-19関連のプログラムをいくつか動かしている関係で、ときどき新聞紙上などで名前が出てきている。

マクロ環境の激変とリーダーシップ

　新型コロナウイルスのパンデミックが起き、マクロ環境は激変している。それに伴い企業のミッションも大きく変わってきている。今日はそのこととリーダーシップがどのように関連しているのかを中心に共有させていただく。

　今日は「変わり続ける力」というテーマで共有させていただく。

日本版HRBPプログラム開発委員会の取り組み

土井氏　最初に私のほうから「日本版HRBPプログラム開発委員会の取り組み」について紹介させていただきます。

人事部門の業務は、人材の採用から配置、異動、評価、育成・研修、組織開発、労務・福利厚生など多岐にわたります。これまでの組織の価値観や慣習を踏襲するだけでは、ニューノーマル時代の人事業務は不十分です。この度、企業の人事部門の若手社員が集まり、『HRBPの視点で考え、テクノロジー視点で実行する。』をテーマに、2021年5月から7月にかけて全6回の「未来エグゼクティブ会議」を開催しました。人事の理想と現状を比較して課題を可視化し、フレームワーク「As is / To be」をベースに議論した結果を報告します。

ESG経営の流れにおいて、企業の経営資源として人的資本の開示が国際標準規格（ISO 30414）に設定された。日本でも2020年10月に調査レポートが発表され、コーポレートガバナンスに関連した情報開示の大きな流れが広がりはじめている。人財指標を把握し、計画するためには人事部、経営企画部が一体となった体制の重要性が増す。財務・非財務情報を統合し、合理的な経営人事計画を支援する情報基盤Boardができる戦略人事としてのニーズを考察する。

COVID-19は、これまでにない危機であり、ビジネスと人材は生き残るために変化に適応しなければならない。この変化の時期に組織全体を支えるのが、人事部門の役割となってきている。本講演では、グローバルでのHRトランスフォーメーションサービスで先行しているAlight社との共同調査から見えてくる、人事部門の適応力を次のレベルに引き上げ、より強くなるための全体的なアプローチを構築することの重要性をお話しする。

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近年、社員のモチベーションやエンゲージメント向上に積極的に取り組む企業が増えてきている。しかしその陰で、その取組の中核的を担う「中間管理職の疲弊」という新たな課題が表面化しつつあるようだ。本講演では、部下の心理的安全性を向上させることが、マネージャ自身を疲弊から救うメカニズムを解説し、ダニエル・キム元MIT教授の提唱する「成功循環モデル」における「関係性の質」を改善する具体的な手法について紹介する。

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コロナ以前からHRは大きな転換点を迎えようとして、大きく変化をしつつありました。それがコロナを経験することによって加速することになっていたはずですが、ちょっと違うような結果も見えてきています。デジタル、DXを軸にこのポイントについて皆様と考えて見たいと思います。

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　今回は、「経営者にとって大切な素養と能力」の３回目として、「自己理解」をとりあげる。ギリシアのアポロン神殿の入り口に「汝自身を知れ（グノーティ・セアウトン）」という格言が刻まれている。自分を客観視して態度・行動を調整することは、組織のリーダーとしての基本だが、地位の権威を利用して自己流を貫いてしまうことが多いのではないだろうか。まず基礎となるのは深い自己理解だ。もし、次世代幹部の候補が、エリートコース、期待のプリンス、といった表現をされているとしたら危険だ。それには、三つの理由がある。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

新世界
─グローバルレベルでの日本のCHROの新たな役割、
スキルについて─
CHRO力その23：Devil’s Advocate

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール
研究科長補佐／教授

　年の瀬も見えてきて、来期の構想や計画もかなり進んでいる時期になってきた。2022年は、コロナショックからのリカバリー策いかんで成否が大きく別れるような年になりそうだ。

　第1回のコラムでは、パンデミック後の「ウォーフォータレント」時代のタレントマネジメントの姿を概観した。第2回から第6回は、第1回で取り上げた「重要性を増す5つのテーマ」について詳細を紹介する。第5回は、パンデミックを経て変容しつつある「リーダーシップ」のあり方について取り扱う。

　変化のスピードがますます加速する時代の中で、大胆かつ戦略的な組織改革・人事改革を進めていくにはどうすればよいか。前回は、改革がスムーズに進まない組織の兆候や、社会の変化により経営の前提が大きく変わった点を述べた。今回も引き続き、株式会社セレブレイン取締役、幸前 夛加史が、組織変革を推進するリーダーシップの条件や、データ活用の有効性について解説する。