今日は「中期経営戦略2021で重視する人事制度改革とその背景」というテーマで、三菱商事の人事戦略についてお話ししたい。本題に入る前に、まずは会社の経営方針を知っていただくために、三菱商事の①事業モデルの変遷、②目指す企業像、③組織体制についてご紹介する。その上で、2018年11月に策定した「中期経営戦略2021」および2019年４月に導入した「人事制度改革」についてお話ししていく。

はじめに
――ジョブ型・メンバーシップ型の二元論には無理がある

　今日は「日本企業のジョブ型はこうすべき」というテーマでお話をさせていただくにあたり、まずはジョブ型とメンバーシップ型の違いについて我々の見解を述べたい。次いで、日本IBMにおける雇用・職務形態とその実践事例をご紹介し、その中での新たな取組みについても触れたいと思う。

自律自走型の組織文化は、どうつくるのか？

　今日のイベント全体のテーマは「個の力を最大に活かす経営、人事戦略」。私の方からは、カルチャー（組織文化）の観点から個の力の活かし方についてお話ししたい。

　気象変動やコロナ禍、テクノロジーの進化など、さまざまな外部環境の変化に伴い、企業は今、大きな転換点に立たされている。時代の新たな波の中で生き残っていくためには、旧来型の経営モデルや雇用システムを根底から覆すような、大胆かつ戦略的な組織改革・人事改革が必要不可欠だ。そのための鍵とは一体何なのか。トランスフォーメーションを成功させるためには何が必要となるのか。今回は、人事戦略コンサルティングのエキスパート集団、株式会社セレブレインの取締役である幸前夛加史が、ニューノーマルの企業変革について解説する。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

新世界
─グローバルレベルでの日本のCHROの新たな役割、
スキルについて─
CHRO力その21：口でしか伝えられないものを伝承する

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール
研究科長補佐／教授

　先日、カルチャーに関する感度、理解の仕方についてその分野のスペシャリストの方と話をしていて、お互いこれからはこういうスキルがより重要になりますねと確認したことがあった。ちょっとしたことだが、カルチャーという側面から認識して解釈することで、表面上はあまり変わりないが、特に自分の中での解釈や納得感、発見、学習がよりリッチになってくる。

　リーダーはそのような体験をしてきていることが多い。そして、そこから学習したことが意外に判断や価値観に多くの影響を与えていると感じることがある。ただし、そういうものは大きなテーマを掲げてわざわざセミナーをして不特定多数に共有したり、あえて議論をするものではなかったりもする。日常のふとした瞬間に「そう言えばあの時こんなことがあって」という感じで話すスモール・トークの類でしかない。

　多くの会社が次世代経営幹部の育成に向けて、選抜プログラムや特別な研修を実施している。 他社のベストプラクティスを参考にしたり、コンサルティング会社からの支援を受けて、様々な工夫が行われている。その内容はどこまで有効だろうか。その次世代経営者とは10年後20年後にも通用する素養を磨いていくものになっているだろうか。そもそも、数年先も不透明な現代において、経営幹部の素養と能力を特定できるのだろうか。それとも、環境変化に関係なく経営幹部の素養と能力は共通なのだろうか。

　第1回のコラムでは、パンデミック後の「ウォーフォータレント」時代のタレントマネジメントの姿を概観した。第2回から第6回は、第1回で取り上げた「重要性を増す5つのテーマ」について詳細を紹介する。第4回は、グローバルで進行中のスキルに関する変革について取り扱う。

前号では「合理性の限界を超える」というテーマにとって、重要だと思われるキーワードとして「能動－受動」を取り上げ、そのタイプを４分類してマネジメントのヒントを提供した。最終回である今回はキーワードとして「選択」と「信頼」を取り上げ、合理性の限界を超えるマネジメントの一助にしていただこうと思っている。