人事部内の会議で、部下から上司への質問は活発だろうか。その場で疑問点を確認することが奨励されているだろうか。多くの日本企業では、会議や講演会の場において「質問がありますか」という投げかけに対して質問が活性化することは少ない。日本では小学校教育から新人研修まで「質問の奨励」が定着していない。私たちは、先輩や上司に「質問する部下」よりは、「推察する部下」が好ましいと刷り込まれている。この推察文化が、多くの日本企業を弱体化させていることに気づくべきタイミングがきている。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

新世界
─グローバルレベルでの日本のCHROの新たな役割、
スキルについて─
CHRO力その19： CHROのキュレーション力

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール
研究科長補佐／教授

　この記事が出る頃にはオリンピックがどのような形であれ動いていて、それに対するプラス、マイナスの記事が日々流れているだろう。我々はビジネスだけでなく、其のほかに大事なものをいかに守れるか？　それぞれが自律的に考え、定義し、ベネフィットとリスクをとることに益々責任が求められている。

　この新たに考えたことをいかに素早くステークホルダーに理解してもらい、進めていくかが重要である。特に人とその間に発生する出来事について人事的に新しい進め方が必要な会社も多く存在している。この夏は進化のためのとても良いタイミングであると考えているCHROも多いのではないだろうか？

　前号では、合理性の限界場面の構造的な本質に触れ、マネジメントの基本的な対処方針をご提示した。本稿では、基本的な対処方針をもう少し掘り下げていこうと思う。

　その前に、前号のポイントを確認しておく。

　多くの人の場合

　　・否定的な反応をした人の中にも動く理由であげた要素は存在している。

　　・動かない場合は、本人の中で動く理由より動かない理由が優位になっている。

ということである。これが合理性の限界場面の構造的な本質である。

　このことが我々に示唆するものは、動かない人を動かそうとした時に、“動くべき理由“を いくら並べたところで、当人にとっては“動く大きな動機”にはならないし、“動かない理由”を抑え込むことにはならない。そして、これを突破するためには、メンバーに影響を与えるマネジャーの中にある何らかの力に着目することであった。以下、この力のことを「マネジャーの影響力の源」と呼ぶことにする。※詳細は前号を確認していただきたい。

　シリーズ第1回では、パンデミック後の「ウォーフォータレント」時代のタレントマネジメントの姿を概観した。第2回から第6回は、第1回で取り上げた「重要性を増す5つのテーマ」について解説する。第3回は、パフォーマンスマネジメントの変革の方向性について取り扱う。

パフォーマンスマネジメントの目的

　パフォーマンスマネジメントは、「個々人の業務活動を経営目標に結び付け、組織全体のパフォーマンスを最大化しつつ、個々の人材のキャリア開発支援を行う、人材を有効活用するための一連の活動」と定義することができる。目的としては、「全社目標の実現」「個々人のパフォーマンス向上」「個々人の評価・処遇への反映」の3つに集約可能である。