変異種の感染拡大という不安も広がる中、東京五輪・パラリンピックが開催に向かい、政府主導によるワクチンの接種が急速な勢いで進められている。

　従業員や家族の感染防止やテレワークへの移行に始まり、人事領域での様々な対応を余儀なくされた人事部門は、コロナ禍の1年4カ月を過ぎた今、どのような取り組みを進め、何を課題としているのか。この度、日本CHRO協会は緊急アンケートを実施したので、その調査結果をお伝えする。

テレワークの状況

　テレワークの現在の実施状況は「強制的に実施している」23%、「強制していないが強く推奨している」53%と8割近くが前向きに取り組んでいることがわかる（図1）。2020年の緊急事態宣言下の5～6月に実施した調査（「コロナ禍で変わる日本の人事」参照）と比べると、「強制的に実施している」は37%から14ポイント下がったが、「強制していないが強く推奨している」と併せた数字は、ほぼ一緒だ。新型コロナ感染症についての情報があまりに乏しかった昨年とは異なり、テレワークを推奨する体制が定着してきたということだろう。その証拠に、人の移動が懸念され交通規制も大規模に行われる東京五輪・パラリンピック期間中であっても、「既にテレワークを推奨しており、これを継続する」50%、「通常通りで特別な対応はしない」21%とで大半を占める（図2）。ただし、東京五輪・パラリンピックについては開催の是非も質問しており、「中止すべき・再延期すべき」38%の他、「無観客を前提」16%、「観客の制限が前提」19%、「観客の制限不要」3%、「何ともいえない」24%となっている（図は省略）。特別な対応は不要というのは、それぞれの見通しでの判断かもしれないが、この記事を書いている6月23日時点では無観客なのか1万人までかもはっきりしていない。入国後2週間隔離となるはずの海外の選手や関係者が実質的に隔離を免除されていたり、検疫の陽性者対応の不手際も報道されるなど、「安心・安全」な開催になるかどうかは極めて不透明だ。今後の急な対応も必要となる可能性はあろう。

　今日はガバナンスをヒントに、2020年の経済産業省の報告書以来、注目が高まっている人的資本について考えてみたい。コーポレートガバナンスはガバナンスを語っているようで、日本企業のマネジメントを昭和仕様から令和仕様に変えるためのものと考えてみると、実に多くのヒントが詰まっているように思える。

　2021年初頭のCHROフォーラムでパネルディスカッションのモデレーターを務めさせていただき、私自身、いま人的資本がさまざまな動きを見せていることを実感している。私も転職歴が多く国内外の企業に勤務した経験を持つが、日本企業と外資企業の最大の違いは人事だった。そうした経験も踏まえながら、本日は意見交換させていただきたい。

好奇心、集中力、リラックス

　私はモルガンスタンレーとGoogleで、人事に従事してきた。両社とも「働きがいのある会社」のサーベイではトップ常連の会社であるが、ともに非常に素早く結果を出すパフォーマンス重視のグローバル企業であり、「社員が夢中になれる状態をつくること」に夢中な会社である。今日はその経験をお伝えしたい。

　会社を長く存続させるために、経営者はどんな問いを立てるべきだろうか。私ならば、その問いは一言「Who is your Customer?」（あなたのお客様は誰ですか）であると強調したい。この問いを最初に認識したのは、私が30代に半導体担当の証券アナリストとして、米国の半導体製造装置メーカーのCFOにインタビューを行ったときだった。面談の大半は企業戦略や業績数字の会話だった。それに加えて企業風土や経営理念についても話が広がった。そのときの会話を思い出して再現してみよう。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

新世界
─グローバルレベルでの日本のCHROの新たな役割、
スキルについて─
CHRO力その18： GAFA時代にデータの塩梅を決める力

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール
研究科長補佐／教授

　先日、知り合いの方とオリンピック後の日本、社会、世界はどうなっていくのかについて雑談のようなブレストをしていた。曖昧で不確実性の多いテーマでのブレストは思考や気づき、アイデアに関して大きなきっかけを産み出すことが経験上多かったり、新たなBig Pictureを与えてくれたりする。特に今回のオリンピックは、こういうテーマを前提に考えると（医療、衛生といった）これまでにない視点がたくさん加わってきているので、従来の常識的な考え方などに大きな問いをいくつも投げかけていることに気づかされる。

　こういうときに過去にしがみついた思考からすぐに脱却でき、アップデートできるスキルがあるかないかで、その後の行動に差が出てきてしまう。かといって、先走り過ぎても無駄骨になるかもしれない。しかし、この無駄骨を何本置いてきたかが後々効いてくることもある。そして、こうした矛盾したテーマに答えを出して、リードしていくことがCHROのミッションでもあるのではないだろうか？ ということで、今回は塩梅を決めたり、過剰反応を予防するというテーマである。

　前号では「合理性の限界を超える場面」を提示することで、その具体的なイメージをもってもらうことにトライした。多くのマネジャーの方々が、具体的な内容は違うとしても、意味的そして構造的には同様な場面に遭遇してきただろうし、これからも遭遇されるだろうと想像する。そこで今回は「合理性の限界場面」の構造的な本質に迫り、普遍性の高い解決指針の提示を試みようと思う。