ビジネスに役立つ禅の瞑想法

　本日は、「ビジネスと禅」についてお話しする機会を与えられた。

　私は高校1年のとき正式に師匠について禅を始めたが、禅との出会いには父親の影響があった。終戦時、満洲鉱山の人事課長であった私の父は、すべてを失って日本に帰ってきた。戦後、鎌倉に居を構えて事業を試みるが、ことごとく失敗する。医師であった私の母が生活を支えるものの、事業にことごとく失敗した父は禅を始めた。その影響で私も禅を始めるわけだが、振り返ってみると、父も私もビジネスと共に禅に真剣に向き合ってきた。

　父はその後、日本油脂（現・日油株式会社）の人事担当常務取締役として招聘された。満州鉱山時代の上司が日本油脂の社長になったこともあり、父を引き抜いてくれたのだ。父はビジネスパーソンとしてのキャリアを積むと同時に、在家禅として大成し、禅を国際的に普及する活動を目的とする宗教法人「三宝禅」の老師（禅の指導者）として活躍。現在では、この活動を私も老師として引き継いでいる。

パネリスト（ご氏名50音順）

伊藤 武彦 氏

NUCBビジネススクール 研究科長補佐／教授

樋口 敦子 氏

大日本住友製薬株式会社
執行役員 コーポレートガバナンス、コーポレートコミュニケーション、
人事担当

簾 孝志 氏

AGC株式会社 常務執行役員人事部長

モデレータ

松田 千恵子 氏

東京都立大学大学院 経営学研究科 教授

松田　昨年来のコロナ禍の中で、大きく人事に関する意識、働く方々の意識が変わってきています。一方で、本社改革をすればするほど、最後に残るのが人事というケースも実は散見されます。では、どうやって変わっていくのかということを、プロフェッショナルの皆様からお聞きしたいと思います。

　本日は、山積する人事の課題の中から課題を三つ考えてみました。一つは「人事戦略と経営戦略の連携」、二つ目は「経営人財の育成」、三つ目が「ジョブ型雇用」についてです。この三つを議論して「人事組織の在り方」「CHROの在り方」に進んでいきたいと思います。

　まずは、パネラーの方々から自己紹介と今の人事の問題意識についてお話しいただきます。それでは、AGCの簾さん、お願いいたします。

米国に20年先んじた日本の「福利厚生経営」

　神戸の企業経営の歴史を紐解くと、必ず出てくるのが明治末（1900年以後）に実践された「鐘紡兵庫工場の福利厚生経営」である。この工場は経営危機に陥っていた鐘紡が輸出用に作った工場で、三井銀行から工場支配人として派遣されたのが武藤山治であった。工場で働く人々の生活が極めて貧しいということに気づいた武藤は、兵庫工場の中に従業員のための食堂や病院、学校までつくって従業員の福利厚生を考えた経営を行った。

　従業員のことを考えて実施された経営施策であったが、定着するに従って兵庫工場の経営状態は目に見えて改善してきた。福利厚生の充実は評判となり、大阪の紡績工場で働いていた熟練労働者たちも鐘紡兵庫工場での勤務を望むようになっていった。その結果、会社の業績も改善されていったのだ。

コミュニケーションの可視化と外部人事の変化

　本日はwith/afterコロナで組織開発の何が変わるのかということについてお話しする。これまではこの組織開発の中で、従業員同士のコミュニケーションは可視化されていない部分が多かったが、リモートワークになる中で動画データが残せるようになり、コミュニケーションの内容が可視化できるようになった。長い組織開発の歴史の中で、これは非常に大きな変化である。しかし、それをどうやって分析するのか分からず、多くの人事がここで止まっている。ここ1年ぐらいで動画を汎用的に解析できる人工知能がようやく出始め、これまでサイエンスになっていなかったHRにおけるコミュニケーションが、サイエンスになり始めようとしている。会社の文化を一気にトランスフォーメーションさせるチャンスが、まさに今、組織開発を担当されている人事の皆様に到来してきたのである。

ソニーを支える個の事業と個の社員

　今日はソニーグループの価値創造と人材戦略について、我々の試行錯誤も含めてお話をさせていただく。

　ソニーの事業は非常に多様な構成になっている。長い経緯を経て、売上も収益も各事業が着実に経営をする体制が整ってきた。人事においても、必ずしも制度やシステムの共通化にこだわることなく、基本的な理念や価値観、経営におけるプライオリティを共有したうえで、事業ごとに適した施策や制度に落とし込んで運用している。

　多様な事業と多様な人材を束ねるソニーグループの価値創造を実現する構成として根底にあるものは、ソニーグループを支える企業文化とソニーという会社の存在意義、それを率いるリーダーと実際に推進していく社員が、どのようにそれぞれの「個」を活かしていくかというところにある。「個」と言うのは、「個の事業」と「個の社員」の双方だと捉えている。個性豊かな人材一人ひとりからの成果を最大限に引き出して、その総和を最大化させるための支援をするのが人事戦略の基本である。

　人事領域でAIがどのように活用されているか。前回は採用における活用事例について述べた。今回は、人材育成・組織開発の領域に触れていきたい。

　昨今の職場における一番大きな変化といえば、リモートワークの話は避けて通れない。東京都が2021年1月に調査した結果では、従業員300人以上の企業のリモートワーク導入率は76.5%である（参考文献①）。そのリモートワークを行う上での不安について、パーソル総研が調査した結果によると「非対面のやりとりは、相手の気持ちがわかりにくく不安」という項目が1位になっている。この項目は2020年4月時の調査だけでなく、11月時の調査でも引き続き1位となっており、根深い問題である（参考文献②）。

本格的な「ウォーフォータレント」時代の到来

　2020年は新型コロナウイルスのパンデミックの年であった。パンデミックは甚大な健康被害に加えて、政治・経済・ビジネス・社会・文化のあらゆる領域に大きな影響を与えており、英エコノミスト誌は2020年が「『全てが変化した年』として記憶されるであろう」と述べている。全てとまで言わずとも、様々な領域において未来に向けた大きな変化の起点となり得ることは間違いない。

　もちろん人材マネジメントも例外ではない。グローバル化やデジタル化、少子高齢化、そして就業意識の変容といったマクロ環境の変化は加速しており、優秀人材の確保・育成・活用がこれまで以上に経営の帰趨を決する要素となりつつある。昨年来ジョブ型雇用への関心が高まっているが、底辺にあるのは日本企業における人材マネジメントの重要命題の変化である。従来の主眼であった社内の閉じたコミュニティにおける「管理」から、社外も含めた開かれたコミュニティにおける「競争」へと移行しつつあると捉えて良いであろう。換言すれば、日本にようやく本格的な「ウォーフォータレント」の時代が到来したことを示唆している。

　自動車の中はすでに多くのセンサーが取り付けられており、これが自動運転車に向けてさらに強化される時代を迎えている。近未来、働く場が「センサー満載」になることを想像できるだろうか。テレワークの会議場面において、「参加者が賛同しているか反対しているのか」「言いたいことを我慢していないか」「感情的に動揺していないか」等は、表情心理学を応用したAIを使えば、かなり正確に認識することも可能だ。人間は長時間の状況観察に自分の視力を集中することは難しい。しかし、映像センサーによって会議に参加しているメンバーの状況を常時把握することができる。現在のZoom等の標準会議ソフトでは、相手の顔にヒゲをつけたりすることはできるが、感情解析機能はまだついていない。だが、視覚センサーは人間が見落とす0.1秒未満の嫌悪感や幸福感の表情筋の動きを捉えることができ、アドオンソフトとしてこのような機能も実装されると予測する。AIが感情を持つことはないが、人間の感情のゆらぎを推測することで、言わば鏡の役割を果たすことはできるだろう

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

新世界
─グローバルレベルでの日本のCHROの新たな役割、
スキルについて─
CHRO力その15： あらためて考えるCHROに期待されるコミュニケーション力

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール
研究科長補佐／教授

　先日（2021年2月24～26日）に開催された第三回CHROフォーラム「Globalization4.0 CHROの時代」では、あらためてこれまでとは質の異なるコミュニケーションの必要性がキーワードとして浮かび上がってきていた。今回はこれについて一緒に考察、確認をしていきたい。

　CHROのコミュニケーション力とは？という問いに対して、皆さんは明確な答えを持っているであろうか？ 存在しているが、それは古いままであったりすることはないか？ 充分なスキルに裏打ちされているであろうか？ など、デジタル時代のコミュニケーション、デジタル・カルチャーにおけるコミュニケーションという新しいポイントも踏まえながら、いくつかのチェック・ポイントを一緒に確認していきたい。