人事戦略が経営戦略と紐づいていない企業が多くあるということが前回の調査結果で判明したが、コロナ禍において抜本的な経営戦略の見直しも進められている中、人事部門における様々な取り組みが経営戦略と符合していなければ元も子もない。これは人事部門の責任というよりは、主に経営の責任というべきであろう。モノを作れば売れた高度成長時代の経営モデルを引きずっている多くの日本企業では、事業戦略はあっても経営戦略がない企業が多いのも現実であり、全社最適の視点による資源配分やリスク管理といったコーポレート機能についての期待値が明確でない経営陣が多い。とはいえ、人事部門が経営に貢献する形をとらずに経営陣に変化だけを求めるわけにもいかないだろう。

　経営に貢献するという意味では、近年注目されている機能がHRBP（人事ビジネスパートナー）だ。事業目標の達成に向けて必要な組織開発や人材登用を行うなど、人事面から事業に貢献する経営・事業のパートナーとして、海外先進企業ではこの機能を置くところが多い。

　しかしながら、このHRBPは概念的には理解できても、具体的にどのような仕事が求められ、どのように実装していけばよいのか定義も曖昧で、取り組んでいる企業も試行錯誤というのが実情のようだ。

文武両道の少年期

西田：本日は未来リーダーインタビューへご協力くださり、ありがとうございます。すっかりリモートでのインタビューにも慣れたご様子ですね。

青野氏：こちらこそ、よろしくお願いします。そうですね。サイボウズでもコロナを機にリモートワークが一気に推進されました。

西田：では早速ですが、青野さんの人となりを理解する上で、差し支えない範囲で、どのような環境で育ったのかからお伺いしてもよろしいでしょうか。

　20代・30代社員の見識あるいは判断力が、40代・50代を上回る時代が到来している。 この変化を中高年の社員や幹部社員は認めたくはないと思うが、私はこの現実を直視すべきだと考えている。労働生産性の定義は、分子が収入、分母が社員数だ。収入の決定要因の中には、人数と経験量が含まれている。人数と経験量が多い方が有利だ。これは農業社会、大量生産の工業社会をイメージすればわかりやすい。ここでは経験量が多いことと学習量が多いことが同義であった。したがって、経験者ほど手際が良いし判断が正しいわけだ。しかし、現在起きているような断層的な変化の局面では、過去の経験ではなく集中的な学習が変化に適応する条件となる。つまり、経験者よりも学習者であるかどうかがはるかに重要なのだ。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

新世界
─グローバルレベルでの日本のCHROの新たな役割、
スキルについて─
CHRO力その12： SustainabilityとME/NOW、US/LATERイシューを動かす

伊藤 武彦

NUCBビジネススクール
研究科長補佐／教授

　2021年はCOVID-19に対する依然不透明な見通しの中でスタートするという、2020年の年頭と異なるスタートとなった。

　先が見えないからこそCHROやCXOsのビジョンや具体的な戦略、コミュニケーション力が試されることは引き続き変わらない。その一方で、環境に関するイシューも確実に進んでおり、遠いどこかの湖や島などの問題であったものが、日に日に日本でも身近な問題として我々の目の前に提示され、ラディカルな決断と対応を迫られるようになった。

　そこで、ここからはSustainabilityに関する力に軸を置いて、皆様と考察を広げていきたいと思う。年初に一番大きな地球規模のスコープで現実と未来を見てみる。正に今このタイミングでやるべきことの一つではないだろうか？