●かつて日本のHRは事業の近くにあった

――日本の人事の在り方が問われています。

　2018年11月、ニューヨークで開催されたCHROラウンドテーブルという、IBM等グローバル企業のCHROが10人ほど集まり自由に議論する会で、CHROは、まず事業の方向性を示して、それに沿った人事施策を実施することが必要という議論をしましたが、MicrosoftとAmazonのCHROは2人とも女性エンジニアで事業部門出身の方でした。おそらく、「事業を知らずして人事はできない」という評価が欧米のトップ企業でなされ始めているのだと思います。それに比較すると、日本企業は人事が少し事業から遠くなっているように思えます。

　私が日立に入社した1983年当時、人事は事業とかなり近いところにありました。事業と人事について工場長や設計部長とよく話し合ったものです。1988年に米国で1年間研修したとき、米国でのHRの仕事は採用面接のファシリテート程度。この経験は衝撃でした。ちょうど、“Japan as No.1"と言われた時代で、日本国内のマーケット自体が大きく成長しており、その製品を海外に輸出してシェアを伸ばしていました。日立で言えば、顧客が日本電信電話公社（現在のNTTグループ）や日本国有鉄道（現在のJRグループ）、電力会社などの大手顧客によって安定した売上を確保していました。ある程度優秀な技術者を多く持つ会社であれば仕事がなくなることはなく、その中で人事施策は安定を求め、長期雇用や年功制が機能しました。私が入社した当時は、団塊の世代が40歳になり始めポストが不足していました。この人たちにやる気を持って技術開発等を続けてもらうために、人事部門は資格制度をつくり出し、ポストと無関係にある程度処遇する方法を見つけ出しました。

　もう一つは製造現場での人事施策です。80年代当時は、製造現場はほぼ日本にありました。日本の現場の人のモチベーションをいかに上げるかが事業にとって重要なことで、日立で言えば「工師制度」（技能系職種の最高位。各工場に数人程度のみ）をつくって現場の優れた技能者を優遇しました。例えば、賞与支給日は工場長室に工師を招いて、社長寸志を工場長が社長に代わって手渡ししていました。これによって「日立は現場を大事にしてくれている」と皆が感じ、現場の士気は非常に高まりました。

　このように、当時の人事施策は事業に合致していました。ですから80年代の日本は、事業に近い人事であったと私は思っています。

　ところが、その後米国は日本に学んで急速に人事部門を強化し、逆に日本はそこに安住してしまい昔ながらの制度を運用し続けました。環境が激変し、ものづくりの現場は世界に移り、かつてのように製品力だけでは勝てなくなったとき、当然、人事も変革しなければならなかったのですが。

　まずはリクルートのビジネスモデルの概要からお話しします。もともと弊社は、転職などの情報誌を作っていた会社で、転職を検討している一般消費者の方が弊社の情報誌を購入し、会社を探して電話をして面接を受けにいくというサービスをメインに行っていました。それに付け加えて、レストランや宿泊の予約といったさまざまなインダストリーにおいて、企業ニーズとエンドユーザーのニーズをマッチングするサービスを提供してまいりました。

　2012年、弊社は経営陣の交代という大きな節目を迎えました。実際には1年前から次のボードを担う若手が集められ、さまざまな議論を行う中で「日本以外の成長市場に出ていき、そこで大半の売上利益をあげない限り、10年後のリクルートはない」という結論に至りました。新しい経営陣のもと、テクノロジーベースの会社に生まれ変わり、人材領域においてグローバルで圧倒的なポジションを取ることを不退転の決意で意思決定しました。

　先日、観世流能楽師の武田文志さんと「ビジネスとアートが溶け合う未来」というテーマで対談する機会があった。観世流と言えば、観阿弥を流祖とするシテ方（主役）五流の一つである本家本元。きっかけは、リクルートワークス主催の勉強会で、講師として武田さんが登壇されるにあたり、事前に武田さんの舞台を拝見しようと思い立って、GINZA SIXにある観世能楽堂へ足を運んだことだった。そこで武田さんの優雅な舞に衝撃を受けることになる。

　この原稿を書くに当たって、筆者が長年抱いていた、福利厚生制度に関する一つの疑問が氷解した。それは「福利厚生制度＝従業員ベネフィット制度か？」という疑問である。福利厚生制度は一般に英語で「employee benefit」等と訳される。海外の人事の世界では「C&B（Compensation and Benefit）」という名称や、それらを総じて「Total Reward」という名称が存在する。しかし、筆者にとっては、ここでいうBenefitと、日本で一般に理解されている「福利厚生制度」から受ける印象が一致しないのだ。これは単に翻訳がイマイチということなのだろうか？

　三省堂の大辞林を引いてみる。

「福利厚生：企業が従業員とその家族の福利を充実させるために設けた制度や施設。保険・住宅・教育などに支出する賃金以外の諸給付や、社員寮・住宅、保養施設などの福利厚生施設がある。」

　とある。ああ、なるほど、賃金以外の諸給付、とあるので、Compensation and Benefitのイメージに合致するのではないだろうか？ では、何が違和感の正体なのだろうか。

連載にあたって

　今月から隔月で、全8回にわたって「2022年の働き方─すべての従業員を幸せにする人事変革─」というテーマで連載企画を担当する。タイトルのとおり、「人事変革」は人事部門に閉じたものでもなく、すべての従業員の働き方、その人生すべてに大きな影響を及ぼす非常に重要な取り組みである、という思いを込めて最新トレンドやホットな情報をお届けしたい。逆に、「働き方改革」は決して従業員側の自助努力のみではなしえず、人事部門あるいはもっと上のレベルの経営層がリードして具体的かつ効果的な施策を打ち出していかないことには達成できない。まさにCHROの真価が問われているのである。