今日は「中期経営戦略2021で重視する人事制度改革とその背景」というテーマで、三菱商事の人事戦略についてお話ししたい。本題に入る前に、まずは会社の経営方針を知っていただくために、三菱商事の①事業モデルの変遷、②目指す企業像、③組織体制についてご紹介する。その上で、2018年11月に策定した「中期経営戦略2021」および2019年４月に導入した「人事制度改革」についてお話ししていく。

はじめに
――ジョブ型・メンバーシップ型の二元論には無理がある

　今日は「日本企業のジョブ型はこうすべき」というテーマでお話をさせていただくにあたり、まずはジョブ型とメンバーシップ型の違いについて我々の見解を述べたい。次いで、日本IBMにおける雇用・職務形態とその実践事例をご紹介し、その中での新たな取組みについても触れたいと思う。

自律自走型の組織文化は、どうつくるのか？

　今日のイベント全体のテーマは「個の力を最大に活かす経営、人事戦略」。私の方からは、カルチャー（組織文化）の観点から個の力の活かし方についてお話ししたい。

真の働き方改革と問われる経営者の覚悟

　日本は今、構造的労働人口の減少と高齢化という、企業の発展には極めて厳しい負のスパイラルに入っている。昨今、政府も企業も「働き方改革」を連呼しているが、これで日本の実情と将来を見据えた本格的な改革が成し遂げられ、グローバル市場で持続可能な生産性向上に向けて国際競争力を回復できるのであろうか。私は正直、ネガティブであると言わざるを得ないと思う。官民共に決め手となる施策はいまだ打ち出されず、官邸主導とも言うべき残業時間や労働時間規制の一律法制化といった動きや、労働人口補強策と銘打った付け焼刃な海外からの労働力かさ上げ対策のような施策が目に付くばかりだ。

　日本の将来を左右する重要な課題――本質的にグローバルベースで戦えるような生産性の向上を目指した真の働き方改革や働き方の進化は、企業が中心となってやっていかなければ成し遂げられない。私はそう考えている。企業の経営トップが覚悟をもって、真剣に働き方改革の深化に取り組む必要があるということだ。そうした経営者の覚悟に裏付けされた改革がなされない限り、日本の企業社会が競争力ある社会として蘇ることはないと考えている。

　では、経営トップの覚悟とは何か。本格的な改革には、かなりの経営資源の投入が不可欠であるのは自明のことだ。つまり、「十分な経営資源を投入する前提で経営者が将来のための改革を断行する覚悟が持てるか」ということである。

激変する環境変化の中で

　KDDIは2000年に、DDI（第二電電）、KDD（国際電信電話）、IDO（日本移動通信）が合併して誕生した。トヨタの奥田碩社長（当時）、豊田章一郎名誉会長、セコム創業者の飯田亮氏、DDIの創業者でもある稲森和夫氏、ウシオ電機創業者の牛尾治朗氏といったそうそうたる財界メンバーが集まって設立した会社だが、約2兆3,000億円の有利子負債を抱え、いつ潰れるかと揶揄されたのも事実だ。当時は、「公家のKDDと野武士のDDIが一緒になれるのか」とも言われたものだ。

　合併後、さまざまな懸念を打ち破って、M&Aを通じた事業成長を推進してきた。近年はIoT関係のプラットフォーム事業者や英会話事業グループなど、他業種とのシナジー効果を狙ったM&Aを繰り返し、2019年3月末時点で連結従業員数4万1,996人、本体従業員数約1万6,000人となっている。

　働き方とは、仕事が楽しいと思えるためのベースであり、働き方改革とは、インフラの整備に当たる。ただ働きやすい会社というだけでは、うまくいかないと思っており、やはり会社として、ビジネスにつなげて、儲からなければならないと考えている。その点を含めた弊社の働き方改革とタレントマネジメントについてお話したい。

　まず、オラクル・コーポレーションは、世界145カ国、約14万人の従業員で展開している。日本法人である日本オラクル株式会社は、1985年に設立し、2000年に東証一部上場した。おそらく今、外資系日本法人で東証一部上場している会社はないと思う。これは、我々が日本に足を着けて仕事をしているという一つの証だと考えている。我々は企業に対してITソリューションを提供する会社であり、R&D（Research and Development）への投資が非常に大きな点も、IT企業の中では異質といえる。

　私からは国の成長戦略として、今後のCHROの役割を政府レベルでどう考えているのかについてお話させていただく。

経営環境や労働市場の変化

①経営環境の変化と労働市場の両極化
　毎年6月に策定している成長戦略だが、本年度（2019年度）の成長戦略では、社会全体の再構築を図っていく上で、組織と人の変革に注目して骨格を作っている。まず、グローバル化・デジタル化の中で、企業の付加価値の源泉が変わってきており、それに伴い労働市場の質も変化している。1970年から2016年までを比較すると、アメリカでは中スキルの仕事が減っていて、専門・技術職等の高スキル職や、医療や対個人サービス等の低スキル職が増えている。こうした現象は労働市場の両極化（＝ポラリゼーション）と呼ばれる。これはアメリカだけではなく、日本でも同じような状況がみて取れる。ただし、日本では中スキル職といわれる事務職の減少幅が少なく、また、「定型的・作業的業務」の人材シェアが高く、「創造的・分析業務」のシェアが低いという特徴がある。この辺が今後、変化していくと思われる。

パネリスト（ご氏名50音順）

岩本 隆

一般社団法人日本CHRO協会 理事
慶應義塾大学大学院経営管理研究科 特任教授

白岩 徹 氏

KDDI株式会社 理事 人事本部長

能村 幸輝 氏

経済産業省 経済産業政策局 産業人材政策室長

宮之原 隆 氏

日本オラクル株式会社 人事本部 フィールド人事部 執行役員 シニアディレクター

モデレータ

須東 朋広

一般社団法人日本CHRO協会 事務局長

司会　「日本企業の経営競争力を強化するための人材マネジメントとは」と題しまして、パネルディスカッションを開始いたします。

須東　「作れば売れる時代」から「売れるものを創る時代」へと市場が変化しています。売れるものを創るために、いかにイノベーションを起こすことができるかが鍵となります。イノベーション創出のための経営資源は「ひと」が最も大切で、「ひと」が起点になります。そのためには言われたことを行うのではなく、主体的に自ら動いて問題を発見し、多様な「ひと」たちを巻き込みながら課題解決していくことが求められます。現在、人材マネジメントのキーワードとして、「エンゲージメント」がよく挙げられていますが、そういう背景から非常に重要なキーワードとなっています。働く人のエンゲージメントが高い状態とは、仕事に対して主体的・積極的に取り組んでいくこと、また職業生活に前向きに取り組むことです。そういう個人の成長に組織と貢献することによって、組織も成長し、会社と個人がwin-winな状態になることを言います。ご講演では企業へのエンゲージメントの高め方について事例を交えてお話いただきました。
　それでは、ご質問させていただきます。人事に関して、作れば売れる時代のままできてしまっている部分をどのように改善していかなければならないのかを、コアポジション、スキルコンピテンシー、人選という3つのポイントからご教示いただきたく存じます。