世界は争いが常態である

　イスラエルとガザの戦闘は終わる気配を見せず、中東ではイランをめぐる武力衝突が拡大し、全面戦争に発展しかねない状況にある。

　国家の内部でも対立は続いている。シリアでは長年の内戦の後も宗派と民族が絡み合った内戦が長期化し、外国勢力の関与が続いている。中国では新疆ウイグル自治区やチベットの宗教・民族問題が国際問題として議論されている。中央アジアのカザフスタンでも、近年大規模な社会不安が発生し、国家の安定を揺るがした。

法とは何か

　法とは、誰もが自発的に受け入れるべき絶対的規範ではなく、多数派あるいは力を有する者によって設定される「標準」にすぎない。

　民主主義の本質は、突き詰めれば多数決原理にある。しばしば「マイノリティの意見を尊重する」と語られるが、価値観や信念が根本的に相容れない問題においては、最終的にいずれの基準を社会として採用するかを選択せざるを得ない。そこでは、妥協ではなく決断が求められる。そして、多数によって選択された基準は社会における規範となり、それを受け入れることのできないマイノリティに対しては、法という形で強制されることになる。

法と契約の限界――権利は自動的には実現しない

　私は米国に居住して約45年になる。その間、日本から派遣される多くの駐在員から、判を押したように同種の相談を受けてきた。そうした私的な相談の中で、典型的に繰り返されてきた問題の１つが、駐在期間が終了し、契約期間満了時に明け渡した賃貸住宅の敷金が返還されないという事例である。本来、敷金は借主が通常損耗（ordinary wear and tear）を超える損害を与えた場合に、その補填として充当されるものであり、通常の使用による劣化については返還されるのが原則である。時間の経過に伴う建物の老朽化は、当然に通常損耗として扱われるべきものである。

　以前の寄稿（CHRO FORUM第77号、2025年10月１日）では、日本を「農耕社会型」、アメリカを「狩猟社会型」として両者の社会・文化の違いを比較した。今回は、その文化的基盤の違いが、組織や社会における「チームプレイ」のあり方にどのように反映されるのかを掘り下げたい。

A. アメリカ雇用法の原則

　前回でも説明した通り、アメリカの雇用制度の根幹は「任意雇用（Employment at Will）」にある。これは、「従業員がいつでも辞める自由を持つと同時に、雇用主もまたいつでも従業員を解雇できる」という原則である。雇用法の教科書では、会社は “with good reason,” “with bad reason,” or “without reason” で解雇できると説明されるほどである。労務を含む経営判断は企業の自由な裁量に属し、裁判所の判断に馴染まないとされる。経営上の都合、経済的理由、あるいは単に「相性が合わない」といった主観的理由でも解雇は合法となり、会社側からの解雇理由の説明は不要である。

　このように「任意雇用」が原則である限り、本来なら訴訟は起こらないはずである。にもかかわらず、アメリカで雇用訴訟が乱発されるのは、①この原則にいくつかの例外が存在すること、②日系企業の雇用慣行や行動パターンが極めて定型化しており、訴訟もまたその「フォーマット」に沿って容易に組み立てられること、③最終的な勝ち負けが、法律ではなく、事実認定に支配され、陪審員の判断に委ねられるという３つの要素による。以下、この３点について説明する。

雇用契約と任意雇用の原則

　アメリカの雇用の基本原則は “Employment-at-Will”（任意雇用）である。雇用関係は当事者いずれの意思によっても、理由の有無を問わず、いつでも終了させることができるという考え方である。従業員（経営者を含む）が自ら辞めることができるのと同様、会社も自由に経営者を解雇することができる。最近、トランプ大統領が各省庁の幹部職員を一斉に解任している事例は、この原則の典型的な適用例である。そこには、アメリカ社会に深く根付く「独立自尊」、「人は他者に依存せず、自らの力で生き抜くことを是とする価値観」が反映されている。

はじめに

　日本とアメリカの違いを譬えて、よく使われる表現に「“農耕社会の国日本”と“狩猟社会の国アメリカ”」というものがある。この言葉に対する受け止め方は各人各様と思われるが、現在の日本と米国の違いを実にうまく言い表していると思い、紹介させて頂く次第である。

農耕社会の特徴

　農耕社会では、春になると田植えの準備が始まる。田畑に水を引いて土を耕す。４月には田植え、夏には水の管理と稲刈りの準備が行われ、秋には収穫が得られる。農耕社会に特徴的なものは、①稲作のためのインフラやプロセスが出来上がっており、このシステムをフォローし、守り抜くことにより稲作の目的が達成される、②水の確保や水田の管理を含め、全員が同じことを行う、③結果として、関係者はほかの人が何をやっているかよく分かっており、コミュニケーションの役割は少ない、④稲作の既存のモデルの中での改善や工夫はあっても、大幅な変革は想定されない、⑤オポチュニティを取ることより、いかに自然災害等のリスクを回避するかが重要となる、⑥一番の人為的リスクは水争い等の紛争で、これを回避するための調整がリーダーの役割となる、といったことが挙げられるのではないか？

アメリカの任意雇用と「独立自尊」の思想

　アメリカの雇用制度の根幹には「任意雇用（Employment at Will）」の原則がある。これは「従業員が自由に会社を辞められるのと同様に、企業もいつでも従業員を解雇でき、解雇に特別な理由を必要としない」という制度であり、従業員と会社との雇用関係を自由で対等なものとして捉えるアメリカ社会の価値観を反映している。

　この原則は、ときに苛烈な形で現れる。例えば、最近トランプ政権下では、文字通り「大量解雇」が実施された。USAID（米国国際開発庁）では全従業員の約７割にあたる1,600人以上が、２月以降、解雇または行政休職（実質的な解雇前提の待機措置）となった。残った職員も削減対象になることが公然と伝えられており、国務省でも「全体の約15％」「数千人規模」の解雇が行われた。従業員は突然の通知で職を失い、生活基盤を失ったまま即座に新しい職を探さざるを得ない。家族を養う責任すら果たせなくなる者も少なくない。

雇用訴訟が多発する理由

　米国で事業展開する多くの日系企業が、雇用訴訟の洗礼を受けている。また、実際に訴訟経験がない企業であっても、訴訟リスクを過度に意識することで、雇用上の自由な経営判断が制約を受ける事態が発じている。

　雇用訴訟の代表例が、いわゆる雇用差別訴訟である。「差別」という語が単に「取り扱いの差異」を意味するのであれば、企業は従業員全員を差別しているとも言える。賃金、地位、職務内容など、すべての従業員が一様であることはない。こうした差異は本来、経営の裁量に属し、経営権の一部を構成するものである。違法な差別とは、その中でも特定の要素―人種、宗教、性別など―を理由とする扱いの差異を指し、例外的に法律により制限された領域に過ぎない。

はじめに

　私がアメリカ人の友人で雇用を専門とする弁護士に「日本にはパワーハラスメントと言う法概念があるが、アメリカでは雇用におけるハラスメントを規制する法律はあるか」と尋ねたところ、彼は皮肉まじりにこう答えたー「パワーハラスメント？　それはアメリカのカルチャーだ」と。アメリカにはパワーハラスメントという法律用語はない。パワハラは和製英語である。ハラスメントそのものを禁止する法律もない。

　ハラスメントの対象が、女性、障害者、人種といった特定の保護カテゴリーに属する者に向けられた場合、雇用機会均等法上の違法な差別となるが、全員を対象に同じようにすれば差別がないので違法とはならない。もちろんハラスメントが行き過ぎ、部下を殴って怪我をさせたような場合にはアメリカでも日本と同じように「傷害罪」や「不法行為」として法律違反となるが、これは刑事、民事上の一般規程に過ぎない。

序章　人事は“経営機能”になれるのか

　人的資本の開示義務化が始まり、「人と組織」は投資家が注視するフロントステージに押し出された。しかし、日本企業は本当に“人事を経営に活かす”地点まで来たのだろうか。

　2024年の12月にCHRO／人事幹部を対象に調査を実施したところ、華やかなスローガンと泥臭い実務の間に横たわる深い谷が鮮明になった。ただ一方で、その谷を渡す細い橋も芽生えつつあるようだ。

　本稿はCHROサーベイ2024の結果を見ながら、企業の経営人事の現実と可能性を描くこととする。

第1章　“名ばかりCHRO”の現場

肩書きはあれども権限はナシ
　CHROに相当する役職を設置している企業は53％（図1）。しかし、全社的な人材戦略策定の決定権を実際に握っているCHROは23％にとどまり、経営幹部の報酬制度設計の権限を持つCHROは8％に沈む（図2）。CEOが直接のレポートラインという回答が81％（図3）だというので、経営トップとの直接的な関係性は確立していると言えるだろうが、CHROという呼称と実際の権限にはまだまだ大きな乖離がある。肩書きだけが先行し、組織の血流を変える力は持っていない。

今回の「CHROサーベイ2024」においては、CHROの役割が従来の人事領域から多様化している海外先進企業の近年の潮流を受けて、日系企業におけるCHROの役割に関する認識や人的資本経営の実態を調査した。本セミナーではこれらの調査結果から、未来型CHROの役割に対する日系企業の温度感やCHROの設置状況に応じて生じる差異について解説しつつ、複雑化するCHROへの期待に対してどのように向き合うべきか、示唆・提言をお伝えする。

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欧米企業では、CFOが経理財務の他に、FP&A（Financial Planning　& Analaysis）という機能を持って全社の経営管理を担当し、企業価値を高める。近年では、日本企業の経理、経営企画、事業管理などに散在する経営管理機能と人材をCFO配下に集結して専門人材として育成する変革が始まっている。日本企業の稼ぐ力を高める変革をどのように起こし、進めて行けばよいのかを事例と共に紹介する。

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　変異種の感染拡大という不安も広がる中、東京五輪・パラリンピックが開催に向かい、政府主導によるワクチンの接種が急速な勢いで進められている。

　従業員や家族の感染防止やテレワークへの移行に始まり、人事領域での様々な対応を余儀なくされた人事部門は、コロナ禍の1年4カ月を過ぎた今、どのような取り組みを進め、何を課題としているのか。この度、日本CHRO協会は緊急アンケートを実施したので、その調査結果をお伝えする。

テレワークの状況

　テレワークの現在の実施状況は「強制的に実施している」23%、「強制していないが強く推奨している」53%と8割近くが前向きに取り組んでいることがわかる（図1）。2020年の緊急事態宣言下の5～6月に実施した調査（「コロナ禍で変わる日本の人事」参照）と比べると、「強制的に実施している」は37%から14ポイント下がったが、「強制していないが強く推奨している」と併せた数字は、ほぼ一緒だ。新型コロナ感染症についての情報があまりに乏しかった昨年とは異なり、テレワークを推奨する体制が定着してきたということだろう。その証拠に、人の移動が懸念され交通規制も大規模に行われる東京五輪・パラリンピック期間中であっても、「既にテレワークを推奨しており、これを継続する」50%、「通常通りで特別な対応はしない」21%とで大半を占める（図2）。ただし、東京五輪・パラリンピックについては開催の是非も質問しており、「中止すべき・再延期すべき」38%の他、「無観客を前提」16%、「観客の制限が前提」19%、「観客の制限不要」3%、「何ともいえない」24%となっている（図は省略）。特別な対応は不要というのは、それぞれの見通しでの判断かもしれないが、この記事を書いている6月23日時点では無観客なのか1万人までかもはっきりしていない。入国後2週間隔離となるはずの海外の選手や関係者が実質的に隔離を免除されていたり、検疫の陽性者対応の不手際も報道されるなど、「安心・安全」な開催になるかどうかは極めて不透明だ。今後の急な対応も必要となる可能性はあろう。

　人事戦略が経営戦略と紐づいていない企業が多くあるということが前回の調査結果で判明したが、コロナ禍において抜本的な経営戦略の見直しも進められている中、人事部門における様々な取り組みが経営戦略と符合していなければ元も子もない。これは人事部門の責任というよりは、主に経営の責任というべきであろう。モノを作れば売れた高度成長時代の経営モデルを引きずっている多くの日本企業では、事業戦略はあっても経営戦略がない企業が多いのも現実であり、全社最適の視点による資源配分やリスク管理といったコーポレート機能についての期待値が明確でない経営陣が多い。とはいえ、人事部門が経営に貢献する形をとらずに経営陣に変化だけを求めるわけにもいかないだろう。

　経営に貢献するという意味では、近年注目されている機能がHRBP（人事ビジネスパートナー）だ。事業目標の達成に向けて必要な組織開発や人材登用を行うなど、人事面から事業に貢献する経営・事業のパートナーとして、海外先進企業ではこの機能を置くところが多い。

　しかしながら、このHRBPは概念的には理解できても、具体的にどのような仕事が求められ、どのように実装していけばよいのか定義も曖昧で、取り組んでいる企業も試行錯誤というのが実情のようだ。

文武両道の少年期

西田：本日は未来リーダーインタビューへご協力くださり、ありがとうございます。すっかりリモートでのインタビューにも慣れたご様子ですね。

青野氏：こちらこそ、よろしくお願いします。そうですね。サイボウズでもコロナを機にリモートワークが一気に推進されました。

西田：では早速ですが、青野さんの人となりを理解する上で、差し支えない範囲で、どのような環境で育ったのかからお伺いしてもよろしいでしょうか。

ポスト・コロナ時代に入り、テレワークを中心に企業人の行動様式や働き方に関する意識が変化している中、人事部門はほぼ全ての業務が見直しの必要性に迫られているのが実情でしょう。しかしながら、世界レベルで社会や消費者行動が変容している中、企業の経営戦略も長期的な視点に立った抜本的な見直しを余儀なくされています。人事の領域にとどまった、人事のための見直しだけは避けなければなりません。人事戦略が経営戦略と紐づいていない企業が多いという問題点が指摘されてきましたが（2020年2月実施の弊会調査より）、今回のコロナ禍のタイミングは、経営と人事を融合させたCHRO機能を強化する絶好の機会と言えるでしょう。

今回のフォーラムでは、海外先進企業で注目されているビジネスパートナーとしての人事機能「HRBP」（HR Business Partner）に焦点を当て、経営・事業戦略の実行を支えていくための人と組織をどのように変革していくべきか、CHRO機能を強化し企業価値を向上させていくという観点から議論を深めました。見逃した方でもオンデマンド配信をしておりますのでぜひご覧ください。

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将来の夢は医者か弁護士

西田：未来リーダーインタビュー、今回はコロナ禍においてもますます注目を浴びている成長企業、エムスリー株式会社の西久保さんです。ご出産でインタビューのタイミングが少し後ろ倒しとなりましたが、本日はどうぞよろしくお願いします。

西久保氏：こちらこそ、よろしくお願いいたします。お陰様で無事出産して、今、この時間は夫が子どもの面倒を見てくれています。

西田：本当におめでとうございます。子育てしながら職責を果たすことができるのも、パートナーの協力と会社の仲間の理解と応援があってのことですね。

西久保氏：はい、欲張りな自分がこうして子育てと仕事をバランスよく両立できているのも、会社の上司、仲間をはじめ周囲の皆さんのサポートのお陰だと日々感謝しています。

西田：まず、西久保さんの人となりを知る上で、どのような環境で育ったのかからお話しいただけますか？

男は優しく、面白く

西田：未来リーダーインタビューも5回目を迎えました。今回は株式会社クラウドワークスの冨田さんです。どうぞよろしくお願いします。

冨田氏：こちらこそ、よろしくお願いします。この日を楽しみにしておりました。

西田：このインタビューでは、その方の人となりを知る上で、差し支えのない範囲で生い立ちから伺っているのですが、子供の頃はどのような環境で育ったのでしょうか？

冨田氏：生まれは大阪府鶴見区なのですが、父の仕事の関係で、幼稚園年長の時に奈良へ移り住みました。家庭環境でいうと父はサラリーマン、母はパートタイマーでした。