私は1980年にオリンパスに新卒で入社し、入社2年目に米国駐在を命ぜられて以来、通算16年間米国や欧州に駐在してきた。日本に戻る契機は2011年の不祥事である。

　経営再建のため2012年に帰国。副社長CFOとして信頼回復や足元固めに奔走し、2019年4月より社長兼CEOに就任し、真のグローバル・メドテックカンパニー（医療機器企業）となるべく、コーポレートガバナンスの強化、経営戦略の発表など改革をドライブしている。

　その実行のスピードと変革によって生み出された成果による期待から、資本市場からの評価が上がるという良いサイクルが生まれていると思っている。

　本日は、この2年半の当社の変革についてお話しさせていただきたい。

事業発展の歴史と経営スタイル

　オリンパスは1919年の創業以来、光学技術や精密加工技術を中心に事業を展開してきた。選択と集中のプロセスを経て、2021年3月期、内視鏡事業（57.4％）や治療機器事業（28.2％）からなる医療事業と、生物用および産業用顕微鏡、工業用内視鏡および測定装置からなる科学事業（13.1％）の二つの事業部門で7305億円を売り上げる企業となっている。

　地域別にみれば、連結売上高の80％以上は日本以外で占めている。

コロナ禍というリハーサルを経て、危機の本番が始まろうとしている。気候危機だ。「新しい資本主義」を掲げているにもかかわらず、現在の日本は、グリーン投資で大きく後れを取り、世界の潮流から取り残されようとしている。だが、世界の最先端は、さらにもう一歩進んでいる。脱成長だ。グリーン成長と脱成長のせめぎあいを踏まえずして、人新世の未来を展望することは不可能なのである。

菅野　本日は、「IPO・EXITを成功に導くCFOと、そうでないCFO」というテーマで、多様なバックボーンをお持ちの3名のパネラーの方々と共に議論していきます。

　私はリスクモンスターを立ち上げ、与信管理協会を設立以来、CFO協会と連携させていただいておりまして、本日司会を務めさせていただきます。

　パネラーの皆さん、簡単に自己紹介をお願いします。

池浦　株式会社識学の池浦です。識学は組織コンサルティング会社ですが、代表の安藤（広大）が著した『リーダーの仮面』（ダイヤモンド社刊）という本でご存じの方も多いかもしれません。私は識学設立後、入社し上場後1年まで管理系を担当しました。今は事業推進本部で新規事業を担当しファンドの観点も持っています。経験談を交えてお話しできればと思います。

淵邊　弁護士の淵邊です。約30年間、主に大企業の代理を行っていましたが、ここ3年ほどはベンチャー支援を中心に活動する中で、CFOやCLOの皆様と仕事をする機会が増えています。IPOやEXITに向けてのご相談など、弁護士の立場でいろいろな方と関わる機会があります。そうした経験や体験を踏まえてお話ししたいと思います。

村田　パブリックゲートの村田です。私は27年間、証券取引所に勤務し、キャリアの大半が上場関連業務（上場制度検討、上場審査、上場開拓など）でした。3年半前に証券取引所を退職し、パブリックゲート合同会社を設立し、IPOを志す経営者やCFOが集まるコミュニティとして、効率的、効果的な上場実現を支援しています。

菅野　ありがとうございます。

　成功できるかどうかはCFOも含めた「経営チーム」が大きなポイントとなります。そこで、まず、「経営チームがどうあるべきか」を議論し、その中で「CFOの役割、求められる能力」について話を進めます。その上で「CFOのキャリア形成」についてさまざまな可能性をお話しし、最後に「最新IPO関連のトピックス」等に触れたいと思います。

≫第21回CFOフォーラム・ジャパン2021の詳細はこちら

　日本の企業法制の在り方を巡って考え方が大きく揺らいでいる。東京機械製作所は株主意思確認総会で承認された防衛策を最高裁が支持し敵対的買収を回避、一方で新生銀行はSBIの傘下に入ることとなった。東芝の調査報告書（株式の6割近くを有するファンド株主らによって選任された調査者らによって行われた）の件もある。

　私はこれまで企業法制について、株式会社法は資本市場と一体であること、株式会社は資本市場を使う仕組みであること、そして株主の属性等について指摘してきた。

　本日は、日本の企業法制の在り方の変革や考え方の変化について、「新しい資本主義」を言う前に、本来我々が想定していた資本主義市場経済の中核としての株式会社制度を確認した上で、「新しいとは何か」について述べ、具体的な問題について触れたいと思う。

　本日は「企業の価値創出にどんなエクイティストーリーが必要か？」というタイトルでお話をしたい。まず、企業の価値創出のため、CFOもしくは経営企画部門は何を今求められているのだろうか。非常に目に見えにくい投資、R&D、人材力、イノベーションへの創出するような活動、それからインタンジブルなアセット──特に来年以降、人的資源領域の開示が上場会社において非常に改善を求められることになると思っている。

　今後、人と物と金について、いかにメリハリある投資をしているかが非常に大事になり、将来に向けた勝ち筋をどうプランニングしながら、トータルアセットマネジメントするのか、それによってポートフォリオをどう組むのか、このあたりがCFO領域の非常に重要なテーマになっている。併せて、気候変動に関するテーマは、脱炭素の動きの中で避けられない。経営上逃げられない状態の中で、これをいかにビジネスチャンスと捉えてチャレンジするか。その中で重要なのは、いかに経営の頭脳やあらゆる力を総動員して、どう磨いて、どう発揮させるか。これが勝負になってくると思う。

　特に経営活動を社会に対して示して、マーケットから信頼信任を得て、常に未来に向けて明るい可能性とチャンスを生み出すメッセージを企業がどう伝えていけるか、これはCFOが捉えていかないといけない重要なテーマだ。特に未来を託すにふさわしい、新しい価値の創出力を生み出す仕組みを持っているかどうかというのが、企業に関心を持たれるかどうかの大事なポイントになっている。世界的な脱炭素のうねりの中で視点の先を見据えた企業、実現可能な企業であるかどうかが存続を左右すると見られているので、ここをどう定義できるかというのは非常に大きなテーマである。

≫第21回CFOフォーラム・ジャパン2021の詳細はこちら

吉田　私は機関投資家、アナリストとして、日本のコーポレートガバナンス改革をずっと見てきました。まず、最近盛り上がっているESGについて、なぜこのように盛り上がっているのか、βアクティビズムという考え方をご紹介します。

　2番目に、事業会社のウフルになぜ入ったのか。そしてウフルの事業内容についてお話しします。3番目は、CFOとしてチャレンジしていることをご紹介します。

足立　まず1つ目にESG投資の急拡大についてうかがいます。ESG投資は、2018年の統計でも3,100兆円規模と、世界の投資の約3割を占めるとも言われ、さらに拡大しています。その理由をどのように考えていますか。

吉田　今年10月、コロンビア大学のウェビナーで、Jon Lukomnik先生がβアクティビズムという考え方を紹介されているのを聞きました。それが非常に腹落ちしまして、いろんな場面でお話ししているのですが、今日ご出席の皆様にもお伝えしたいと思います。

足立　現代ポートフォリオ理論＝MPT（Modern Portfolio Theory）は、Harry Markowitz氏が1950年代に提唱した学説です。続いて、William Sharpe氏がCAPM（Capital Asset Pricing Model）を開発し、両氏はそれらの功績で、1990年にノーベル経済学賞を受賞されています。

　私は日本銀行を経て2014年からアジア開発銀行（ADB）に奉職し、主にASEAN+3（日中韓）の金融協力、アジア債券市場育成イニシアティブ（ABMI）の事務局などを担当している。ABMIとは、アジア各国における資本市場・債券市場の形成、金融規制改革、決済インフラの整備などを支援する枠組みだが、その一環としてグリーンボンドをはじめとするサステナブルファイナンスの育成にも取り組んでいる。本日はこうした知見を踏まえ、アジア各国での多様な資金調達の可能性を展望していきたい。

サステナブルファイナンスの時代が到来

　ESGやSDGsは、いまや企業経営に不可欠なテーマだ。各社は環境・社会課題への対応を、自社のビジネスの文脈、また顧客も含めたステークホルダーエンゲージメントの文脈で捉え直すよう求められている。取り組みの対象はサプライチェーン全体に及び、仕入れ先で生じた人権侵害や環境破壊は、企業価値を大きく毀損するリスクとなる。

　特に気候変動問題に関しては、各国の中央銀行・金融監督当局がNGFS（Network for Greening the Financial System：気候変動リスク等に係る金融当局ネットワーク。ADBもオブザーバーとして参加）などの場で、規制への反映も視野に入れた議論を展開している。企業の取り組みいかんでは、金融機関との取引や市場からの資金調達にも影響し、資本コストの上昇をもたらすリスクが出てきた。こうしたことから、年間調達総額5,000億ドル以上のグローバル企業26社は、仕入れ先に対し、科学的根拠に基づくCO2削減目標の設定を求めている。

　本日は「CFOに求められる交渉力とは？」と題し、私が20年以上に渡って培った知識やノウハウの中から、CFOという職種に関連するエッセンスを抜き出してお伝えしたい。

　交渉は、非常に面白い領域である。皆さんもこれまでに1冊くらいは交渉をテーマにした本を読んだことがあると思う。しかし、実は日本語で書かれた交渉本の中に「有利な状況にある人」と「不利な状況にある人」とを切り分けて書かれたものはまずない。語弊はあるかもしれないが、立場の強い人が交渉を優位に進めることに、大したテクニックは要らない。交渉がうまいと自称する人の中には、もともと大きな力を持っているからという理由で優位に進んでいる状況を、自分の交渉力のためだと錯覚してしまっている人もいる。私はそこに違和感を覚えており、弱い立場の人、もしくは交渉相手との立場が同等な人が生かせるテクニックというものを意識して、実践的にレクチャーしていく。

　管理会計というと、とかくマネジメントツールの話（プロセス・ファクター）になりがちだ。だが、こうした有用なツールは、扱い方を間違えると非常に煩わしいものになる。カギを握るのは、人々の物の考え方、行動様式といった「ヒューマン・ファクター」の介在だ。本日は、管理会計に不可欠なこの2つの側面について、簡単な解説を試みたい。

管理会計とは何か

　財務会計と異なる「管理会計」の本質は何だろう。「人を動かす学問ということだ」――二十数年前、中村輝夫氏（元 日本化薬株式会社社長）は私にそう語った。それまで最先端のツールの研究に没頭していた私は、この言葉に導かれ、管理会計における人的要素の研究に歩を進めることとなった。

　米国管理会計士協会（IMA）の定義によれば、管理会計士とは「組織内で働くファイナンスの専門家にして会計の専門家」であり、「経営上の意思決定におけるビジネスパートナー」の役割を担う（CFOはCEOに対し、また、本社経理社員は事業部長や工場長に対し、そうしたパートナーとなる）。財務報告・内部統制において専門性を発揮するとともに、組織戦略の策定・実行に向けて人を動かしていく。一言でいえば、専門家、パートナー、リーダーを兼ねた存在なのだ。

不確実な時代を生き抜くために必要不可欠であるDX。昨今、非競争領域である間接業務のDXから取り組み、成果を出している企業も多く見られる。間接業務のDXはリスクも少なく短期間で実現するだけでなく、全社横断の業務改革に効果があるからだ。本セッションでは、CFO、経理財務部門が取り組むべき間接業務のDXの例として、経費精算/請求書管理に焦点をあて、デジタル技術を活用し業務改革の効果を最大化させるためのヒントをご紹介したい。

GHG排出削減やグローバルSCMにおける人権の尊重など、ESGに関する社会的要請が急激に高まっている中における企業経営には、従来の財務指標だけでなく、非財務の観点が重要になっている。 本講演では、多面的に経営の重要目標として設定し、財務指標と同列に位置付けて推進していく「360度経営」の実践による企業価値向上事例を解説し、これを実現する新たな経営管理手法である360Value Meterをご紹介する。

2022年1月には改正電子帳簿保存法が施行、2023年のインボイス制度の導入に向けた登録申請手続も今年10月から開始する。目前に迫る業務変革の概要・必要な準備と共に、それらへの対応を可能にする手段として請求書業務DX化とその推進手法を紹介する。

変化の激しいこの時代、経営の羅針盤としての経理部門へ求められる役割はより高度なものが求められ、経営層からの期待は一層高まっている。 決算業務だけに関わらず、スプレッドシートを中心としたこれまでの経理業務は、数字の取りまとめに多くのリソースが割かれ、もはやサステナブルではない。 DXで変わる、これからの経理とは？モダンアカウンティングの必要性を最新の海外事例や国内事例も交えながらご紹介する。

元Molson CoorsのCFO含め日米企業で経験あり、かつグロービス経営大学院でファイナンスの教鞭をとる鷲巣氏に登壇頂き、VUCAの時代に求められるファイナンスの役割、特にビジネスファイナンス（FP&A）の重要性についてお話いただく。また、グローバル企業で戦略調達の実務経験がある太田氏より、短期的なコスト削減ではなく、リスクも加味した長期的視点で調達部門がどの様にファイナンス部門と協業し、企業に対して価値を発揮するのかについてお話をいただき、ご参加者のご意見やご質問にもお答えし議論を深めたい。

変化の激しい時代において、CFO組織はその変化をいち早く察知し、経営者の右腕として企業の舵取りに重要な役割を果たしていくことが一層期待されている。未来を語るうえで欠かせない、デジタル、グローバル、サステナブルという3つの観点を踏まえ、環境変化へ適応する企業変革の方向性を考察し、変革の要となるCFO組織が取り組むべき活動についてお話したい。

日々多くのCFOや経営企画、財務・経理部門など経営管理業務に携わる企業のキーマンの方々との会話を通じ、日本企業のCFOの皆様の声を通して見えてきた経営管理のDXに必要なこととは。

DXの課題として「デジタル人材の確保」がよく挙げられるが、デジタル人材を潤沢に抱えているところは極めて少ない。DXを推進できている企業ではこの人材不足ををカバーすべく「現場のDX思考」を取り入れている。このセッションでは、DX成功の鍵となる「現場のDX思考」について、経理DXを例に具体的に解説したい。