私は過去に三菱UFJフィナンシャルグループCFOを経験し、現在ニコンのCFOを務めている。三菱UFJとニコンは業種が全く異なるが、両社ともPBR1倍割れ企業であり、厳しく言えば企業価値破壊状態にある点は同じだ。そうした状況下で、CFOとして何を悩み、PBR1倍割れ問題にいかにチャレンジしようとしているか、あるいはチャレンジしてきたか。そうした情報を本日は共有したいと思う。

　もともと私は三菱信託銀行（現三菱UFJ信託銀行）に長く勤務していた。NISAでおなじみのeMAXISシリーズも三菱UFJ信託の子会社が作っており、企業パーソンの前半戦は投資家目線も必要とされる環境にあった。

　2004年には経営企画部副部長としてUFJとの経営統合を担当し、2007年に三菱UFJフィナンシャルグループの財務企画部長に就任した。その翌年、リーマンショックが起こり、赤字決算を余儀なくされた。さらに1.6兆円の増資、モルガン・スタンレーへの90億ドル出資などにも関与してきた。

日置　本日のパネルディスカッションでは、最前線で経営の舵をとるコーポレート・オフィサーに集まっていただき、「最高の経営」実現に向けたコーポレート機能について議論を深めたいと思います。

　組織と個人の成長を両立しながら、社会に貢献し続ける経営を持続するために、コーポレート機能はどうあるべきか。持続的競争優位性ではなく一時的な競争優位を生み出し続けなければならない「ハイパー・コンペティション」や、母国が縮む中で成長を求める上でより重要性が増す「グローバル」、同じく、縮む国において不可避な「産業・業界再編」など激変する経営環境の中で、会社の目指すべき方向性を見定め、会社の経営資源配分（リソースアロケーション）を実行するための組織や人材、仕組みなどを整え、オポチュニティ（ビジネス機会）の表裏にあるリスクを適切にマネジメントしていくには、CEOをはじめCFO、CHRO、CLOから成るCxO体制、もしくはマネジメントチームを整備しなければなりません。このCxOsから成るマネジメント体制こそがコーポレートそのものと言えます。

　「リソース・アロケーション」が唯一無二のコーポレートの役割であると、個人的には考えておりますが、機敏にリスクも捕捉しながら経営資源配分を行っていくコーポレートのケイパビリティをいかに強化していくかが論点と思います。そのためには、個々のCxOをどう強くするかはもちろん、CxO間の連携をどれだけ取れるかが肝であり、コーポレート・オフィサーが連携して、全社戦略の策定・実行に向けてコーポレート機能を最大限に発揮させ続けることが不可欠です。

このように重要性が増すコーポレートの在り方について、今日は考えていきます。

　企業が持続的に成長するためには「企業体力の増強と温存」が何より重要であり、CFOに求められる役割である。

グローバル化に伴う経営環境の変化

　グローバル化のきっかけとして、大きなものはソ連の解体、ベルリンの壁の崩壊、中国の門戸開放が挙げられる。

　世界中で貿易の障壁が小さくなったため、産業は最適な場所にシフトし、中国や旧ソ連各国も大きな市場を得ることで経済が活性化した。

　グローバル化の進展に伴い、デメリットも目立ち始めた。先進国では、実製造業が弱体化する反面、金融、情報などサヤ取り産業が巨大化する一方、新興国は、先進国の製造技術の川上までも手に入れた。その結果、国単位で見ると、いびつな産業構造が加速しすぎた。国をまたいだ巨大企業も多くなり、結果的に各国が自国利益を守ろうとする動きが顕著になってきた。

　私は1987年にエンジニアとしてオムロン株式会社に入社した。その後、キャリアを変更し続け、その間、オムロンヘルスケア株式会社の経営企画のトップ等を経て、オムロン株式会社CFO兼グローバル戦略本部長を務めてきた。とくにCFOに就任以来、ROICマネジメントを推進し、企業価値向上になんとか貢献できたと思っている。

　ポートフォリオ・マネジメントによって新陳代謝を図り、全社・各事業の収益力向上を行うことで、2011年から2021年までの10年間で、時価総額は約4倍に大幅にアップし、2021年度、2022年度は連続して過去最高益を達成した。

　本日は、ROICマネジメントをいかに実践し、企業価値向上につなげるかというポイントを私の経験をもとにお話ししたい。

　昨今、世間を騒がせている某有名芸能事務所における性加害問題は、企業のガバナンスの視点からも、貴重な教訓を投げかけている。日本取締役協会は2023年10月12日、「未成年者に対する性加害問題に関わる標準ガバナンスコード」（以下「標準コード」）を公表した。同協会のリスク・ガバナンス委員長としてその策定にあたった立場から、企業が今「ビジネスと人権」のテーマにどう向き合うべきか、論じていきたい。

　前半ではまず、ビジネスにおける人権課題全般の基本的な考え方を紹介する。その上で後半は、未成年者への性加害に焦点を当て、主要な論点を概観していく。

ビジネスにおける人権課題とは

企業経営と人権
　法務省の「ビジネスと人権に関する調査研究」報告書（2021年） は、企業が配慮すべき人権／人権リスクとして、賃金、労働時間、労働安全衛生や各種ハラスメントから、テクノロジー（AI）、ジェンダー、気候変動関連等々、全25項目を列挙している。これだけでも幅広いが、ここに「未成年者に対する性加害」が入っていないことに注意が必要だ。社会の変化に伴い、今後も新たな課題の発生や課題の再認識が予想される。一方、これらが企業経営にもたらす4つのリスク――⒜オペレーショナルリスク（ストライキや人材流出）、⒝法的リスク（行政罰や訴訟・賠償責任等）、⒞市場リスク（顧客離れ、取引停止、株価下落等）、⒟レピュテーションリスク（不買運動やSNS炎上）が増大している。持続的な価値創出（サステナビリティ経営）の観点からも、人権課題への取組みへの重大性が高まっている。

世界的にESG経営の機運が高まる中、持続的な企業価値向上を実現し世界で戦うためには非財務開示の実践・拡充だけでなく、業務のプロセスや組織あり方そのものについてもアップデートすることが求められている。本セッションでは、数多くの海外スタートアップでファイナンス組織をリードしてきた弊社CAOのJunko Swainより、日米の違いに着目し、実体験を交えながらこれからのファイナンス組織の在り方についての議論を深めたい。

PBR問題でも取り上げられている通り、資本コスト・資本収益性・市場評価を注視し、中長期的な価値創造を継続する必要性が更なる高まりを見せている。成長期待を高めるべく非財務資本の増強や成長戦略との連動、ステークホルダーへの開示や対話の高度化などが手段として重視されている。従来より日本企業が注力してきた非財務領域へ資本投下が改めて注目を集めている。本講演では、非財務資本の充足がいかに多様なステークホルダーへの価値を生み事業上の成果・企業価値向上へと繋がるか、その把握・管理の手法と要諦を、実践している先進企業事例をもとにご紹介する。

1997年の創業以来、アバントは1,200社を超えるリーディングカンパニーの連結決算、開示そして経営管理を支援してきた。こうしたお客様において、持続的な企業価値の向上に向け、経営管理を支える経営情報システムに求められる役割を拡大、深化させたいとの強いご要望をいただいている。経営参謀となるCFO組織にとって最適な経営情報システムとはどのようなものか、お客様との取り組み事例なども交えて説明する。

FP&A機能を実装する日本企業が増加している。経理部、経営企画部、事業管理部等に分散された経営管理機能をCFOまたは経営企画のもとに集約し、FP&A人材を専門職として育成する。本社と事業部門の壁が低くなり、全社一丸となって企業価値を高めることができる。日本CFO協会の法人会員を対象に進行中のFP&A研究会の進捗を報告する。日本企業の稼ぐ力を強くする活動に期待を寄せていただきたい。