トップダウンの時代、大変革の時代にあって、経営トップの力量が問われている。ITの大変革、需要・供給構造の激変で、差別化は困難となり、すべての製品がコモディティ化すると同時に、中国・台湾・韓国等、競合相手のレベルアップで、競争条件は極めて厳しくなっている。

　さらに、戦後から続いてきたバンクガバナンス（銀行貸付）から資本市場ガバナンスへの移行によって、単なる利益計上（低利益率）ではなく、株主拠出金へのハイリターン（高利益率）」が求められるようになってきた。

　そうした変化への対応に遅れた日本企業を後押ししたのが、コーポレート・ガバナンスコード（CGC）であったと思う。改訂版CGCでは、各ファンクションや事業部の改善ではなく、全社横串化に加えて、広く内外からの情報（ベストプラクティス）を吸収したポートフォリオチェンジ、グローバル対応まで含めた全社戦略と実行が求められた。

　CGCで指摘されたことは、私が関西ペイントで経験したことと驚くほど共通点が多かった。本日は、グローバル展開・ポートフォリオ変更・社内横串化での原価低減の経験、および社外リソースの活用（M&A、ヘッドハント、コンサル、PEファンド等）について紹介したい。

　日本企業の経営環境は、政府主導のイニシアチブ拡充（コーポレートガバナンスコード、スチュワードシップコード、伊藤レポートの発刊等）を経て、コーポレートガバナンスの強化、資本効率改善に向けた取り組み、コングロマリット経営の解消、株主還元の拡充の動きが加速している。

　とはいえ、欧米のグローバル企業と比べると、キャピタルアロケーションに対する意識が十分とは言えず、EPS成長率やROE水準、つまり事業の成長率や資本の効率性が劣後しており、その結果、バリュエーションにおいても日本企業の本来の実力が表されている状況にない。

　特に注目すべきは、「日米間の企業における投資と資本政策への取り組みの違い」である。そこから見えてくるのは、日本企業の株主還元や資本効率への意識が高まる一方で、「稼ぐ力が米国のグローバル企業に十分対抗できているのか」という課題である。

　近年、日本企業の総還元性向は追いついてきているとはいえ、いまだ米国企業に劣後している。その現象の裏返しとして、自己資本比率が極めて高い。財務の安定性の観点から自己資本比率は重要な指標ではあるが、現状の水準の適正さと資本の使い道が気になるところだ。

百貨店事業一辺倒からの脱却

　J.フロント リテイリングは、2007年大丸と松坂屋が経営統合して設立した純粋持株会社である。「百貨店を中心としながらも、複数の小売事業を展開するグループ事業として成長を目指す」という思いから、社名にはあえて百貨店名を用いなかった。統合当時のそうした思いは、2020年3月、都市型商業施設の運営開発を行うパルコの完全子会社化により現実のものとなった。

　グループ理念は、前身の大丸「先義後利」（義を先にして利を後にするものは栄える）、松坂屋「諸悪莫作、衆善奉行」（諸悪を犯すなかれ、善行を行え）の社是の趣旨を、わかりやすい言葉であらわした。二つの社是は、「お客様をはじめ、ステークホルダーの皆様のことを考え抜き、事業活動を通じて社会課題の解決を実現する」ことを意味し、いまでいう共通価値創造（CSV）につながるものだ。

　「くらしの『あたらしい幸せ』を発明する」というビジョンは、事業環境がめまぐるしく移り変わる中、小売業の枠にとらわれることなく、顧客の新しい幸せの実現を目指している。

　こうした理念とビジョンのもと、サステナビリティの概念を戦略に組み込むことで、経営に強く要請されている社会課題の解決に取り組み、中長期の企業価値向上、持続可能な経営を実現したいと考えている。

CFOは時代の変遷とともに役割を追加しながらCEOを支え持続的な企業価値向上に努めてきたが、「失われた30年」を脱しきれたとは言い難い。ここへきて企業経営を巡る環境は地政学リスクの高まり等を含め益々変化が激しく不確実性が高まっている中で、気候変動対応や人的資本投資に関する企業情報開示が拡充されようとしている。こうした中で、CFOはどういう意識を持ち、如何なるスタンスでこうした制度改正に立ち向かうことが企業価値の持続的向上へのさらなる貢献につながるのかに関して、CFO協会役員の方々とともに検討を深めてみたい。

サプライチェーンの混乱やリセッションなど、企業を取り巻く環境は日々不安定かつ厳しくなっている。しかし成長ペースが落ち込みそうな時こそ、未来に向けた準備期間として積極的に投資することで、競合他社との差別化、企業の競争力効果に繋がるだろう。本セッションではCFOの観点から取り組むべき企業の支出・購買改革のポイントと、その効果を最大化するデジタル技術活用のあり方について紹介する。

職場単位＝チームで参加して他社の方々と切磋琢磨できる新しいプログラム「コーポレート・ラボ」。今年の7月から9月にわたりパイロットランを実施した。本プログラムの狙いや、実施内容をご紹介する。

※参加企業のCFOをはじめCFO部門の方々に登壇頂き、ラボの取組みや気づきについてご説明頂くセッションは、別途用意していますので是非ご視聴ください。

令和３年度の電帳法改正により税務関係の帳簿書類の電子の規制緩和が行われたが、電子取引データについてはデータ保存が必須となった。2023年10月からは消費税インボイス制度が開始され、電子化による対応も望まれる。来年末までにどのような検討をすればいいのかについてそのポイントを解説する。

コーポレート・ラボにおけるケーススタディ「オムロン」の事例をご紹介する。

企業のフェーズや外部環境の変化によって、CFO／CFO組織も臨機応変に組織をドライブしていくことが求められている。

求められる役割や、扱うデータも拡大・深化する中で、進むべき方向性を見出すには、できるだけ正確で、統一性のあるデータをインプットし、アウトプットに変換することが重要だ。正しく統一化されたデータを掴むために、現場になにを求めるべきか？デジタルやERPのポテンシャルをどう活用していくべきなのか？様々なCFO職を務め、現在はWAP CEOとして組織をドライブする秦修氏が自身の経験を踏まえて講演する。

コーポレート・ラボにおけるケーススタディ「KDDI」の事例をご紹介する。

将来の企業価値向上のためにESGの要素を経営指標として取り入れ、事業活動を行う会社が多くなってきている。また、制度的にもコーポレートガバナンスコードの改定やTCFD提言に沿った気候変動関連情報の開示への対応が求められるなど、ESG文脈での非財務データが必要になる場面が増えている。

この対応に伴い、決算・開示プロセスにおける財務・非財務データのデータ収集・加工・報告に関する業務負荷は高まっている。この状況を放置してしまうと、経営判断に必要な情報提供の遅れや不正確な内容を報告してしまうリスクにつながっていく。

この課題を解決する経理財務業務の改革プラットフォームによる財務・非財務データの一元管理の手法について、欧米における最新トレンドとともにご紹介する。

新型コロナやウクライナ戦争、歴史的円安など、現代社会はビジネス環境が目まぐるしく変化していく。 このような状況下でCFOはどのような役割が求められているのか、その役割を果たすためにはどのようなスキル・マインドが必要なのか、どのように行動に移していくと良いのか、などを講師の経験や事例を交えながら紹介していく。

コーポレート・ラボにおけるケーススタディ「電通グループ」の事例をご紹介する。

CFO組織とFP&Aプロフェッショナルを支援する米国管理会計士協会（IMA：Institute of Management Accountants）の活動とIMAを中心とするグローバル職業人団体による、CFO組織を「真のビジネスパートナー」に変えるための啓蒙活動をご紹介する。

※本セッションは日本語での講演になります。

弊社では「2022年CPM動向のグローバル調査」として、経理や財務、経営企画などのリーダー1320人を対象に調査を行った。その結果から見えてきたCPMの動向、経営管理システムなどのテクノロジーに求められる要件を考察し、リーダーがより的確で迅速な経営意思決定に寄与していくために、日本でも多くの企業に採用されているCCH Tagetikがどのようにご支援できるか事例をもとにご紹介する。

コーポレート・ラボにおけるケーススタディ「大阪ガス」の事例をご紹介する。

コーポレート・ラボにおけるケーススタディ「日本電気」の事例をご紹介する。