最初に簡単な自己紹介をさせていただく。

　私は1987年、当時のソニー株式会社（現ソニーグループ株式会社）に入社し、財務部に配属されて海外経験を多く積んだ。帰国後、ソニー銀行株式会社の立ち上げや、現在のソニーネットワークコミュニケーションズ株式会社の経営に長く携わったのち、2013年にソニー本社に復帰。主に経営企画、財務、新規事業創出を担当した。2014年からソニーモバイルコミュニケーションズ株式会社社長として構造改革などを推進し、2017年、再びソニー本社に復帰後、まずCSOとして中期経営計画を担当し、2018年からはCFOを務めている。

　ソニーでは過去約9年にわたり、選択と集中、事業ポートフォリオの見直し、リカーリングビジネスの強化といった改革を進めてきた。この4月には、グループ本社機能を担うソニーグループ株式会社を発足させ、新たな経営機構に移行したばかりだ。本日は、この9年間の歩みを振り返りつつ、今後のさらなる進化・成長に向けた展望、価値創出の考え方や課題についてご報告したい。

グループの現状と重視する経営指標

　ソニーグループの事業領域は、エンタテインメント、エレクトロニクス、金融といった幅広い分野をカバーする。事業セグメントとしては、①ゲーム＆ネットワークサービス事業（G&NS：PlayStation［PS］など）、②音楽事業（音楽制作、音楽出版、ストリーミングなど）、③映画事業（映画・テレビ番組の制作など）、④エレクトロニクス・プロダクツ＆ソリューション事業（EP&S：テレビ、オーディオ、カメラ、スマートフォンなど）、⑤イメージング＆センシング・ソリューション事業（I&SS：イメージセンサーなど）、⑥金融事業（生命保険、銀行、損害保険、ライフケアサービスなど）の6つに分けられる。2020年度の連結業績に占める割合は、売上高9兆円のうち、エンタテインメント（①～③）が4.4兆円（約49％）で半分近くに達し、祖業のコンシューマーエレクトロニクス（④）は約21％。以下、金融（⑥）約19％、半導体等（⑤）約11％となる。営業利益約9,700億円に占める割合は、エンタテインメント約58％（うち、ゲーム等（①）約32％、音楽（②）約18％、映画（③）約8%）に対し、金融（⑥）約16％、半導体等（⑤）約14％、エレクトロニクス（④）約13％。売上・利益ともに、エンタテインメント事業の存在感が非常に高くなっている。

　株式時価総額は今年9月3日の終値ベースで15.0兆円だが、アナリストコンセンサスによるSOTP（Sum of the Parts）分析を行うと、①～⑤の事業評価額を合算した企業価値（EV；Enterprise Value）は16.3兆円。これにネットキャッシュ／デット、金融事業（⑥）の評価額、保有有価証券などを加えた株式価値（EQV；Equity Value）は19.6兆円で、時価総額との間に24％のギャップがある。ある程度のギャップの存在は問題ないものの、それがあまりに大きい場合は、マーケットから見た私たちの価値と、私たち自身の意識する価値が食い違ってきたことを意味する。そこで私はこの数値を折に触れて参照し、経営課題の把握に努めている。

　事業セグメントごとのEV / EBITDA倍率（EBITDAマルチプル）も、類似会社比較（Comps）などの観点から有用だ。音楽事業（②）のマルチプルがなかでも高く、今年9月の時点で18倍以上。以下、映画事業（③）とゲーム等（①）、半導体等（⑤）、エレクトロニクス（④）が続く。これらの数値は市場の将来性を反映しており、一般にマルチプルが高い市場ほど、業界全体の成長余力があると考えられる。

ビジネス環境や市場、組織、個人などあらゆるものを取り巻く環境が変化し、将来の予測が困難になっている、VUCAと呼ばれる現代。その変化のスピードがより早まる新時代に向けて、企業の未来を支える経理財務部門が取り組むべきテーマ「生産性向上」「ガバナンス強化」「経理人材育成」はより重要度を増している。急速な進化を遂げるデジタルテクノロジーを使い、それらのテーマを解決し企業変革を実現していくこと、つまりDXの真の実現が急務である。また、どの企業も避けては通れないESG経営の実現、競争力を高めるためのイノベーションの創出など、それらを足元から支える経理財務部門の今後の在り方やチャレンジはどのような方向に向かうのか、2021年5月に日本CFO協会で実施した調査結果とあわせて解説する。

2022年1月には改正電子帳簿保存法が施行、2023年のインボイス制度の導入に向けた登録申請手続も今年10月から開始する。目前に迫る業務変革の概要・必要な準備と共に、それらへの対応を可能にする手段として請求書業務DX化とその推進手法を紹介する。

日置　この時間は4人のファイナンスリーダーをお招きして、2000年以降、企業経営やファイナンスの分野でどのようなことがアジェンダになってきたか、また、これからの企業経営においてはファイナンスがどのような貢献をしていくのかについてディスカッションをしたいと思います。まずは、パネリストの皆様から自己紹介をいただきたいと思います。

林　私は2015年にアシックスに入社し、現在は経理・財務全般を見ております。前職の大手電子部品メーカーでは、グローバルでの財務ガバナンスの強化、ファイナンスの立案、資金創出の改善等に取り組んできました。今日は自分自身の“これまで”と“これから”について話をさせていただきます。

本田　日立物流の本田です。私は新卒で東芝に入社し、経理・財務と経営企画関係の仕事をした後、アーバンコーポレイション、ファーストリテイリングを経て、トランスコスモスという会社に10年ほど籍を置きCFOを務めました。その後、2019年に日立物流に移り、経理・財務を担当しています。今日は皆様とお話しできることを楽しみにしています。

南出　私は現在、村田製作所で経理・財務、経営企画のグループを担当しています。当社は現在「CFO」という職を置いていませんが、社長に対して直接レポートするという意味では、実質的にCFOの職務に就いているのかなと思います。ただ、この職務に就いたのは今年の6月からなので、「新米CFO」ということで、今日はいろいろと勉強させていただきたいと思います。また、パネラーで唯一1社しか知らない人間ですが、だからこそお話しできることもあるかと思います。

横田　資生堂の横田です。今年の1月からグループCFOを務めております。資生堂の前には、主に外資系企業でカントリーCFOを務め、リージョン・グローバルの様々な職務を経験してきました。よろしくお願いいたします。

日置　では、本題に入ります。本セッションは大きく、“これまで”と“これから”の2つのパートに分かれますが、なるべく“これから”の話に時間を使いたいと思います。

IT変革からデジタル変革へ

　今日は経営視点からDXとその課題についてお話しする。DXはデジタルトランスフォーメーションの略で、日本語では「デジタル変革」といった翻訳が馴染んできているように感じている。

　DXがこれだけ注目されるようになった背景には、デジタルテクノロジーがものすごく進化したということがある。ソーシャル、モバイル、ビッグデータ、クラウド、IoT、ブロックチェーン、AIといったテクノロジーがそれぞれ別々に進化しているのではなくて、互いに絡み合いながら進歩している点が、爆発的な進歩につながっている。

　デジタルは、広い意味ではITという技術の一部になるが、企業はIT技術を使って生産性に結びつけたいと考えている。けれどもお金、あるいは人を使って投資したところが、生産性が上がっているかというと、必ずしもそうなっていない。これを「ITインベストメントパラドックス」と言う。

2022年1月1日に改正法が施行される電子帳簿保存法（電帳法）により、請求書の保存方法を見直す必要があることをご存知でしょうか。注目すべきポイントは、メールやWeb等で電子的に受け取った請求書の印刷保存が認められなくなるということだ。本セッションでは、「電帳法」とその対策について詳しく解説するとともに、「クラウド請求書受領サービス Bill One」を用いて、請求書をオンラインで受け取り、その請求書情報をデータベースとして活用するポイントについてもご紹介する。

花王グループの中期経営目標であるDX推進の一環として、2021年4月より店頭勤務者向けにMiletos株式会社が提供する「SAPPHIRE」によるAIを利用した交通費・通勤費精算自動化の運用が開始しました。ユーザビリティ向上と大幅な関連工数削減を実現した本プロジェクトについて詳しくご紹介するとともに、今後SAPPHIREが実現していくDXについてお話ししたい。

　昨年以降のコロナ禍を期に、働き方を中心にさまざまな変革が強制的に求められてきている。こうした環境変化に対する課題解決の一助となることを願いつつ、パナソニック株式会社コネクティッドソリューションズ社 （以下、当社）における改革実践事例を説明させていただく。

　当社はパナソニック株式会社の社内カンパニーの1つとして、2017年に発足した。BtoBの事業領域で「つながる価値」を提供するべく、サプライチェーンマネジメントの改革支援、高輝度プロジェクターによるエンターテインメントの進化、モバイルPC「レッツノート」を駆使した新たなワークスタイルの提案など、お客様の経営に貢献するソリューションを提供している。先日の東京オリンピック・パラリンピックでは、開会式と閉会式のプロジェクションマッピングも担当した。2022年4月からは、パナソニックグループの持株会社制移行に伴い、「パナソニック コネクト株式会社」として、引き続きお客様とともに、よりよい社会の実現を目指すため、グループ全体のBtoBソリューションの中核を担う顧客密着型事業を推進していく。

　私は1993年、松下電器産業株式会社（現・パナソニック株式会社）に入社して以来、グループ内の大小さまざまな事業部門で、プロセス改革を手がけてきた。コアコンピタンスは経理・財務領域ではあるが、近年は広く経営管理全般、ITや働き方改革のプロジェクトにも携わっている。本日はこうした「改革屋」の視点から、当社における「脱ハンコ」「デジタルリテラシー向上」の2つの取り組みについて、わかりやすく紹介したい。

次世代の経営管理に必要なのは「ビジネスの経験と知識」と「AIのスキル」。ただし、一般的に「AIのスキル」を身につけようとするとプログラミングや高度な統計解析など、ビジネスの現場とかけ離れたものが大半となる。実は、ビジネスの経験と知識を自社のAI活用に活かすことができること、これこそが本当に価値のあるAIスキルであることを、まだ多くの人が知らない。
次世代の経営管理を目指すアナタが獲得すべきAIスキル。その実践型カリュキュラムで学ぶ要点を紹介する。

はじめに

　今日は「ESGとコーポレートファイナンス」をテーマに1時間ほどお話をさせていただきたい。

　私の専門はファイナンス、ESGとコーポレートファイナンスで、京都大学の経営管理大学院で教えている。最近、京都大学でもESG関係の研究が盛んで、全学を挙げてフォーラムを組むなどしている。私も京都大学ESG研究会の座長補佐を務めたり、ESG情報開示研究会で勉強させていただき、ファイナンスとESGを結びつける研究・教育をしている。

　著書にコーポレートファイナンスや企業価値評価に関するものがあるが、この秋にも日経BPから『ゼミナール コーポレートファイナンス』という本を出版予定である。この本は、ESGやサステナビリティを取り入れて書いた。ESGがコーポレートファイナンスのパフォーマンスと結びついているという実証研究等はたくさんあるが、教科書に載るほど確立されたものではないので、恐る恐る、いろんなパートでESGに言及した。ESGあるいはサステナビリティを意識しながらテキストを書いていると、「あ、この企業のこういった戦略は、もともとESGと深く関係があったのだな」と、あらためて気づかされることがあった。ほかにも、この本の特徴として、事業戦略・経営戦略との関係を重視していること、エクセルによる財務モデルを多用していることが挙げられる。出版されたら、日本CFO協会を通じて皆様にアナウンスさせていただきたい。

　最初に今日の話の概要を述べると、【1】バリュエーションと価値創造経営で、普遍的な観点からバリュエーションと価値創造経営について振り返る。日本の企業あるいは日本全体が、コーポレートファイナンス・価値創造という教科書的に正しい方向に進んできたので、まずはそれを紹介する。【2】コーポレートガバナンス・コードと企業価値では、資本利益率と資本コストの関係をしっかりと確立・維持していくことの重要性をお伝えしたい。さらに、資本利益率が資本コストを上回る状況でサステナブルにやっていくという観点から、ESGについてお話しする。【3】ESGとCFPの関係では、最近、ESGのパフォーマンスとコーポレートファイナンスのパフォーマンスの関係について学術研究が進んできて、我々も実践的な取り組みをしているので、そのお話をさせていただく。最後に【4】京都大学での取り組みについてご紹介したい。

　まず、ビジネスに求められる能力は、企業内のポジションにより異なる。『週刊ダイヤモンド』（2018年3月3日号）のアンケート結果を見ると、会計・ファイナンスに関しても、求められる知識・能力は役職によって違うようだ。まず、役員には「ファイナンスの概念や投資の評価方法」の理解が求められる。役員は意思決定・判断が仕事なので、投資案件や新規事業案件等を的確に評価する必要があるからである。部長の場合は、現場のほうも見なければならないので、「ROEやROAなど、財務3表上の数値を組み合わせた指標」が大事になる。課長や一般社員は、自分たちの業務に関する数値を見る必要があるので、「財務3表」あるいは「売上高と利益」の理解が大切である。このうち、今日は日本CFO協会でお話をさせていただくので、役員に焦点を絞りたい。

　ここでちょっとご紹介したいのが、ハーバードビジネススクールの経営リテラシーのカリキュラムだ。1年目の必須科目が10科目あり、前期に5科目、後期に5科目を履修するのだが、注目したいのはFinanceだけは前期・後期の両方で勉強するということだ。

　いろんな理由があると思うが、一つは、ファイナンスは「領域が広い」ということがあるだろう。企業の中での価値創造について考えるには、資本コストを考える必要があり、資本市場では、どのようなメカニズムで価格がつくのかを理解しなければならない。つまり、企業の中の活動と資本市場の両方を学ぶ必要があり、領域が広い。

　「学ぶべき用語が多い」こともあるだろう。しかし、ファイナンスで勉強するトピックや用語は、そのまま実務で使える。例えば、WACC、ROIC、DCF法、サステナブル成長モデル、キャッピングといった用語は、実務に必要な知識であり、グローバルで通用する共通言語なので、学んだことが長く生かされると言える。

　また、おそらく「確立されている理論が非常に大きく、しっかりしている」ということもあると思う。ファイナンスは、経営学の中でも経済学に近いところがあり、ノーベル経済学賞をとった先生方の理論や考え方がしっかりと入っている。例えば、資本政策のモジリアニ・ミラーの理論、WACCを計算するときに使うCAPM、ポートフォリオ理論、デリバティブ等々で、こういうことを勉強するには、時間がかかるためだと思われる。

　つまり、ファイナンスは重要なビジネスのリテラシーであると同時に、一度学べば何年経ってもどこに行っても使える科目であると言える。

未曾有のパンデミックに襲われた世界各国も、新たな生活様式とビジネスのあり方に向かって地道に歩みを進めている。不確実な経済環境は、危機以前から手元資金をしっかりと確保してきた企業のリスク対応力と回復力の高さを際立たせたが、これと同時に、BSM（ビジネス支出管理）の実践が、財務・調達リーダーにとっての重要なテーマとして注目を集めることとなった。
本講演では、世界的企業の実例をもとに、如何にして各社が支出の可視性を高め、統制しながら具体的な定量効果を生み出しているかについて紹介する。また、世界数千社、累積250兆円規模の支出活動を支え続けるBSMプラットフォームと、そこに形成される巨大な「コミュニティ」のチカラが、ビジネスにどのようなインパクトをもたらすかについても紹介する。

サービタイゼーションはすべての企業に求められている変革である。とりわけ製造業では、今後サービタイゼーションが進まないと生き残れなくなる時代が到来するとも言われている。モノ売りからコト売りにビジネスモデルが変化していく中で、CFO組織（※）に求められる役割も変革が求められている。本セッションでは、企業が新たなビジネスモデルを構築していく過程でCFO組織が寄与すべき役割とともに、現状の会計業務の変化について考察する。 ※CFO組織とは、CFOの管掌する組織（財務・経理・経営管理等）をさす。

日本企業におけるESG活動や開示は活発化しているものの、ESGに代表される非財務情報を活用している企業、非財務情報を含めた経営管理を実現している企業はまだ僅少だ。一方で、非財務情報を活用した「統合型」経営へのシフトチェンジを目指し、取り組みを始めつつある企業も一定数存在している。 本講演では、非財務を融合した新しい統合型経営の在り方や非財務情報の有効活用について、日本CFO協会と共同で実施した企業リサーチ結果や事例を交えて提言する。

財務関連組織において、様々なデジタル技術によって業務効率化や自動化が進められる中で、その存在価値は正確かつ迅速なオペレーション遂行能力から、財務関連データから事業運営に価値のある仮説を導きだし、検証する能力への変化をしている。また、効率化・自動化は事業環境や法制度の変化に柔軟に対応できる必要がある。本セッションでは現場部門が主導する財務DXを支援するための、セルフサービス型データ活用プラットフォームAlteryxの価値について活用ユースケースを交えてご紹介する。

石橋　今日のテーマは「FP&A組織とFP&Aプロフェッショナルについて」ということで、さっそく始めさせていただきます。

FP&A実務勉強会
　まず、皆さんにご紹介したいのが、「FP&A実務勉強会」です。これは私どもが主催する月次勉強会で、日本においてFP&Aの普及・成長を図ることを目的としたものです。具体的には、FP&Aの実務のベストプラクティスを共有し、企業のFP&Aの枠を超えて、FP&Aプロフェッショナルとしてのネットワークを構築することを目標としています。現在、第1期（全12回）の第6回まで終了していますが、まだ第1期の参加申込受付中です。過去の回については、申込み後にアーカイブで動画・資料をダウンロードできますので、ぜひ今回、このセミナーをきっかけにご参加いただければと思います。

　実務について勉強する前に、まずはプロフェッショナルに必要なスキルセットを学びたいという方は、「FP&A実践講座（eラーニング）」と、これに準拠してつくられた「FP&A検定（経営企画スキル検定）」で準備をしていただき、その上で実務勉強会にご参加いただければと思います。

FP&A検定（経営企画スキル検定）
　「FP&A検定（経営企画スキル検定）」は年2回、上期と下期に試験期間が設定されていて、今年度は上期が終了しています。下期の試験実施期間は11月1日～1月31日、予約受付期間は8月1日～1月28日です。一般の方の受検料は11,000円、日本CFO協会法人会員の方は8,800円で、これにお申し込みいただくと、実務勉強会に無料で参加することができます。

FP&A実践講座（eラーニング）
　「FP&A検定（経営企画スキル検定）」の前提にあるのが、「FP&A実践講座」です。これは、アメリカのFP&Aを啓蒙する職業人団体「AFP」のプログラムをもとに、AFPの協力を得て日本CFO協会が開発した“日本語版FP&Aプログラム”です。こちらで、ぜひ世界標準の実務スキルを学び、「FP&A検定（経営企画スキル検定）」にチャレンジしていただければと思います。よろしくお願いいたします。

近年、ROICを採用する企業が増えているが、導入・定着化に苦労している会社も多い。また、会社全体の企業価値向上のためには既存事業へのROIC管理を徹底することはもちろん、事業ポートフォリオ自体の組み替えも意識しなければならない。この場合、単に財務数値を意識するだけではなく、ESGの観点での検討も必要となる。本セッションではROIC導入・定着化のポイントを説明するとともに、ROICにESGを加えた事業ポートフォリオの評価等といった、今CFOに求められている課題について解説する。

グローバル600人の責任者に尋ねたPostコロナのファイナンス復活ニーズ調査レポート 意思決定プラットフォーム、EPM・BI・分析ソフトウェア、経営企画のDXを支援するEPM（企業業績管理）メーカーであるBoardが実施した顧客調査を考察する。89％の財務責任者は、自動化により財務部門が担う役割の転換期であることを認識し、81％財務責任者は、財務部門がテクノロジを活用したビジネスの意思決定に影響を与え、戦略を推進するには、完全な見直しまたは大幅な改善が必要であると考えている。業界のファイナンスリーダー達が見据える「ファイナンス」のあるべき姿を情報収集し、将来を見据え、今何をすべきか、グローバル600人のファイナンスリーダーの意見を参考にしていただきたい。

　私は現在、NEC本体の業務改革本部長およびシェアードサービス関係会社の非常勤取締役として、NECグループ全体のコーポレート領域で変革を推進している。また、ここ10年ほどグロービス経営大学院で教鞭を執り、経営・再生・オペレーション戦略やイノベーションといったテーマを論じている。本日はこうした視点から、NECにおけるコーポレート・トランスフォーメーションの概要を説明し、後半の対談セッションでの議論につなげていきたい。

NECの業容と業界特性、求められるコーポレート機能

　まず、弊社がどういう会社なのかからお話させていただきたい。

　NECは、ITをはじめとする先端テクノロジーの力で、企業・社会のニーズに応える会社だ。世界一の水準を誇る生体認証（顔認証等）、約1,800名の人材を持つAIなど、幅広い技術を擁し、海底（光海底ケーブル）から宇宙（小惑星探査機「はやぶさ2」）まで、さまざまな局面で社会インフラを支えている。また、顧客企業のDX（デジタルトランスフォーメーション）導入や生産性の向上に貢献し、日本経済全体の高度化をサポートしている。

　NECの属する「IT業界」は、大きく2つの領域に分けられる。第一に、SaaS（Software as a Service）、PaaS（Platform as a Service）に代表される各種の要素技術をコアに価値を提供する領域である。ここでは分野ごとに、強力なグローバルプレイヤーが存在する。彼らはシナジーの効く技術をモジュール化し、さらなる高付加価値化と、競合排除によるシェア拡大を目指す。技術への大がかりな先行投資がものをいう、技術オリエンテッドな領域だ。

　一方、お客様はモジュールを集めただけではシステムはつくれないので、これらをつなげていくSIer（システムインテグレーター）の手が必要になる。SIerはお客様のニーズと予算に最適なモジュールを見極めて提案・導入し、保守まで含めサポートしていく。顧客オリエンテッドなこの第二の領域では、エリア・業種ごとに強いプレイヤーが存在する。