企業買収における買収価格は、一般に、買い手の側は売り手の「正味実現可能価額」を主張し、売り手の側は買い手の「再調達価額」に買収プレミアムを加算した額を主張することにより、両者の価格交渉により決定される。ここで再調達価額は、買い手が当該事業を一から立ち上げて当該企業と同様の事業規模にする場合にかかる総原価のことをいう。正味実現可能価額および再調達価額は、国際会計基準が準拠していない企業会計原則上の時価である。

はじめに

　企業の多くの問題は、言語コミュニケーションに由来する。そこで、言語問題を正しく認識し、適切に対応することが求められる。それは往々にして、危機管理と機会創出の二つの可能性につながる。危機管理と機会創出は表裏一体なのである。危機管理をいかに機会創出につなげていくことができるかが、言語監査に求められる重要な力量と考えられる。以下、この問題について、三つの事例で考えてみたい。

顕在化するインクルーシブネスの問題

ROE・ROIC論争にどう対峙すべきか

　日本ビジネス界におけるファイナンスや会計リテラシーの低さが強く指摘されるようになってきている。その根底には、株式市場における日本企業への評価が著しく低く、その原因として企業における経営目的や経営目標の設定に「資本コスト」概念が不足していることが挙げられている。筆者は米国系企業に長く身を置いたこともあり、米国系企業と比較した場合にファイナンスや会計リテラシーの不足に対しては疑いの余地はないし、日系企業の経営者と話しても資本コストを十分意識しているとは思えない状況に多く遭遇する。しかし、その対応策として打ち出されている方向性、特にマスメディアでの捉え方には大きな疑問が残る。筆者が特に問題視しているのは、企業における役員、部長、担当者すべてにおいて資本コストを理解するリテラシーを求めている点である。資本資産価値モデル（CAPM理論）やランダム・ウォーク理論をすべての従業員が理解する必要性は本当にあるのかとの疑念はぬぐえない。問題の根底は株式市場における評価が基点になっているので、金融従事者の問題意識がそのまま全体的な問題意識として伝播してしまったことにある。ファイナンス理論そのものや、その運用方法を熟知せずに展開を促進しようとしたことが、全方向への包囲網的な発想につながっていると思われる。そして、それに対する反発、特に企業経営者からのROEへの反発が生まれる原因ともなっている。経営者、特に社長の理解なくして資本コスト経営を正しい方向へ導くことはできないだろう。

はじめに

　経営学者であるチェスター・バーナード（注1）は、組織の三要素として

1. 共通の目的を持っていること（組織目的）
2. お互い協力する意思を持っていること（貢献意欲）
3. 円滑なコミュニケーションが取れること（情報共有）

を要件としている。

　つまり、集団であってもこの要件を満たさなければ組織には該当しない。企業は定款で定めた目的を果たすための組織であり、これを構成する各部門も業務組織規定で細分化された目的を担う経営組織である。

　私は経理部に配属され、そこで育てられ、組織などはトップが決める所与のものだと思っていた。しかし、2003年から10年間も組織の責任者を務めると欧米企業のCFOと話す機会もある。すると、ファイナンス組織の違いに気がつき、組織をどうすればよいのか考え始めた。

　企業には、自社の本質的価値に着眼し、投資家の期待値を上回るパフォーマンスを実現することが求められている。

　上場企業の経営陣であれば誰しも、株価にどの程度関心を向けるべきか頭を悩ませているのではないだろうか。これまで日本企業の経営陣は、外国企業の経営陣ほどには自社の株価に関心を向けてこなかったと言われてきたが、最近では、メディアを通じた資本市場のパフォーマンスに対する関心の高まりや、株主アクティビズムや機関投資家をはじめとする株主エンゲージメントの台頭により、経営陣の意思決定や企業戦略の良し悪しを反映する指標として、株主リターンへの関心が高まってきている状況にある。

　もっとも株主と同様に株価は企業にとって重要な指標であるものの、株価の決定要因が、業績、将来の見通し、その時々でのアセットクラス／リスク選好、株主構成、需給バランス、株主による流動的な期待値などが複雑に絡み合っているため、企業が株価をマネジメントしようとすることはほぼ不可能に近いものと捉えられがちである。

　このような状況において、経営陣が成長と変化を体現する企業体を創出し、投資家に対する持続可能なバリュー・プロポジションを構築することを後押しする指標が、本稿テーマで取り上げる本質的価値である。本質的価値は、規律をもって精緻に戦略オプションを定量評価することを通じて、企業の成長性とイノベーションを実現することを手助けするものである。

　有能な人材にとっての就職先選択のキーコンセプトは、自ら入る会社は他社ではできない仕事ができるのか、如何に自分の価値を大きく高められるのか、人生を掛けるに値する価値が得られる会社なのかである。特に、他社では経験できないようなモチベーション作りの巧みな仕組みがあり、また、熱く燃えて働きたいと感じるカルチャーが社内に浸透しており、リスクを取ることを奨励しチャレンジすることで市場価値や存在価値の戦略的上昇を可能にするビジネスチャンスが多くあることを求めている。こうした有能な人材は、残念ながら、通常の人材マーケットには出てこない。そこで、どのように人材を発掘し、採用することができるかが企業の成長を大きく左右することになる。

　アンケート結果を概観すると、社会的事業に対する年間資金提供金額（フロー）の単純合計は、平成26年度が1,268億円、平成27年度が1,419億円、平成28年度が1,794億円と着実に増加傾向にある。

　増減を手法別に見ると、助成は平成28年度に増加、貸付けは前年度比10～20％程度の増加、出資等は前年度比20～30％程度の増加で推移している。なお、助成が平成27年度に減少しているが、これは大規模な財団の傾向に影響されたものと考えられる。

　資金提供額の内訳を見ると明らかだが、助成よりも融資の方がかなり大きい。一般的に、NPOやソーシャルビジネスは寄付や助成金に頼って事業を行っているイメージだが、一般の事業会社のように貸付けが事業資金の大きな柱になっていることが伺える。

最近のアメリカの人気ドラマで
組織の中の個人の行動について考える

組織から自立したプロフェッショナルの行動原理

　戦後アメリカ占領下の日本に生まれた我々団塊の世代は、アメリカのテレビドラマで育った。解像度の低い14インチの白黒画面で、アメリカ3大テレビ局制作の連続ドラマ「ベンケーシー」の外科医や「サンセット77」の私立探偵、「ペリーメイスン」の弁護士などの活躍を毎週楽しみに見ていた。今ではネット配信が一般化し、解像度の高い大型画面でも手元のアイフォーンでも好きなときに好きなだけ、最新のアメリカのドラマを楽しむことができる。映像ソフトの市場が地上波からケーブル、DVD、ネット配信と一挙に世界に広まったこともあり、ドラマ制作にはAmazonやネットフリックス等他業種から巨大資本が参入し、一流のプロデューサー、監督、脚本家やスターを起用し、大作映画並みの巨額の費用をかけたドラマが制作されるようになっている。