記事提供：日本オラクル株式会社

スプレッドシートに伴うトラブル

　スプレッドシートを事業の運営を助ける素晴らしいツールだと評する声は、今だかつて聞いたことがありません。その類としては最大規模となる調査によると、事実上の倒産を経験したエネルギー大手のエンロン社のスプレッドシート9,120本を分析したところ、そのほぼ1/4（24%）でエラーが見つかったとのことです¹。

　これは何もエンロン社だけが特別というわけではありません。FIF9が2015年に英国の1,200名の意思決定者を対象に実施した調査では、大企業の1/5がスプレッドシートの不備が原因で直接的な経理損失を経験しており、1/3の回答者がスプレッドシートの問題で正しい意思決定ができなかったと答えています²。

　しかしVentana Researchの2015年の調査によると、それでもなお70%の企業が予算管理のプロセス全体でスプレッドシートを使用しており、その一方で48%がスプレッドシートのせいで管理プロセスが難しくなっていると回答しているそうです^3。

中田 清穂

日本CFO協会主任研究委員
有限会社ナレッジネットワーク 社長
公認会計士

日本CFO協会では昨年（2016年）に引き続き、グループ会社を含む企業における連結決算実務を取り巻く課題とその取組み状況について実態調査を行った。今回は、企業情報の開示制度の大変革に対して、当事者である上場企業における課題認識の程度と対応状況についても意識調査を行った。

2014年8月に経済産業省から公表された伊藤レポートで、四半期開示等に過度に反応した市場の短期実績重視志向や、企業側からの中長期的戦略や施策に関する効果的な情報開示がなされていない、などの指摘がなされてからすでに3年が経過している。その間、四半期開示の義務化の廃止や株主総会開催時期の後ろ倒しなどの審議は、経産省から金融庁の「ディスクロージャー・ワーキング・グループ」を経て、現在行われている安倍内閣の「未来投資会議」で、来年春をめどに一定の結論を得る見込みとされているが、「作成者サイド」がどの程度理解し、どのように対応しようとしているのかを把握することで、上場企業が今後の企業開示制度大変革への対応を検討する上での参考に資する目的で行ったものである。

　開示制度改革に関する調査結果の前に、まず昨年に引き続き実施された連結決算の実態調査について見てみたが、連結決算の実態が1年で大きく変化することはなく、概ね昨年度と比べて大きな変化は認められなかった。したがって、以下の調査結果に関する評価は昨年の記事を参考にしていただき、本稿では、開示制度改革に関する部分に絞って解説することとしたい。

（ご参考）連結決算実務における現状と課題（昨年度の調査結果と解説）
（1）連結決算発表のタイミング
（2）連結決算内容への不安
（3）連結決算担当者の人数とスキル
（4）連結決算担当者のコミュニケーション能力への課題
（5）連結業務専門の人材配置への課題
（6）課題解決に向けた取り組み
（7）データ収集体制の限界に向けた取り組み

四半期開示義務化の見直しについて

　現在義務となっている四半期開示について、廃止を含めて見直すことが政府で議論されていることを知っているのは、「詳しく知っている」と「大体は知っている」を合わせると7割弱であった（図1）。3割余りが未だに「知らない」と回答している。

　これを売上高の企業規模別に見ると図2となる。100億円未満の企業では、「知らない」が7割近くを占めているが、100億円以上の企業でも「知らない」が概ね3割前後であった。議論が3年以上にもなり、来年春には結論が得られるというのに、「知らない」企業が多いように感じられる。これは、「決定されるまで情報収集も行わない」という日本企業の習性と思われる。

　第47回IAFEI（国際財務幹部協会連盟）年次総会は、ブラジルのサンパウロで開催された。例年（2016年）と同じく、年次総会に先立ってIAFEIの役員会および総会が開催され、会長と執行役員メンバーの留任が決まったほか、スペインやカンボジアといった新規メンバーの加盟が報告された。昨年の開催が南アフリカのケープタウン、今年がブラジルのサンパウロ、来年がアフリカのモロッコということで、いわゆる新興国の躍進が見て取れる。こうした成長が期待される国とビジネスをしていきたい、または、現在すでに取り組んでいるが何かしらの課題を抱えているような場合は、IAFEIを活用するのも一つの手であろう。

　なお、IAFEIは来年で創立50周年を迎える。

　全体を通して感じられたのは、インフラ投資やガバナンス／コンプライアンス、進化するテクノロジーへの対応等が主要なテーマであることだ。先進国でのセッションではあまり見ることがないが、昨年の南アフリカに続きここブラジルでも、インフラ投資は重要なテーマだ。ブラジルの場合は、急速に成長を遂げ、都市化が進んできたことで、インフラの整備が追いつかないことが問題になっている。

　他方、ガバナンス／コンプライアンスについては、昨年大統領が汚職で弾劾されたのに続き、後任の現職大統領についても汚職が問題になったこともあり、ブラジル固有のテーマだった。ブラジルへの進出を考えている企業にとっても、汚職対策は非常に重要であると考えられる。

　また、面白かったのは、セッションの合間にブラジル人と話すほか、アフリカからの参加者と話す機会が多かったことだ。今回我々はブラジルを訪問するにあたりビザが必要だったが、南アフリカからの参加者はビザが不要であった。BRICS国間でビザを相互免除しているそうである。ブラジルもアフリカも、新興国として共通の課題を抱えていることがよくわかったが、それ以上に、両国とも今後の成長が大きく期待できること、改革に前向きであることが感じられた。

はじめに

　日本企業は、ウェブサイトで自社の業務・活動について英語情報の発信に努めなければならない。ところが、日本企業の英語ホームページには、由々しき問題が散見される。たとえば、日本語版と英語版で、会社の経営方針が違って表現されることがある。ここでは、ある会社の謝罪の仕方について日英比較をしてみたい。

溝を埋める

　数年前のできごとである。ある損失隠しが問題になった有名会社が、日本語と英語のホームページで、その件について謝罪した。しかし、その内容は以下に示すように、ずいぶん違っていた。

［日本語］
平素より格別のご高配を賜り、厚く御礼申し上げます。 過去の買収案件に関する第三者委員会の調査の過程にて、弊社が有価証券投資などに関する損失の計上を先送りしていたことが判明いたしました。 株価の下落などを含め、株主、お客さま、お取引先の皆さまなど、ステークホルダーの皆さまに多大なるご迷惑をおかけしておりますことを深くお詫び申し上げます。

［英語］
We wish to make a profound apology for all of the distress and trouble caused due to the recent series of media reports and fall in the stock prices triggered by our recent change in President. The past acquisition activities mentioned in the media are being examined by an external panel of experts set up on November 1.

　日本語版では、「…有価証券投資などに関する損失の計上を先送りし（たため）、株価の下落などを含め、株主、お客さま、お取引先の皆さまなど、ステークホルダーの皆さまに多大なるご迷惑をおかけしておりますことを深くお詫び申し上げます」とあり、明示的かつ十分ではないにしても、本筋に関連した謝罪の理由が挙がっている（もちろん、本来は「損失隠し」や「飛ばし」は違法行為である）。

　一方、英語版では、We wish to make a profound apology…と述べて、謝罪の意思を表している。 しかし、その理由は…the distress and trouble caused due to the recent series of media reports and fall in the stock prices triggered by our recent change in President（社長交代が引き起こした連日のメディア報道と株価の下落により、ご心配とご迷惑をおかけしたこと）とあり、謝罪の理由にはまったくなっていない。

　同社のステークホルダーは、社長交代のメディア報道に迷惑しているわけではなく、それが株価を下げたと思っているわけでもない。このような非合理的な言い方では、会社の責任回避の態度を露呈してしまい、さらには危機管理能力の欠如が疑われる。せめて、日本語版にあるくらいの理由を挙げるべきである。

　このギャップはどこから来るのか。それは日本人の英語観から来る。日本では「アメリカ人やイギリス人は英語では謝らない」という風説が広まっている。英語では謝ると過失を認めたことになり、責任を取らされるので極力避けるべし、というのである。確かにそういう傾向はある。

　同じころイギリスの一流銀行が起こした金利操作事件では、当の銀行は謝罪するどころか、 We’re clean, but we’re dirty-clean, rather than clean-clean.（当行はきれいですが、きたない目のきれいといったところです。きれい目のきれいではありません）と述べたと報道された。英国銀行協会の重鎮もこれに、No one’s clean-clean. と応じたそうである。

　ただし、英米の多くの人々はこの銀行業界の態度に呆れ果て、厳しく非難した。悪いことをしたならば、きちんと謝るのがアメリカ人であろうがイギリス人であろうが当たり前のことである。さらに、日本人として、英語を話すなら何から何までネイティブ式にしなければならないというのは、いただけない。

　私たちにとって、英語はアメリカ人やイギリス人の言語ではなく、国際言語なのである。もっと言うなら、私たちは英語を使って私たちの本当の気持ちを正確に表現すべきなのである。謝るにしても、全面降伏は本意ではないであろう。自己弁護は正当な権利である。ただし、自己弁護の主張は、客観的、合理的、かつ説得的でなければならない。うそ、ごまかし、でまかせ、こじつけであってはならない。

　上記の英語版には、そのようなきらいが感じられる。つまり、英語式に「謝りたくない」と思いながらも、日本式に「謝らざるをえない」という気持ちの矛盾が、このような木に竹を接ぐ理由づけを生んだと考えられる。

　事実、日本人はお互いによく謝る。年配の女性が混雑する電車の中で目の前に座っている若者から席を譲られると、「すみません」と言いがちである。席を譲らねばならないと思わせたことに対する気持ちなのであろう。最初におわびを言ってから、若者の行為に対してあらためてお礼を述べることもある。

　日本人のこういった感じ方と生き方は、どう考えてもおかしなことではない。そこで、これを英語でどう表現したらよいかを、じっくりと考える必要がある。ネイティブの言い方に合わせることができないところは、適切な言い方を創り出していく必要がある。

バイリンガルは二重人格者ではない

　いずれにしても、日本企業は日本語と英語で言うことを使い分けるようなことをしてはならない。この態度と能力を持つためには、日本企業は社員の英語力向上に取り組む必要がある。しかも、日本人の本当の気持ちを表現できるように、英語を使いこなすことが求められる。企業内の英語研修などでは、こういった意識とコンピテンスを育成すべきであろう。

　多くのバイリンガルは母語ともうひとつのことばを状況によって使い分け、ものの見方を変えるような二重人格者ではない。2つの言語は個人の一身に統合され、複合システムとして機能している。同時に、バイリンガルは複数言語が相互に影響し合うため、各言語の使用幅に広がりが見られる。企業の2（多）言語使用においても、この原則を貫き通すことが望まれる。

おわりに

　日本のビジネス社会では、謝罪はきわめて重要な管理能力のひとつである。しかし、経営陣はその詳細を率直に述べることはしない。間違いを犯したならば、社会的道義的責任を認識して、それを真摯に表明すべきである。それは社会的信用と与信管理のうえで、強く求められる。そして、それを日本語と英語で正しく表現する工夫をする必要がある。

はじめに

　45年の経理・財務部門での経験を振り返り、同部門の人材として何が必要なのか、環境変化を踏まえ今後はどう変えていけばよいのか考えてみた。

　そして、最も大切なものは、公私の別といかなる局面でも基本に立ち返り意見を言える胆力であり、2番目は専門的知識・経験、3番目はコミュニケーション能力だと考えられる。この3つはいずれも必要条件であり、3つすべてを備えて十分条件を満たす。

　余談だが、マネジメントの祖と言われるピーター・ドラッカーは、著書『マネジメント』の中で、マネージャーに必要な資質として、才能ではなく「真摯さ」を挙げているのは有名な話である。私が上司から指導されたのは、公私の別、例えば会社経費か個人的支出か、勤務時間内か外かなどであり、ドラッカーの言う「真摯さ」に一脈通じると感じている。また、実務の修羅場を経験し、何事にもたじろがず判断できる胆力が鍛えられたが、これは経理・財務責任者（以下「CFO」）の重責を担うには、経験として不可欠な能力だと思う。

　「君、最近さえないね」と尊敬する経営者から言われたら、あなたはどう思うだろうか?

　経営担当の副社長から言われたこの言葉にハッと目が覚め、人生を大きく変えた人物を知っている。何か否定しているわけでもなく、かと言って褒められているわけでもない。しかし、この言葉には愛情とその人を想う気持ち、あなたをよく見ている、認めているという含蓄がある。まさに自分の心を見透かされているような、心理を捉えた言葉である。本気で自分を奮い立たたせ、人生の転換点につながる、黄金の言葉である。こう言われた本人は後に経営のトップにまで上り詰めた。

　時に、人生に影響を与えるような、相手をあおり立て、能力を巧みに引き出し、本気にさせるセリフを言える役割が大事となる。

　優秀な人材を獲得するには、まずは会社に魅力がないと集まらない。転職の理由には、報酬水準への不満、上司や組織への期待感のなさ、会社のカルチャーやコミュニケーション不足、置かれているビジネス環境の厳しさやトップへの不信感など、さまざまな要素がある。そこで、特に優秀な人材が望むのは心理的インセンティブであり、将来へ向けた会社の成長の可能性や自己実現の可能性である。心理的インセンティブとは、会社におけるチャンスの多さ、自らが成長を実感する仕事とポジション、一緒に働く社員のマインドと仕事のやりやすさなど、社員の力を引き上げ、成果を高めるために働く環境に徹底的に拘っているものを指す。

　グローバル展開が、好きも嫌いも関係なく避けることができない時代に直面し、一部の業界では今やウォー・フォー・タレント（人材獲得競争）が起きている。このような人事や組織の案件は、自分とは関係ないと捉えているCFOもいるが、とんでもない。中長期計画の達成において人と組織を避けては通れない中、声高らかに経営のテーマとしてサポートすべきだ。会社は、如何にして優秀な人材を獲得するのかという入り口と、如何に育てた人材をリテンションするのかという出口阻止、そして、人材の見直しと戦力化に必死になっている。どのマーケットにどのような人材がいるのかを把握するなど、今後のビジネスの展開を視野に入れて、強かに準備をしている会社も多い。一方、人材の草刈り場になっている会社や、人材のポートフォリオのあるべき姿を見据えていなかったために、人材のミスマッチを起こし、使えない人材の山とほしい人材のギャップに苦しんでいる会社も大変多い。これらの解決の糸口として、次の3つの手がある。

　まず1つめは、会社を取り巻く環境の変化を正しく認知し、社員のモチベーションをUPさせ、全ての社員の力を最大限引き出し、会社の総合力を上げるために、全員がそれぞれの立場でリーダーシップを発揮できる仕事環境の整備とは何なのかを経営の重大なテーマとし、真剣に議論し取り上げていく工夫が必要だということ。当然、社長がこの認識を正しく理解し、経営陣全員がそのために知恵を出し合い、努力を惜しまない経営──社員の成長や次を担う人材作りを良しとし、キーとなる人材を活かすには、全社的な視点で計画的かつ意図的に適正配置をすることが重要とする知的創造経営を目指すことが必要である。そのためには、技術やビジネスの変化を予測し、今後不必要になる領域の仕事やポジションを時間軸も含め定義し、一方、強化・増強せざるを得ない領域へ必要な人材のスペックの確保、職種転換も可能になる戦略的な専門開発プログラムやマネジメントのあり方を引き上げる経営スキルの開発を行う必要がある。

　2つめは、企業価値に貢献するクリエイティビティの高い人材の価値を引き上げ、未知へのチャレンジやリスクを背負って価値を作る人材を会社の生命線として捉えられるマネジメント力、次世代のリーダーをどれだけ輩出させたかのマネジメントを業績とは別に重要な指標に捉え、単に数字だけで物事を見ない、会社の人材マネジメント力の底上げを経営のKPIと捉えることが必要だということ。

　3つめは、自律的に当事者意識を引き上げるために、ボトムアップからのビジネス提案や事業提案の芽を潰さないマネジメントが必要だということ。現在の業務の延長ではない、将来の可能性にチャレンジできる時間とお金を使える工夫が大事だ。執務時間の15%を自分の好きな研究に使っても良いとする3Mの15%ルールは有名だが、常に今のビジネスはなくなるかもしれないという正常な危機感の醸成と、企業側の勝手な論理を一旦取り除いた顧客視点での発想、顧客の期待を超えるニーズを巻き起こすための努力をさせることが、当事者意識の活性化、自分たちの会社を変えるきっかけになる。まさに、経営者視点で考えるチャンスになる。また、チャレンジを実行し、経営トップ層を口説いて新しい事業のスタートを切ることは、戦略シナリオ・事業採算性・ビジネスの優位性や持てるリソースの配分・事業ポジション・撤退基準等、幅広い視点と判断を必要とし、従来の経験範囲を超えたハードルの高い経験となる。こうした厳しいチャレンジは、一回り人を大きくさせる。ある種のミニ経営経験であり、勝ち癖をつけることかもしれない。会社は社員の成功ES（Employee Success）をどれだけ作れるか、社員の成長はどれだけ失敗と成功を経験したかの絶対量に比例する。やらせもせず、リスクを取ることも良しとしないで、どうやって将来のカギを握る人材を作ることができるかは疑問だ。これだという社員を正しく見極め、チャンスを与え、平時で変革を推進し完遂できる骨太の、彼らに将来を託せるような人材を社内に作れることこそ、心理的インセンティブを上手く活用したケースかもしれない。

　そのような、真価を正しく見抜き、人をよく見て、できる人を育て、一騎当千のような人材を作る、名伯楽のような役割もCFOの大事な役割だ。

　2016年12月2日、金融機関で長期間放置され受取人のいない休眠預金を民間の公益活動に充てるための「民間公益活動を促進するための休眠預金等に係る資金の活用に関する法律」（休眠預金活用法）が成立した。

　休眠預金とは、金融機関に預金として預け入れたまま、長期間その口座での取引が行われておらず、金融機関側から預金者への連絡も取れなくなった状態の預金口座のことである。

　銀行の預金は商法上の消滅時効が適用され、5年間権利行使がなかった場合には時効消滅することになっているが、休眠預金活用法においては、「『休眠預金等』とは、預金等であって、当該預金等に係る最終異動日等から十年を経過したものをいう」（第2条第6項）と定義されている。

はじめに

　本シリーズで継続的に取り上げている経済産業省が公表した「伊藤レポート」では、「資本コストを上回るROEを、そして資本効率革命を」という基本メッセージが、主張の一つとして掲げられている。そして、今後CFOが資本規律で果たすべき重要な役割として、以下のポイントが提言されている。

・資本コストを上回る資本収益率を創出することが企業価値向上・創造に繋がる。

・ROE水準が適正であるか否かを判断するために欠かせない概念は適正な資本コストを理解することである。

・最低レベルでROE8%目標を設定すべきだが、より高いROEを達成するよう努力すべきである。

・事業のパフォーマンスを評価する際にはROIC（投下資本利益率）を用いるべきである。

・経営陣は株主資本コストに対して理解を深め、資本市場への株主資本コストに対する考え方を共有する必要がある。

英国、このしたたかな国

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  ①ユニオンジャックの矢
  －大英帝国のネットワーク戦略

  寺島実郎
  NHK出版 2017年7月

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  ②Empire: How Britain Made
  the Modern World

  Niall Ferguson
  Penguin, March 2009

　梅棹忠夫によれば、産業革命が世界の中心にあった4大文明圏ではなく英国という世界の中心から離れた島国で生じ、それが非西洋国では極東の島国日本において少し遅れて生まれたのは、両国が大陸からの侵略を避ける一方で、大陸の文明を導入するのに程よい距離にあったことに主たる理由があるとされる（梅棹忠夫『文明の生態史観』中央公論社、1998）。日本と英国は地球の両端でほぼ同じような環境に置かれ、工業化の成功や、議会民主制で立憲君主制をとることなどの共通項がある。しかし、現時点で両国の世界への影響力を見ると大きな隔たりがある。大英帝国は没落したが、GDPと人口で上回る日本よりもはるかに影響力を持つ国家として、英国はしぶとく生き延びている。

　寺島は、40年以上にわたり英国を定点観測してきた経験と知識をもとに、英国の潜在力の源泉は、旧大英帝国の国や地域を緩やかにつなぐ金融や情報のネットワーク力にあるとする。シティ─ドバイ─ベンガルール（インド）─シンガポール─シドニーを結ぶラインを、寺島は「ユニオンジャックの矢」と名付け、この固く結ばれた矢をつなぐエンジニアリング力（多様な人材を活用して課題解決に向かう全体知）に、英国の強みがあるとする。本書で寺島は、400年に上る時間軸の中で日英の関係を相対化し、軍事や産業面での覇権を完全に喪失し表面は衰退化したように見えながらも、過去の植民地関係を金融を中心とするソフトパワーとネットワーク力の中に温存し、その影響力を維持して現代に生きる英国を、生き生きと描いている。

　私自身、1980年ごろに英国のマーチャントバンクの傘下でサウジアラビアの現地銀行に属し情報とエンジニアリングを提供するグループの中に、日本の銀行から派遣され働いた経験がある。そこでは、英国人の幹部が米国や他の国々からの専門家を率いて、英国法や欧米流の財務管理に裏打ちされた専門性と世界に広がる人脈により、日本の金融機関ではできないような金融サービスを提供し、大きな付加価値を得ていた。当時ドバイは中東における物資集散の大きな港程度の存在であったが、今や巨大な金融・情報・観光の中心となり、英語と英国法のプラットフォームの下でさまざまな開発プロジェクトが稼働し、寺島の主張にもあるように、ラグビー、サッカー、テニス、クリケットなどのスポーツや音楽など、共通の文化の下で現場のコミュニケーションも円滑に運ぶ存在になっている。

　英国のEU離脱についても、シティが実体経済とリンクした産業金融の中心から、フィンテック型金融サービスなどシャドー型の金融企業の中心になりつつあることが無関係ではないとする。金融危機以降EUはさまざまな形で金融規制を強化している中で、シティがこれを嫌ったことがEU離脱の伏線になっていると寺島は指摘する。

　寺島の深い歴史的思考と幅広いグローバルな経験で英国の現代史とそのグローバルな影響を俯瞰した本書は、日本の今後を考えるのに貴重な材料を多く提供しており、グローバルな場で仕事をすることの多い日本のビジネスパーソンにお勧めの本である。

　このような刺激的な著書に触れると、どうしても大英帝国の歴史の経済社会的側面に興味を持たざるを得ない。そこで、そのような洋書はないかと探していたところ、現在英国歴史の学者として最もポピュラーで、ロスチャイルド家やウォーバーグ家の歴史書や、邦訳もある『貨幣の歴史』など金融史の著書も多いファーグソン（ハーバード大学教授）の著書『Empire』に行き着いた。

　ファーグソンの興味は、小さな島国英国がなぜ世界の4分の1を支配する大帝国を築くことができたのかと、その帝国主義的支配は本当に歴史的に悪であったのかの2点にある。そこで、島国の小国である英国が、海賊、植民者、布教者、宣教師、植民地統治役人、銀行家などの一種の略奪者たちによる、東インド会社の富の収奪、植民地の奴隷市場、プロテスタンティズムの布教などを通じて4大陸に進出し、大英帝国を築き、その帝国が20世紀に衰退するさまを挿話を交え具体的に描く。もちろん、植民地帝国主義には奴隷制度や富の収奪等のマイナス面が数多くあったことをファーグソンは認めている。一方で、それがグローバリゼーションの下の世界に自由貿易や労働力や資本の自由な移動、税制を含む近代資本主義の制度、取引基盤となる英国法、議会制民主主義、公用語としての英語、プロテスタンティズムの宗教といった制度を確立することで、世界に影響力を残したことを肯定的に述べている。国の優位は制度的影響力の優位に基づくというのがファーグソンの歴史記述の基礎にある。

　現代の英国は金融以外に目立つ産業を持たない西欧の一国となったが、世界の共通言語としての英語、議会制の自由民主主義の下での近代資本主義のインフラを提供し、グローバルな情報伝達の基礎となっている。このようなインフラ制度は、英国の植民地主義の帝国建設なしには世界に広がらなかったことは間違いない。産業国家日本の優位が中国に取って代わられた現在、日本が同様のソフトパワーでアジアに影響を及ぼすことがどこまでできるのか、寺島の提起する課題は我々に重くのしかかる。

デジタル技術を活用したCFO部門の変革
第1回　ERPの過去・現在・近未来

山岡 正房

EYアドバイザリー・アンド・コンサルティング株式会社
ディレクター

　これまでのCFO部門のシステム開発への関与は、要件定義や受入テストなど一部に留まり、システム構想策定や実際の開発の大部分は、社内のシステム部門や外部ベンダにお任せであった企業も多いだろう。しかしながら最新のデジタル技術が、単なる業務処理の自動化・効率化に留まらず、ビジネスモデル自体の変革をもたらす現在、CFO部門もその潮流と無縁ではない。

　CFO部門としてデジタル技術の動向を把握し、それをテコに自部門のあり方をどのように変革していくのか明確なロードマップを描き、構想段階から積極的に関与していく必要がある。一口にデジタル技術といってもさまざまな要素があるが、今回はERPシステムの過去・現在、そして近未来について考察する。CFO部門がERPを変革のエネーブラーとしてどのように活用すべきか、検討の一助となれば幸いである。

講演
「連結決算・開示に関する実態と課題」

中田 清穂（なかた せいほ）氏

日本CFO協会主任研究委員
有限会社ナレッジネットワーク 社長 公認会計士

四半期での義務的開示の廃止の是非について来年春に結論が出されるなど、企業の決算・開示を取り巻く環境は、今後激変のフェーズに突入します。このような開示制度改革の動向に関して企業の財務経理部門は適切に理解しているのか、また、連結決算の課題は昨年と比較してどのように変化しているのか、日本CFO協会が昨年に引き続き定点観測的に実施したサーベイの回答結果を解説し、財務経理部門の改革の方向性について提案します。

特別講演1
「ＮＴＴグループにおける連結決算実務の現状と課題」

更科 研二 （さらしな けんじ）氏

NTTビジネスアソシエ株式会社
取締役アカウンティング事業部長

ＮＴＴ（持株会社）の連結決算実務はＮＴＴビジネスアソシエ社（以下、ＢＡ社）で実施しております。連結決算の実施にあたり、ＢＡ社とグループ各社との役割分担や現状の業務プロセスの概要をご紹介させていただきます。また、２０１８年度第1四半期から適用予定のＩＦＲＳへの対応に向けた取り組みや実務上の課題と今後の対応等についても併せてご紹介いたします。

特別講演2
「連結決算業務を核とした連結経営管理基盤の構築」
～これからの経理部門の姿とシステムのカタチ～

荻原 主税 （おぎはら ちから）氏

株式会社電通国際情報サービス　ビジネスソリューション事業部
グループ経営コンサルティング１部グループマネージャー

会計ビッグバン以降、J-SOX、IFRS等経理部門を取り巻く環境は制度変更と共にく変わってきました。そして昨今ではビジネスのグローバル化やM&Aの推進、激しい環境変化などにより連結経営管理高度化のニーズが高まっています。経営判断に必要な情報をいかに的確に発信できるかがCFOや経理部門の重要な役割になってきています。しかし、十分な人員体制やスキルで対応ができる経理部門は多くはないと思われます。

ISIDでは、連結システムの機能と活用用途を拡張し、制度連結以外の経営管理目的での活用やBEPS等グローバル税務対応での活用を推進してきました。ベースとなる制度連結業務の効率化を進めると共に周辺業務を同じ基盤に統合することで情報の収集からレポーティングまでを効率的に運用できる連結経営管理基盤の構築事例をご紹介します。

業務の標準化により可能になるBPOの活用を含めた、これからの経理部門・連結決算業務の在り方を考えるヒントとなれば幸いです。

パネルディスカッション
「連結決算の体制構築と人材育成」

パネリスト（ご氏名50音順）

荻原 主税 （おぎはら ちから）氏

株式会社電通国際情報サービス　ビジネスソリューション事業部
グループ経営コンサルティング１部グループマネージャー

櫻田　修一（さくらだ しゅういち） 氏

一般社団法人日本CFO協会主任研究委員
株式会社アカウンティング アドバイザリー　マネージングディレクター

更科 研二 （さらしな けんじ）氏

NTTビジネスアソシエ株式会社
取締役アカウンティング事業部長

モデレータ

中田 清穂（なかた せいほ）氏

日本CFO協会主任研究委員
有限会社ナレッジネットワーク 社長 公認会計士