会計ビッグバン以来、資本市場のグローバル化の波を乗り越えてきた経理・財務部門は、第4次産業革命とも呼ばれるデジタル化という大きな波を越えなければならない。

消費者の行動や嗜好など多くのビジネス情報がデジタル化され、財務情報の先行指標として高度な分析や予測も可能になっているにもかかわらず、企業活動の現場には依然として紙を中心としたプロセスが多く残され、伝統的な日本企業ほど紙の文化からの脱却に苦しんでいる。

2016年度より改正された電子帳簿保存法（以下、電帳法）は、経理・財務部門を紙文化から解放する大きな一歩となるはずであったが、果たして経理・財務部門の紙文化はどのように改善されつつあるのか、今回の調査結果をもとに見ていきたい。

はじめに

　経理・財務部門を紙文化に縛り付けていた国税関係書類も、2015年以降の電帳法改正により実質的に電子データで対応できるようになった。これまでも一部は電子データが認められていたとはいうものの、金額が3万円未満のエビデンスしか電子データを原本証憑と認められていなかった。この要件が撤廃され、すべての証憑が電子データでよくなった。スマートフォンや電子カメラでのスキャナ保存も認められるなど大幅な規制緩和が実現したのである。紙文化からの脱却を阻止していたであろうこうした規制緩和について、現場での紙証憑として代表的な「領収書」を取り上げ、電子化への取り組み状況や課題を調査した。

電帳法改正に対する反応の鈍さ

　税務当局のアナウンスのみならず、電子化を実現させる多くのクラウドサービスの提供会社がセミナーや展示会を開いていることも手伝ってか、電帳法改正によって領収書を電子化できることに対する認知度は93％と極めて高い（図1）。さらに、領収書電子化によるメリットを感じている企業も83％と極めて多いこともわかる（図2）。紙の領収書の保管・輸送コストの削減を筆頭に、従業員やバックオフィス部門の負担軽減、税務当局による監査時の手間の削減など、領収書を電子化することのメリットを感じていることは言うまでもないが（図3）、実際にすぐに電子化に飛びついたのかというと、その反応はいま一つだ。

　領収書の電子化の導入状況については、電帳法改正による領収書電子化を認知していると回答した中で、具体的な活動を始めた「導入済」「導入中」という企業は合わせてもわずか10％に過ぎず、「導入計画あり」と回答した企業を加えても46％にとどまっている（図4）。領収書を電子化することのメリットは十分に感じてはいるものの、実際の導入には二の足を踏んでいる企業が多いことがわかる。

課題となる制度要件の厳しさ

　「システム導入費や、タイムスタンプ対応コストなどの運用コストが電子化のメリットを超えているほか、領収書への本人の自署や3日以内という電子化期限や定期検査のための原本全数回収などの制度要件が非常に厳しい」（菊池鉄穂氏・サントリービジネスシステム株式会社執行役員 経理センター長）とのコメントや、「当年度より緩和されたとはいえ、細かいプロセス要件などの制度要件を満たすためのコストを考えると、決して敷居の低いものにはなっていない」
（日下部淳氏・アフラック コーポレートIT室長）という指摘があるように、電帳法が要求する法的要件が厳しいと回答した企業は87％に及ぶ（図5）。具体的な阻害要因としては、「領収書受領後3日以内に電子化」という要件が68％と一番多く、「領収書画像にタイムスタンプを付与」（45％）、「領収書への本人の自署」（34％）がこれに続く（図6）。電子化に際し、従業員の実務的な負担や電子化に向けたルール徹底が難しいと多くの企業が感じていることがわかる。

　もっとも、厳しいとされる制度要件であるが、「いまや個人のスマートフォンやSNSといったITリテラシーは、企業のIT部門をはるかに凌駕しており、現場にスマートフォンの活用などを強制しても受け入れられる時代になっているはず」（中澤進氏・ビジネスブレイン太田昭和会計システム研究所所長）と、こうした阻害要因を疑問視する意見もある。スマートフォンの利用については図7、8に示すとおりであるが、このうち図にはしていないが従業員100人未満の企業の回答に絞ってみたところでは、社員が個人所有しているスマートフォンの活用について「認めている」「認めていないが将来的に認める構想がある」と回答した企業は合計で50％にも及んでおり、100人以上の規模の企業では30％しかなかったのと比べて大きな差があった。領収書の電子化についてのメリットや導入予定についての回答では、従業員100人未満の企業の意識も従業員5千人を超える大企業の意識と特に変化が認められなかったこともあり、「中小・新興ベンチャー企業における柔軟な取り組みにも注目するところがありそうだ」（乾隆一氏・株式会社ブイキューブ執行役員経営企画本部長）。

企業サイドの課題

　国税庁の発表によれば、過去1年間に申請した企業数は300社^（注）であり、こうした制約を克服して実際に電子化を実現している先進事例が多く出つつあるのも確かである。先の図4で紹介した、領収書電子化について導入予定と回答した企業に運用開始時期を聞いた設問への回答によれば（図9）、2018年下半期までには約半数の企業が導入を完了する予定で、弊会主任研究員の中田清穂氏（公認会計士・有限会社ナレッジネットワーク代表）が今回の調査結果をもとに試算したところでは、今年7月から来年6月までに電子化を申請する企業の数は500社に上る見込みで、規制緩和から初年度の申請件数300社を大きく上回るのではないかという。

　領収書の電子化を阻害する要因（図10）を見たところでも、「自社の運用体制が不十分」という声が59％と最も多く、「制度要件が厳しすぎる」（54％）を超えている。今回の規制緩和が求めている制度要件に対応するためには、全社的に大きく仕事のやり方を変えなければならないという点もあるだろうが、制度要件の厳しさだけでなく、電子化に向けた推進プロジェクトを担うだけの人的資源が確保できていない状況が垣間見れる。また、「システム投資のコストが高い」との理由を挙げる企業が47％ある。「領収書電子化のメリットが、生産性向上という観点を含めずに、コスト削減と考えられがち」（前出・中田清穂氏）との指摘もあるように、コスト削減だけでは費用対効果が見合わないと考えられている可能性もあるが、図11でもわかるように90％を超える企業が請求書の電子化を課題と感じているなど「領収書だけなく、請求書や契約書、見積書など広範囲に導入していかないと領収書だけでは投資コストに見合わない」（前出・菊池鉄穂氏）のも実情のようである。

（注）2015年7月から2016年までにスキャナ保存した企業数

期待されるクラウドサービス

　「領収書の電子化を導入した場合、どのようなシステムを利用するか」という質問では（図12）、導入意向のある企業の74％がクラウドサービスと回答している。電帳法の規制緩和が2年連続で行われたこともあるだろうが、環境変化にも対応できるよう自社開発ではなく、制度要件に対応したクラウドサービスを活用するという企業が多いのは納得できる。また、領収書電子化で利用するデバイスとしては、コピー機・複合機が81％、スマートフォンが79％、スキャナが52％と多様で、従業員の利便性や会社の業態に合わせた柔軟な対応をとりたいと考えているようだ（図13）。

法人カードの利用明細に見る根源的課題

　さて、経費管理のクラウドサービスなどとデータ連携が可能というメリットから、近年導入が進みつつある法人カードについての回答結果を見てみたい（図14）。現在法人カードの利用明細は領収書の代用としては認められていない。これを将来的に認めてほしいと考えているかを聞いたところ、65％がぜひ認めてほしいとの回答であった。現在、税法上求められている「加盟店が発行する領収書」は、これが仮に手書きの領収書だったとした場合にいくらでも改ざんや架空の金額で発行可能であることを考えれば、第三者である「カード会社が発行した請求書類」の方がより信憑性が高いはずである。こうした領域でも紙を前提とした制度設計が電子化を阻害していることは否めない。「カード会社の請求書類をもって関係書類として代替することができれば、法人カードスキームのみならず、類似したビジネスモデルにおいても、個別に発行された関係書類を取引ごとに管理していく必要がなくなる。課税当局・申告企業側、双方にとってWin-Winとなるはずであり、紙を前提とした領収書電子化を声高に叫ぶよりも、取引の信憑性を担保し得る代替手段によって紙を不要とする運用方法を追求していくべきである」（前出・日下部淳氏）。ちなみに、法人カードの利用明細を領収書の代用として認めてほしいというニーズは、従業員100人未満の規模の会社では80％に達している一方で、より効果が出そうな従業員5千人以上の大企業が実は58％であったことも補足しておく。「規模が大きいほど、旧態依然とした紙文化の体制ができあがっており、課題を感じ取っていない可能性がある」（前出・乾隆一氏）。

　「会計や税務に携わる人は、制度を運用する側も利用する側も、コンプライアンスや慎重さに重きを置き、生産性向上や大胆さを積極的に採り入れる文化が薄いのかもしれない」（小畑哲哉氏・エヌ・ティ・ティ・ビジネスアソシエ代表取締役常務）が、紙による無駄を排除して日本企業の生産性を高めていくと同時に、デジタル化に向けた国際競争力を向上させるための規制緩和であるという趣旨に戻った場合、現状の制度要件ではまだまだその狙いを実現するには道半ばと言わざるをえず、日本企業の現場に即したより踏み込んだ規制緩和を要求していく必要がある。また「電子化導入への税制面での補助等による投資意欲を高める政策にも期待したい」（前出・菊池鉄穂氏）。

電子化ではなくデジタル化

　「領収書等の紙文書を電子化した後、AI（人工知能）やRPA（ロボティクス）技術を使った文書データの自動抽出や会計システムへの入力作業を自動化していくことに関心があるか」との質問では、関心はあるが検討段階に進んでいないという企業が82％に達した（図15）。現在、間接部門の生産性向上に向けてブームとなっているRPAも、単純作業の自動化などの取り組みが主流であり、まだまだデジタル化に向けた取り組みまで進めていないのが現状だ。電子化推進は重要なステップであるが、「単に紙の書類を電子媒体に置き換えるだけでなく、書類のデータを付随する情報と共に基幹システムに直接取り込むことが著しい効果を生む」（前出・小畑哲哉氏）はずであり、電子化はデジタル化に向けた過渡的なステージであることを認識する必要がある。

最後に

　今回の調査により、電帳法改正も手伝って経理・財務部門が紙文化からの脱却に向けて動き出しつつあることはわかったが、限られた経営資源の中で電子化に向けた社内プロセスの改革に踏み出せていない状況が判明した。電帳法の制度要件をクリアし、非効率かつ高コストの紙書類の廃棄に向かうことも重要であるが、その一方、デジタル化社会への積極的な対応に向けて、まずは電帳法に適用できようができまいが、電子化を進めて紙文化の脱却を図ることが不可欠であろう。「証憑書類を電子化することと、紙の証憑を捨てることは同義ではなく、紙の証憑を捨てなくても電子化することのメリットは十分にある」（前出・中田清穂氏）との指摘もあるように、紙の証憑のみが使われている企業の現場にデジタル化社会は到来せず、そのままでは期待されるAIの恩恵にもあやかれない。今回コメントとして紹介させていただいた先進企業での取り組みに加え、「関連部署に対して電子化・ペーパレス化を働きかけ、OCRやRPAを活用することで、経理業務の付加価値向上を図っていきたい」（阿部隆行氏・ポーラ経理部係長）というデジタル化に向けた流れが、今後加速していくことに期待したい。

（日本CFO協会 谷口宏）

はじめに

　日本企業はこのところ、インド英語に注目している。政治、経済、ビジネス、文化、観光、学術などの分野で、日印交流と協働が広がっているからである。インド人の話す英語は、イギリス人やアメリカ人の英語とはだいぶ違う。日本人とインド人の英語コミュニケーションを進めるためには、インド英語の正当性とその言語的文化的特徴を知る必要がある。

インド人とインド英語

　インド人の英語に対する取り組み方は、日本人の学習者にも大いに参考になる。インド人は英語を第2言語、あるいは第3言語として学習する。だから、当然のことながら彼らの英語の発音や抑揚は、彼らの母語であるヒンディー語やタミル語などの影響を受けている。しかし、インド人はこのことをあまり気にしない。この態度はおもしろい効果を生んでいる。

　つまり、彼らはインド式の英語の発音や抑揚の仕組みを確立し、それをうまく使いこなすことに成功した。イギリス式の音韻体系を厳密に模倣する必要がなくなった分だけ、語彙や表現や構文の学習に努力と注意を集中することが可能になったのである。彼らの多くは複雑な文章を駆使し、実に淀みなく華麗な英語を話す。

　興味深いことに、このようなイギリス臭のとれた英語は、海外でもけっこう評判がよい。アラブ諸国ではこの英語の特徴に注目して、インド政府に英語教師の派遣を依頼している。インドは英語教師の輸出国なのである。同じことは、規模こそ小さいが、パキスタンやバングラディッシュやスリランカについてもいえる。

　もちろん、インド人教師はインド英語を海外に広めようなどとは考えていない。彼らは自分の学習経験にもとづいて、英語に対して主体的に取り組む態度を培っており、それが諸国の人々の共感を得るのである。また、彼らの英語運用能力の高さは、英語の利便性を強調する人々の手本になっている。

礼節の表現

　インド人は礼儀を重んじ、謙虚な態度をよしとする。このためか、彼らはkindという語を実によく使う。kind information（ごていねいなお知らせ）、kind consideration（ごていねいなお計らい）、kind presence（お心のこもったご出席）、kind encouragement（ご親切な激励）、kind notice（ご親切なご通知）、kind attention（ご親切なご注意）、kind interest（ご親切なご関心）などといった具合である。

　また、インドでは、“May I know your good name, please?” という言い方を、よく耳にする。「お名前をお伺いしてよろしいでしょうか」の意味だが、your good nameには思わず恐縮してしまう。しかし、こう言われて、悪い気はしない。アメリカ人やイギリス人がこう言わないからといって、これを変な英語とみるのは禁物である。

　ビジネスレターでは、“Your esteemed order has been duly noted.”（ご注文はたしかに承りました）などとすることもある。“your esteemed order” とはなんと、「ご注文」のことである。もっとも、このような冗長な言い方は段々とすたれてきており、今日ではなるべくシンプルな表現をするようになっている。

華麗な言い方

　インド人は文学、とりわけ詩を愛する人々である。英語の学習でも、とくに一昔前は、19世紀の英文学を教材にしていたそうである。そのため、彼らは古典的で、文学的なことばを好む。私がインドで出会った大学生に、“You speak English very well.”と言ったところ、 “Thank you. I have toiled on it for many years.”（toil on「せっせと精を出す」 ）という答えが返ってきた。

　「死ぬ」と言うのに、dieとはあまり言わない。pass awayでも満足しない。その代わりに、breathe one's last（最後の息を引き取る）とかleave for one's heavenly abode（天国の住処に旅立つ）のように言う。彼らの英語が華麗といわれるのは、そんな傾向を指してのことである。

　インド人は学校で文学作品に出てくるイディオムをたくさん学ぶ。そして、それらをよく使う。“Life is not a bed of roses, but a hard nut to crack.”（人生は薔薇の床にあらずして、艱難辛苦にあり） のような言い方は日常茶飯事である。“How is life spinning at your end? I hope this letter finds you in the pink of health.” （人生いかがお過ごしですか。貴殿のご健勝を祈願するしだいです）のような手紙の書き出しもある。

　アメリカ人やイギリス人はインド人の英語のことをbookish（本のような、堅苦しい、文語調の、古臭い）と言うことがある。インド人はこれに悪びれることはない。ある有名なインド人の英語学者は私に、“My English is bookish, because I learned English from books.”と言ったことがある。彼女は教養のあることを誇りにしていた。

　そして、インド人はことばを飾り、大げさな表現が大好きである。たとえば、very, extremely, mostなどを似たような意味をもつことばに重ねる。very vital, very best, very perfect, very unique, extremely excellent, most essentialなどは、めずらしいことではない。さらに、one year's continuous service without break（1年間休みなしの継続ご奉公）のような冗長な表現さえもある。

　TIME誌（February 27, 1995）は、このようなインド英語を “Inglish” と呼んで、からかったことがある。たとえば、“I will furnish (=give) the information.”（情報を提供する）とか、“Please intimate (=let us know) your departure.”（出発時間をご通知ください）などと言ったりするからである。ただし、これはお国柄とでも考えるべきで、一方的な価値判断を下すべきではない。インド英語はインド人のための英語であり、その幅は広く、奥は実に深い。

おわりに

　インドは12億の民を有する世界最大の民主主義社会である。日印両国が政治的経済的関係を深めるにつれ、ビジネス、観光、文化、そして留学などで、日本人とインド人が出会い、触れ合う機会が増えると予想される。インド人の英語に耳を傾け、発音、語彙、文法、コミュニケ―ション・スタイルなどの特徴に慣れたい。日本人にとって、「これはよい」と思うことが多々あるはずである。

CFOに求められるPMIを見据えた
「のれん」の会計戦略

小島 秀毅

米国公認会計士／日本CFO協会グローバルCFO
三菱商事 ライフサイエンス本部 戦略企画室 兼 生化学製品部 部長代理

はじめに

　昨今、日本企業のM&A案件が増加するのに伴い、のれんの減損ニュースをよく耳にするようになった。その主な理由は、「買収プレミアムの過払い（高値掴み）」と「シナジー効果の欠如」である。前者はValuationを含めたエグゼキューションの問題、後者はPMIの問題で、だからこそのれんの減損を計上することは「M&Aの失敗」と烙印を押されてしまう。

　そこで今回は筆者のM&Aアドバイザーおよび事業会社双方での経験を通じて得た知見をもとに、買収の検討段階から戦略的にのれんを把握し、PMIにて適切にコントロールする実務的なアプローチについて検討してみたい。

最近の米国映画で
日本企業と経済が抱える問題を見る

　アメリカの経済の現状とその中での人々の生活を知るには、アメリカ映画を見るのが一番である。今回は巨大事故の中での組織人の行動を描いた5月公開の『バーニング・オーシャン』（原題“Deepwater Horizon”）と、金融危機後の厳しい経済状況で追い込まれた老人達の喜劇的な行動を描いた6月公開の『ジーサンズ はじめての強盗』（原題“Going in Style”）の2本を取り上げる。前者は福島原発事故と対比し、後者は膨大な個人資産を抱えながらも大きな不安の中で生きている日本の老人の問題と対比させることで、日本の抱える問題が浮き彫りになる。

　5月に封切られた邦題『バーニング・オーシャン』は、史上最悪の原油流出事故となった2010年のメキシコ湾でのBP社の石油掘削リグDeepwater Horizon号爆発事故（海洋汚染処理を含め被害総額540億ドル）の一部始終を迫力ある映像で描き、現代の企業で日々リスクに直面する人々にとり必見の映画となっている。掘削リグには当時7人のBP社員、79人のオペレーション会社員、その他下請け各社ワーカーの計126人が働いていた。深海の作業に伴う不良機材のメンテナンスなどさまざまな問題から工期は5週間遅れ、BPの幹部は作業を急がせていた。爆発の原因は、リグの周囲を固めるセメンティングの効果を確認する圧力テストを怠り、直前のパイプ水圧の急上昇などのいくつかの警戒シグナルを見落とし、排水の泥水の確認を怠ったことにある。主人公のオペレーション会社の現場監督は、BPの幹部に安全策のチェックを進言するが、時間とコストを重視するBPは楽観視して惨事につながった。深海の原油やガスが漏れても、リグのパイプを閉鎖するなどの多重の防御装置が設けられていたが、異なる組織の社員間のチームワークがうまく働かず、それらの装置も作動しなかった。

　福島原発事故と対比すると、現場のチームワークが原発所長をトップにピラミッド型で対応する日本と、リグ所有者のBP社は経済効率性の観点で指示だけ出して、後は現場のオペレーションや個々の作業をそれぞれの専門性で責任を分け分業する人々に任せる米国の組織の差がよく分かる。福島原発事故ではマニュアルやルールを破った意思決定がいくつかあったことが事故後明らかになっている。これに対し、この映画では関係者それぞれが与えられた権限や責任の範囲内で、できる限りマニュアルに沿って処理しようとする。いずれも過酷事故になるわけだが、映画では主人公のオペレーション現場監督の英雄的行動が強調されていて、そこにも福島第一原発所長のチームワークを重視し、やや抑制した行動をとっていたこととの差を見ることができる。

　6月公開の『ジーサンズ はじめての強盗』は、マイケル・ケイン、モーガン・フリーマン、アラン・アーキンの3人の80歳代のオスカー俳優が競演する軽喜劇である。ブルックリン在住の3人の老人は鉄鋼会社に長年勤めた後退職し、年金により住宅ローンの返済と生活費を賄っている。その鉄鋼会社が経営に行き詰まり買収されることになり、現職の従業員の解雇と退職者の企業年金の凍結が告げられる。その結果、主人公の一人の銀行口座が凍結されサブプライム住宅ローンの元利払い額が急増し、返済不能となる。また、別の一人には致命的な病気が見つかる。そこで仲間の3人が語らって、老後の年金支払い総額に見合う金を銀行から強奪する。映画ではこのシーンが面白おかしく描かれる。

　アメリカの老人たちは蓄えもなく、齢80になっても借家住まいで、医療保障も不十分で、日本の平均的老人より貧困であることは間違いない。それでも彼らは楽観的で、仲間同士助け合って明るく生活している。日本の老人たちは膨大な個人資産を溜め込み、十分な医療保障と一応の年金をもらっており、金銭的にはアメリカの老人より恵まれている。しかし、日本の老人のほうは将来に対する言い知れない不安を抱えており、年金も一部貯蓄に回し、日々の生活を楽しんでいるようには思えない。彼らの中には会社を辞めた後、孤独に暮らすものが多く、この映画のように心からの友人と日々楽しく過ごすものは少ない。この映画の3人の主人公は、銀行強盗では銀行は被害額を保険でカバーできるので誰の懐も痛まないと言って、自力で将来の生活を立てようと強盗をたくらむ。この発想は日本の老人には出てこない。

　日本の老人たち（私もその一人なのだが）がこの映画を見て、アメリカの老人たちよりも境遇がましであると感じ、もっと消費に励み、相応の社会保障費や年金を負担するようになれば、日本の経済も上向きになるのではなかろうか。

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  「バーニング・オーシャン」

  監督：ピーター・バーグ
  (C) 2017 Summit Entertainment, LLC. All Rights Reserved.
  http://burningocean.jp/

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  「ジーサンズ　はじめての強盗」

  監督：ザック・ブラフ
  (C) 2017 WARNER BROS. ENTERTAINMENT INC.
  AND RATPAC-DUNE ENTERTAINMENT LLC https://warnerbros.co.jp/movie/g3z/index.html

　ソーシャルインパクトボンド（SIB）については、2015年から2016年にかけて、①横須賀市の養子縁組推進事業、②尼崎市の若者就労支援事業、③福岡市など7自治体の認知症予防事業の3件のパイロット事業が実施された。

①横須賀市の養子縁組推進事業
　横須賀市には児童養護施設が２つしかなく、市外の施設も利用している状態であった。そこで、社会的養護を必要とする子どもに家庭環境を整備するとともに、自治体の公的コストを削減することを目指し、施設養護から家庭養護への移行を加速させるため、日本財団と横須賀市が協力して、SIBの仕組みを活用して特別養子縁組の推進事業を実施した。

②尼崎市の若者就労支援事業
　尼崎市における生活保護世帯の若者を対象に就労支援事業を行い、長期的な自立を促進するため、生活保護世帯の若者約200人に対して、若者支援の認定NPO法人育て上げネットの職員が市のケースワーカーと協働でアウトリーチを行い、さまざまなプログラムを提供した。

③福岡市など7自治体の認知症予防事業
　福岡市、松本市など複数の自治体と日本財団が連携して、公文教育研究会の「くもん学習療法センター」による認知機能改善実績がある学習療法を導入し、高齢者のQOL向上を図ると同時に、公的コスト削減を目指したプロジェクトを実施した。

　これらのパイロット事業については、2016年10月、実証事業の成果、事業を通じて得た学びおよび今後の提言を実施者の立場からまとめた「事業報告書」と、専門家による事業の評価を行った「第三者評価報告書」の2つの報告書が公表されている。

　最近いろいろな企業のトップから、経営幹部の選抜や経営人材候補の開発、育成の相談を受けることや、そのお手伝いをすることが大変多くなってきている。特に、経営新体制のあり方や経営トップ層の後継者問題の相談が非常に増えてきている。こういう相談の中で、経営の要である次期CFOの後継者問題は、かなり難易度が高く経営への影響が大きい。

　その一番の理由は言うまでもなく、CFOのやるべき役割が従来よりかなり広い領域をカバレッジする仕事になってきたことによる。国内に留まらず、海外展開でのビジネスステージが数段階も上がり、M&Aによる子会社の活用や、当初を超える付加価値をグループ内でどう高めるかを具体化するなど、やるべきこと、期待されていることは増え、またそれを実現可能にするための専門知識や、各国の税制ルールや法規の把握等、求められる範囲は年々広がってきている。さらに、それぞれの専門性に強い社内外の人材を十二分に使いこなす、競合他社に負けないグローバル水準のCFOがマストとなる。すなわち、常に自ら積極的にレベルを高めることを怠らず、役割を担えるよう自己成長に向けた自己投資を惜しまないCFOこそが会社の競争力にも影響を及ぼすことになる。PCに例えると、最新のバージョンにアップデートしたOS（オペレーティングシステム）となる最新レベルのCFOがいなければ、それぞれの人材が持つ専門性というアプリケーションを自由自在に使いこなすことはできず、CFOには高度な判断ができる進化した存在であることが要求される。もっと厳密に言えば、グローバル競争力の高い見識と、その会社特有（固有）のビジネスに熟知した強いOSとしての機能を持ち続けなければならない。そして、自分の跡を担い、求められる役割に応え得る人材が自分の後に存在しているのか、またそうした人材を簡単に育成できるのか、素材となり得る人材が存在するのかという点が最大の課題になる。

　一般的には、ただ単に頭脳明晰で優秀な人材より、タフで革新的な活動を実践し、企業を支え価値を生む有能な人材が会社には多く必要とされるし、求められている。しかし、有能な人材ほど便利なためにずっと同じ部署に囲われていて、折角の本人の力とチャンスを潰しているケースが多くの場面で見られる。その要因のほとんどが、上に立つ者が将来の準備を後回しにし、現状を守るための近視眼的な視点と有能な人材を自分の所有物のように捉えてしまうところから始まる。こういう方々には、「有能な人材は会社の財産であり、それをどのように活かすかは会社の戦略である。どのような投資をし、何を経験してもらうかも、将来に向けての大事な人事戦略になる。現在の部署は、キャリアの一プロセスと捉えてほしい」と理解を促し、考えてもらう必要がある。この考え方が機能するためには、異動させる人材に代わる人材がしっかり回ってくるかどうか、そういう仕組みがあるかどうかで決まってくる。また、目先の利益や現状に配慮することだけに力を注ぐと、必ずしっぺ返しが来る。特に人材は5年後、10年後、20年後、会社の成長エンジンの要になる。簡単には期待できるレベルに達しないが、将来を見据えて我慢強く諦めないことが肝要だ。筆者の経験では、グローバル経営に必要な人材像を想定した場合、どの時代においても、特にCFO専門領域（経営戦略、経営企画、経理、財務、IR等）のプロ集団が必要になる。

　この変化の激しい環境を乗り越えていくために、グローバルレベルでローテーションを行いながら、複数の専門領域の幅を広げ、業務遂行を可能にするための経験を積ませることで、戦略的な専門人材作りを実現した事例をひとつ紹介したい。

　その当時、その会社では、急速なグローバル展開を図るために多くの専門系人材を同一の機能ごとに配置し、ほとんどローテーションがなされていなかった。当然有能な人材はそれぞれの組織に囲われ、異動は全くなされていない。しかし、この時のCFOが、将来を見越して今後の人材レベルを急速に強化し、デュアルキャリア以上の専門領域を持った経営専門集団を作らないと、人材供給と人材補強はままならなくなると判断したことから、まず別々の専門領域のエース級の人材同士において専門の壁を超え、年間数十人単位でグローバルに動かす大胆な展開を目指した。多岐にわたる事業領域を持つ会社としては、複数の事業、国や地域の特徴に合わせた経営に関与すべきで、複数の専門領域を担える経験を持つことが質・量ともに避けられない。だとすれば、ビジネスの成長チャンスがある今のこのタイミングをおいて他にないと繰り返し説得していたのを覚えている。それまで、エース人材同士の交換もほとんどなかったし、ましてや専門領域を超えての異動はほとんど皆無であったところを、例えば、経営管理のエースと物流のエースの交換、財務戦略のエースを海外のヘッドクオーターの経営管理責任者へ、IRのエースを事業子会社のトップへ、海外の生産管理のエースを国内マーケティングの経営企画へ等、これから想定される事業展開のスピードに応えられるよう予測した大胆な人材作りをサポートした。当然、総論賛成、各論大反対の嵐の中、交渉・説得バトルに打ち勝ったのは、まずひとつ目は、何よりCFOのぶれない強い意志と、人作りをしないと会社の競争力を強化できないという危機感があったことにある。2つ目は、自分達の時代は、良くも悪くも厳しい環境に晒され、厳しい経験を積み、それを乗り越えることによって成長してきたと痛感しており、「人は場（ポジション）で育つ」と言うほど、人材成長には試練の場が必要であり、その機会をいかにして作り出すかだという認識があったことである。また、人事も絡み、さらに人事異動がフェアかつニュートラルな立場で可能になり、必要なポストにベストな人材の組み合わせを目指すことで、可能性のある人材の力を最大限に引き出すことこそが短期的な利益視点より重要であると考えたことである。また、それぞれの事業・ビジネス特有の経験を別の事業に活かすことで、従来気づかなかった視点、同職務に長く在籍していたことから知らず知らずのうちに染み付いてしまったマンネリ的な発想や当たり前になっているプロセスから脱却等ができたこと、異動により自身がやってきた仕事の大事な部分を後輩に引き継ぐことで重要なノウハウが組織に残ることになったこと等、メリットは大きかった。その結果、異動した方々の活躍はその後も目覚ましく、切り口の違う仕事の進め方や違う経験のノウハウがビジネスに多大な貢献をしただけでなく、それぞれの自己成長と人材の質の厚みにつながり、グローバル展開の加速と相まって、大変な効果を示した。そのうちのある人材は、現在その会社の重要な役割を担っている。

　CFOの役割は、会社の規模やグループ組織形態、グループ経営の仕方によってカバレッジ範囲は相当違うし、社内の質・量によって左右される。言えることは、事業拡大や変革を行うためには、自分に代わって役割を担える、分担できる分身をどれだけ作ることができるかどうかによる。企業においてはCFOが、間接・スタッフ部門すべてを管掌するケースになると、物流、IT、情報システム、マーケティング、リスクヘッジ・コントロール、生産アローケーションや会計ルールの見直し（USギャップやIFRS導入）等も入ってくる。本当に任せるのに相応しい人材がいて初めて安心でき、権限委譲とマネジメントコントロールが実現できる。繰り返して言えることは、ミニCFOのメンバーを競わせて、真に任せるに相応しい人材を作り上げることも現在のCFOの大事な役割だ。

　特に、ビジネスの競争環境が大きく変わること＝戦略が変わるという観点で何をしなければいけないのか。それには、これから特化すべき専門領域強化のための方法確立、今後余剰化する可能性がある会社群の有効な活用や事業領域の選択と集中、事業効率化の観点からの投資の判断等、また、これらを実現可能にするCFO専門機能人材の確保と、必要な専門領域人材への変換、同業他社に負けない人材の厚みと適正配置が避けられない。

　今後のビジネスのほとんどは、従来の延長線上にないビジネスで、どこからライバル企業が出現するかわからない。ビジネスモデルが違うということは戦い方やルールが変わり、当然、戦う土俵が違うビジネスになる。発想を変え、過去に縛られないことをいくつか想定して対応できる経営・管理系人材を鍛えることも必要だ。赤字も含めどこまでが許容範囲かを決めて、撤退ルールを持ちながら、事業立ち上げの見極めと次の柱になるビジネスを作るという強い姿勢で、我慢強く耐える努力が必要になる。そのビジネスにおいて競合する企業と何を違いとしているのかを認識し、ビジネスのスピード、時間的要請に間に合わせるやり方の導入とその評価ができるかどうかがカギとなる。競争相手のルールに縛られることなく、自分達の強みを発揮し、着実に勝てる環境を整えることが、企業の進化であり、次のCFOにやってもらう役割でもある。

はじめに

　BEPS（Base Erosion and Profit Shifting）は、一部の多国籍企業が国間の税制の隙間と不整合を使用して無税・低税率国へ所得を移転させ節税することの防止を目的にOECD主導でスタートし、2015年10月に最終報告書が公表された。

　各国税制間の隙間や不整合をなくし一貫性を高める国際課税ルールの見直しが主眼で、所得の国別配分ルールである移転価格税制（行動8-10「移転価格税制と価値創造の一致」）を中心として、現在各国で課税ルールの改訂が進められている。

　近年のグローバルな経理・財務ルールの改訂としては、2008年のIFRSのサミットでの採択（CFO FORUM第79号で報告）と同様、業績管理とリスクマネジメントに大きなインパクトがあると思われる。しかし、2017年5月のCFO協会の調査では、170社のうち未着手21％、不要と考える12％と約3分の1が対応していない。

ファイナンス部門での機械学習の活用
第5回「ファイナンスに求められるスキルとは」

小林 正文

日本マイクロソフト株式会社
業務執行役員 ファイナンシャル・ディレクター

　前回は、機械学習とは何か、機械学習で何ができるのか、ということを取り上げた。今回は、AIの進化とともにファイナンス部門に求められるスキルや資質はどのように変わるのだろうか、という点を考えたい。必要なスキルは大きく2つに分けられる。1つめはAIを使いこなすスキル、2つめはAIができないことをするスキルだ。前者は「事実・確率・相関関係」、後者は「共感・説明責任・因果関係」の世界をイメージしてほしい。特に目新しいものではなく、ファイナンス部門が高付加価値業務を提供するためのスキルとして強調されているものばかりである。

はじめに

　経済産業省が「伊藤レポート」*を公表して3年が経過した。その約半年前には金融庁が「日本版スチュワードシップ・コード」を公表し、東京証券取引所の「コーポレートガバナンス・コード」の最終版公表を迎える段階で、伊藤レポートは日本企業の企業業績に対して外部からの関心度を高め、経営陣に対しては資本利益率の向上や資本市場との関係構築を考察する契機となった。

　伊藤レポートには以下の提言が含まれており、CFOが今後資本規律で果たすべき重要な役割が多く含まれている。