会計の世界において、メディアでは不正会計やIT化による会計事務職の減少などネガティブな話題も目につくが、AIやIoTという言葉に象徴される“社会の変化”は、経営者のマネジメントスタイルに変化をもたらし、さらにはバックエンドである会計の世界も着実に変えていくのではないかと考えられる。特に2016年はAIのビジネス分野への適用が本格的にスタートしたと言えよう。そこで当コーナーでは、企業会計や経営管理の基盤を支えている最先端のプレイヤーの方々をゲストとして迎え、IoTの時代に会計や経営管理の仕組みはどのように変わるのか、変わるべきなのか、またそこで会計に携わる人は何処を目指して行けば良いのか、将来を見据えたお話を伺っていく。

　第6回は、人の言葉を理解し、推論する“ワトソン”で、認知型コンピュータの先陣を切るIBMから、根本秀人氏と中山裕之氏にご登場いただいた。

（インタビュー・執筆：日本CFO協会主任研究委員 櫻田修一）

人の言葉を理解し、推論を立てる認知型コンピュータ

櫻田　IBM ワトソンの普及、活用が目覚ましいですね。

中山　おかげさまで。構想中のものを含めると、100を優に超えるコグニティブプロジェクトが動き始めています。

櫻田　そんなに動いているのですか。ワトソンというとAIの代表例というイメージを持つ方も多いと思いますが、IBMでは一貫して、コグニティブコンピューティング（認知型コンピューティング）という言葉を使われてきましたね。

中山　これまで我々はワトソン について、AIという言葉は使ってきませんでしたが、ついに2016年10月ラスベガスで開かれたIBM World of Watson（WoW）2016で、ジニー・ロメッティCEOが「ワトソンはビジネス用のAIプラットフォームとしてはNo.1の存在である」と初めて発言しました。ただし、ジニーが言うAIは、Artificial Intelligence（人工知能）ではなく、Augmented Intelligence（拡張知識）です。コンセプトはあくまで人間が持っている知識の拡張なのです。

櫻田　「AIとワトソンはどう違うの？」と一般の人が思ったとき、「そもそもAIって何？」という疑問がわいてきます。

根本　おっしゃる通りです。実はAIの定義は明確にされておらず人によって定義が異なるのが現状です。

櫻田　ディープラーニングをAIと呼ぶ人もいますね。

根本　ディープラーニングはAI技術の一種であって、本来のAIの概念はもっと広いですよね。このような技術用語に対して、より具体的な用途を鮮明にしたコンセプトとしてIBMが打ち出したのが「コグニティブ」という用語で、認知や人との繫がりを意識するメッセージを含んでいます。「コグニティブ」テクノロジーを用いたサービスがワトソンです。

中山　技術要素としては、当然ディープラーニングも機械学習も使っていますが、コグニティブは、膨大なデータから推論を導き出せます。人工知能の定義が曖昧な中で、我々が目指しているのは、世の中にある膨大なデータを使って新しい資産を生み出すことです。そのために必要であれば、機械学習やディープラーニングも活用します。

櫻田　では「コグニティブ」とは何なのでしょうか。

中山　日本語に訳せば「認知」です。ワトソンは自然言語、画像、音声なども理解することができます。IBMの研究者の言葉を借りれば、「テクノロジーは人間のいろいろな限界を超えてきた」と言うことです。船や飛行機は肉体の限界を超え、電子メールはコミュニケーションの限界を超えた。コンピューティングは生産性の限界を超えたと表現することもできます。コグニティブは複雑性の限界を超えていきたい。今後のコンピュータに最も必要なものは、「認知能力」であると我々は認識しています。

櫻田　ワトソンおよびコグニティブの特徴はどのようなものでしょうか。

中山　今回ここまでワトソンが注目を浴びるようになった背景を考える必要があります。2014年は、IT業界にとってエポックメイキングの年であったと言われています。ネットワークにつながるデジタルデバイスの数が世界の人口を超え、デジタル空間におけるデータが爆発的に増加しました。膨大なデジタルデータのほとんどはインスタグラムの写真やツイートなどのように構造化されておらず、従来のコンピューティングで理解できる構造化データは1割か2割という世界がまもなくやってきます。ワトソンに使われているコグニティブテクノロジーは、非構造化データである自然言語、音声、画像、性格などをも理解することができます。それが最大の特徴の一つです。

　もう一つ、従来のコンピュータはプログラムを書いて演繹的に答えが出る作り方をしていましたが、コグニティブは真逆の帰納的なアプローチをとっています。まず、ここにある膨大なデータからどんな仮説が立てられるかという推論を作る。それを学習して仮説のバリエーションプロセスが回せるのが大きな特徴になっています。

　「21世紀の大事な経営資源はデータであり、それは天然資源のようなものだ」ともジニーは言っています。天然資源（natural resource）も、一つのキーワードです。原油はそのままでは使うことはできません。精製して加工することで、ガソリンになったり、ジェット燃料になったりします。データも同じです。膨大なデータは単なるデータで、それだけでは意義を見出せません。このデータを精製・加工し価値あるものにすることが重要になります。ワトソンが人工知能であるかどうかの定義はさておき、世の中にある膨大なデータを企業活動に活かせるインテリジェンスに変えていく──IBMとしてはコグニティブ・テクノロジーを駆使してこのような支援をしていきたいと考えています。

櫻田　CFOや経理財務の領域ではどのような使い方ができるとお考えですか。

中山　例えばM&Aでデューデリジェンスを行う際、ワトソンに「こんな企業群が欲しい」と自然言語で問いかけると、ネット中を駆けずり回って「このような企業があります」と探してくる。そこで「この株を買うとどうなるの？」と問うと、財務諸表を見に行って資産状況を調べる等の、インタラクティブな世界がくるのではないかと思います。

ベンチャーブームと起業家育成

　近年、日本では何度目かのベンチャー界隈が活況を呈している。ビジネスパーソンなら、一度くらい自分で起業してみたい、というのが人情である。起業をサポートするような環境もだんだん整ってきて、アクセラレータやVCも増えている。

　私はベンチャー業界での経験が長く、取締役として戦略や財務を担当し、自社のM&Aも経験した。現在は、Startup Leadership Program（以下、SLP）というボランタリーな団体の日本代表を務め、ベンチャーの経営陣の育成を目的とした起業家育成プログラムを運営している。SLPは世界的なネットワーク組織で、2006年にアメリカのボストンで設立された。2016年現在、12カ国27都市で育成プログラムを提供している。

ベンチャーCFO育成講座

　ベンチャーの経営人材は全面的に不足しているが、中でも足りないのがCFOである。ベンチャーのCFOは管理業務を統括する仕事で、財務、会計、法務、税務、人事などの知識が必要だが、全体像を理解している人が少ない。また、管理系には保守的な人が多くリスクの高いベンチャーに挑戦しない、という背景もある。ベンチャーに資金を供給するVCのファンドは次々設立されているが、資金を受けきるだけのベンチャーが育っていない。大型調達のニュースが増えているが、一部のベンチャーに資金が集中しているだけで、市場全体に行き渡っているとは言えない状況である。

　そこで、日本ベンチャーCFO協会に相談させていただき、2016年9月から12月まで全6回にわたりベンチャーCFO育成講座のファシリテーターを務めさせていただいた。当初の想定より上級者の方が参加されて、若輩者の私は大変恐縮したが、結果的には受講生の多くにご満足いただくことができたようだ。

本当にベンチャーにカネは必要なのか

　第1回ということで前置きが長くなってしまった。この連載ではベンチャーとファイナンスについてセミナーの内容にも触れつつ広く考察したい。ベンチャーとファイナンスの本題に入る前に、「本当にベンチャーにカネは必要なのか」というのが今回のテーマである。

ビジョンと法人格

　SLPで毎年さまざまな起業家（とその候補者）と出会う。最近は社会的起業家、ソーシャルアントレプレナーと呼ばれる公共性の高い事業を志す人も増えている。ただ、実際には、ビジョンを実現するために何をするかが曖昧なことも多い。ビジョンがどういうものかによって、戦略や組織のあり方は変わってくる。「ベンチャーだからまずは株式会社を作ろう」というのがよくある思考回路だが、話はさほど単純ではない。ベンチャーファイナンスの観点からすると、営利事業をやるのと非営利事業をやるのでは、法人の選択も、適した資金調達の方法も、全く変わってくる。よく考えたら実はファイナンスが必要ないということもあるので、注意が必要だ。

　営利目的の場合でも、会社の種類ごとに特徴がある。現行の会社法では、合名会社・合資会社・合同会社・株式会社の4つの種類がある。このうち、合名会社・合資会社は無限責任を負うので、ベンチャーが選ぶメリットはない。しかし、合同会社は、株式会社より知名度はないが、設立の手続きが簡単で費用も安い。株主総会も公告義務もなく、運営上の手間も株式会社よりも少ない。設立後に株式会社に組織変更することもできる。一人で会社を立ち上げて、大きな資金調達を予定しないなら、合同会社でも十分である。もし、それほどリスクのない事業を小規模にやるのであれば、法人を作らず個人事業主として活動してから方向性を見定めてもよい。売上が伸びる前であれば、税務の影響も大きくない（売上が大きくなると、所得税率は法人より個人事業主の方が高くなる）。

　逆に、すぐにでもVCから株式で多額の資金調達をすることが必須のビジネスモデルであるならば、やはり株式会社を選ぶ必要がある。

株式会社でない法人格も選択肢に

　事業によっては、むしろ会社形態をとらない方が有利な場合もある。非営利活動を目的とした法人でも、一般社団法人、一般財団法人、特定非営利活動法人（NPO）など、さまざまな種類がある。もしかしたら学校法人や宗教法人が適しているかもしれない。Wikipediaの「日本の法人の一覧」という記事を見ると、日本には多種多様な法人格が存在することがわかる。

　一例として、私が代表を務めるSLP Tokyoは、2013年の設立から任意団体として活動していたが、2016年7月に運営母体として「一般社団法人スタートアップ・リーダーシップ・プログラム・ジャパン」を設立した。SLPは研修を提供する団体なので、巷の研修会社のように株式会社にもできる。ただ、SLPも一種のソーシャル・ベンチャーであり、かつボランタリーな運営であることから、一般社団法人という法人を選択した。社団であれば、公共性の高い事業を行っていることがすぐに伝わるし、税務上も有利になる。

ビジョンによっては、ベンチャーにカネは必要ない

　SLPの運営メンバーには、私のようなベンチャー経営の経験者の他に、外資系金融や外資系コンサルティングファームの出身者、MBAホルダーなどが多数参加している。通常の企業であれば採用が難しく、またフィーも相当に高いスタッフであるが、みな無給で活動に従事している。また、講師陣も、リーンスタートアップの第一人者、超一流の経営コンサルタント、ベンチャー法務に精通した弁護士といった錚々たる陣容である。株式会社で同様の研修をやろうとすれば、おそらく目の玉が飛び出るような研修費がかかるだろう。しかし、一般社団法人の非営利活動であり、起業家育成という公共性の高い事業であるからこそ、こうした方々に手弁当で協力いただくことができている。

　このように、ビジョンや組織形態の持つ知的資本は、実は極めて価値が高い。ベンチャーでファイナンスというと、金融資本をどのように調達するか、株式なのか借入なのか、という話になりやすいのだが、その前にビジョン・戦略・組織、といった知的資本の在り方を整えるのが先決である。これに成功すると、カネよりも貴重なさまざまな資源を活用できるようになる。

　起業を考える方は、まず自分が実現したいことの意義を考え、それに沿った法人格を選ぶことが重要である。法人の設立は後戻りが利かないので、慎重に検討してほしい。

ベンチャー企業のM&Aにおける留意点

淵邊 善彦

東京大学法科大学院教授・TMI総合法律事務所弁護士

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

無借金経営という独占的戦略

後藤 英夫

EYアドバイザリー株式会社
ストラテジック・オフィサー

無借金ポリシーと借金活用ポリシーの知の断絶

　「ため込んだキャッシュを有効活用しないなら、株主に配当しろ」「株価（=PBR）が低いのは新たな事業投資機会を見い出せない経営者が無能だからだ。交代しろ」と、無借金を経営ポリシーとして採用している（以下、無借金ポリシー）企業の経営者が借金活用ポリシーのファンドマネージャー等からツッコミを受け、やむなくそれなりの対応を余儀なくされるという事象が発生している。

　両者のポジションには様々なギャップが存在している（図1参照）。その中で最大のギャップは、経営環境変化発生の前提部分であろう。借金活用ポリシーでは、経営環境変化は原則発生しない例外事象であるのに対し、無借金ポリシーでは、いつでも発生しうるリスクなのである。無借金ポリシー（およびそれに近い）立場を採る経営者らは次のように述べている。

企業価値創造経営の本質［第2回］
FCF創出力が企業価値を決める

バフェットは事業を3つのタイプに分類する

　前回の記事において企業価値創造のカギとなるのは、売上高成長率、営業利益率、そして追加投資比率という3つの事業バリュードライバーであることを紹介した。今回は、ウォーレン・バフェットがこれらの事業バリュードライバーに基づき事業を3つのタイプに分類し、投資判断を行っていることを紹介したい。その3つとは「真に偉大なる事業」、「良い事業」、そして「悪い事業」である。それぞれについてフリーキャッシュフロー（FCF）の観点から議論するため、まずはFCFについて確認していくことにする。

FCFとは

　FCFとは、営業活動によるキャッシュインフローから投資によるキャッシュアウトフローを差し引いた企業の手元に残るキャッシュであり、具体的には以下のように計算される。

FCF=売上高*営業利益率*（1－実効税率）＋減価償却費－設備投資額－運転資金増減額

　前述の3つの事業バリュードライバーがパラメーターとして織り込まれていることがわかるはずだ。売上高成長率が高く、高水準の営業利益率を維持し、追加投資を低水準に抑えることができればFCFは増加し、その結果として企業価値が創造されることになる。結論を先に述べると、バフェットが分類する3つの事業タイプは、いかに効率的にFCFを生み出せるのかが基準となっている。

　前回の『クラウドファンディング①』では、クラウドファンディングに、寄附型、購入型、投資型の3つの類型があることを説明した。

クラウドファンディングの仕組み

　寄附型クラウドファンディングは、公共性や社会性の高いプロジェクトへの寄附を募るものであり、通常、寄附に対する見返りはない。元々、見返りを求めないタイプの資金調達であるため、寄附をする側とされる側との間の誤解は少ないが、クラウドファンディングの運営会社が、プロジェクト運営者の内容、プロジェクトの妥当性、プロジェクトの実現可能性などを的確に把握・選別して、寄附された資金が有効に活用される仕組みを作っているかどうかをよく確認する必要がある。

　購入型クラウドファンディングは、新たな商品やサービスを開発するために必要な資金を調達する仕組みで、金銭でのリターンではなく、完成した商品やサービスなどが資金提供者に提供される。