2016年のIAFEI世界CFO会議は、南アフリカのケープタウンでの開催となった。

　皆さんは南アフリカと聞いて何を思い浮かべるだろうか。ビジネスで何度か訪問経験がある知人に話すと、「南アフリカはアフリカではない。ヨハネスブルグやケープタウンは治安が悪いので気をつけて」とアドバイスをされた。特徴的なのは、ヨハネスブルグがビジネスの中心なので、自分も含め首都と勘違いしている人が多いのだが、行政府はプレトリア、立法府はケープタウン、司法府はブルームフォンテンと3つの首都があることだ。

　南アフリカの概要を簡単に紹介すると、人口構成はアフリカ先住民族が80%近くを占め、宗教も80%近くがキリスト教、言語も11の公用語はあるものの、実際に公用語として使用されているのは英語である。多様性を宗教および言語の共有によって統一されているとの感想を持った（実際には、先住民族間での主導権争いや、アフリカーンスなどのローカル言語に対する強い愛着があるが）。

　通常の世界会議に比較して、300名超くらいと参加者は少なかったものの、まだ歴史の浅い南アフリカのCFO協会のモチベーションは高く、協会の今後の発展の礎を築いたと言える。

　セッションの多くは、これからのアフリカをどうしていくべきかという議論や、海外からの投資を期待したいという側面があり、非常に前向きであった点は、先進国における会議と大きく異なる点であった。セッションの合間でも、日本の企業による投資ニーズなどを聞かれたりしたが、折しも2016年はTICAD（アフリカ開発会議）も開かれており、日本からの投資が促進されるような機運が高まっていることを伝えることができた。来年2017年のIAFEI世界会議も、ブラジルのサンパウロで開催される予定であり、新興国での開催が続くことも、彼らの成長を裏付けるものとして興味深い。

政府のコミット

　南アフリカの会議では、歳入庁（日本で言えば財務省の管轄下）のコミッショナーのスピーチに始まって、ケープタウン市長の挨拶などもあり、アフリカはビジネスを歓迎するという政府のコミットを強く感じた。南アフリカは、海外からの直接投資がGDPの40%を超え、特に中国、欧州、米国からの投資が多く、ビジネス誘致は重要だ。歳入庁は財政のコントロールにフォーカスしており、歳入以上に歳出しないよう心がけている。債務のGDP比率は現在50%程度だが、足元の格下げリスクを懸念していた。

　また、南アフリカは、経済成長をサポートしながらもガバナンス、規律を重視している。税制も見直しており、透明性の向上を推進している。法人税率が28%というのも、海外からの進出を促すには魅力的な税率だ。2014年には米国とFATCAも締結し、OECDやBRICSでの議論も活発に進められている。余談ながら、BRICsの“s”を大文字にして、BRICSとし、南アフリカを含めることがあるのは聞いていたが、ここでは当然のようにそうされていた。

　アフリカの問題は、不正な資源貿易に基づく資金の出入りで、これが正常な貿易の妨げとなっている。これに対しては、マネーロンダリング対策や法的措置の強化をもって対応している。また、アフリカ諸国間で税務情報を交換し、透明性の向上を図り、脱税や不正貿易の抑制に努めているが、そこではCFOの役割と責任が重要になる。

　歳入庁に続き、立法院のCFOのMr. Manenzhe Manenzhe氏は議会のCFOとして対外債務問題を取り上げ、誰がどのように支払うのかを問いかけた。「世界には18億人の若者がいると言われる。子供たちの世代に、債務を先送りしてはならない。そのためには、CFOは政策をきちんと立て、執行していくビジネスパートナーである必要があり、事務員になってはいけない。各自職場に戻ったらこの会議で学んだことを持ち帰って伝え、子供たちの未来のために皆に影響を与えて欲しい。成功にはスキル、人材、情熱の3つが必要だ」と熱く語った。企業のCFOにも共通する話と受け止めた。

アフリカの現状

　次に、エコノミストDaniel Silke氏のプレゼンテーションを紹介する。グローバル・リアリティということで、世界経済とアフリカの現状をより詳細に分析したセッションだった。

　「先進諸国のGDP成長率は低下し消費環境が変化している。その一例として日本では赤ん坊のオムツよりも大人向けのオムツが売れている（苦笑させられた）」

　「英国のEU離脱の決定に他の国がどのように反応するのか、ドイツ・フランスの来年の選挙に注目すべき」

　「米国は新興国をどのように扱うのか、特にメキシコへの対応が懸念される（米国ではまさにこの日、トランプ氏が大統領選を制した）。これから米国を優先した保護主義政策を本当に実行していくとすれば、アフリカにとってはマイナスだ。米議会も上院、下院共に共和党になった。とは言え、大統領も好き勝手になんでもできるわけではなく、チェック&バランスが機能していくと思われる。米国経済の今後だが、米国はグローバリゼーションの推進から内政に力を注ぐことになると、国内消費は失業率に大きく左右されるもののGDPは改善するだろう。すでに最低水準にある失業率をさらに下げる、とすると、どうなっていくのか。実際どうなっていくのか見極めるには、しばらく時間が必要だろう。米連銀による利上げも、年内には行われるだろうが2017年以降は不透明になってきた」

　「原油価格はどうだろう。2016年2月には、1バレル27.51ドルの水準まで下落した。ケンタッキー・フライドチキンの1バレルは28.75ドルで、こっちは油だけではなくチキンまで付いてくるから、おトクだ（脂っこいチキンだ、という皮肉）」

　「中国経済は、長期的に減速、ソフトランディングを目指していると言われる。だが、中国が最大の貿易相手国となっている国は非常に多い。実際2015年にはアフリカから中国への輸出は38%減少をしている。その結果、南アフリカの2016年のGDP成長見通しは年率0.3%にとどまった。米国も同じく影響を受けるだろう。また、中国は産業構造を製造業からサービス業へ大きく転換しようとしている。今後の世界経済は、非常に見通しにくい、混乱に満ちたものになると懸念している」

　「アフリカ大陸は大きい。米国、欧州、中国などがすっぽり収まる上に、マダガスカル島には英国がちょうど収まるぐらいだ。経済成長率は、2016年には2%、2017年には3.6%に伸びる予想だ。アフリカの産業は、資源依存が高かったが、いまはサービス業にシフトしている。ある意味、製造業への移行をスキップした側面もある（リープフロッグ：かえる跳び）。アフリカはさらに資金や人を呼び込むために、ビザも緩和して、アクセスを改善しつつある。また、道路などのインフラを積極的に改善してきている」

　「人口としては、ナイジェリアは世界第7位で、2億人弱。2050年には4億人へと増加し、インドや中国に続く第3位になることが予想されている。さらに、貧困率は低下、識字率は上昇。携帯電話の普及率も高まっている。デロイトの推計によれば、2017年にはアフリカ人の97%が携帯電話を保有、うち30%がスマホを保有することとなり、具体的な事例では80,000人の農業従事者が降雨情報を使って生産性を改善している。アフリカは、インド、中国に次ぐ高成長経済だ。長期的な潜在成長力では、新興国は先進国をしのいでいる」

　「政治的には、南アフリカでは今のズマ大統領の権限が大きく、惑星ズマとも呼ばれるように、大統領の蓄財疑惑など第一党のアフリカ国民会議（ANC）に対して野党の攻勢が強まっている。その背景には高い失業率がある。だがズマ政権の下、支持率も54%程度に下落してやや脆弱化、政治的不透明感も高い。政権内の抗争も起こっているが、今後の政権交替に向けてはポジティブに捉えることもできる。GDP成長率は0.3%に低下、鉱工業生産、小売売上高も低下して、9百万人近くが失業している。特に25歳以下の若年層の失業が多く、2016年第2四半期の時点で6割ほどに達した。いまは税金を納めている人と同じくらい、社会給付を受けている人がいる。そのために、学生向けの税金を繰り延べるような策が検討されている」

　「足元では、南アフリカの格付けが非投資適格に格下げになる懸念がある。現在1,470億ランドの利払いがあるが、格下げになると利払い額がさらに膨らむ。今後は、政府系企業のガバナンス改善が重要な課題で、歳入庁も規律強化を推し進めている。債務のGDP比率は50%だが、ロシアとの政治的な絡みで原子力発電所を作ることになったりすると赤字が増えるので、政治的な動きは注意が必要だ。規制緩和も進めている。財務大臣は汚職対策を積極的に進めているが、そのために大統領の不評を買って、詐欺罪の疑いで起訴されたりした（さすがに最近になって取り下げられた）。最近はズマ大統領もいずれ退任すると表明し、次のリーダーが期待される。議会も今まで以上に活発になってきており、変化の兆しが見られる。ただ、不透明感は引き続き高いので、注意が必要だ。シートベルトを締めるように！」

アフリカ大陸における成長

　1日目のテクニカルセッションでは、英国のEU離脱の影響、最近のBEPSの動向、アフリカ諸国の現状、格付機関の役割り等がテーマとなっていた。簡単にセッションのポイントをご紹介する。

　「アフリカへの投資については、ビジネス面だけではなく、政治も絡んでくるので、政府と協調しながら行う必要がある。為替も絡んでくるのでボラティリティは高い。その反面で、長期的な成長ポテンシャルは高いので、現地化してコミットする必要がある。アフリカは国によっても色々異なるので、それぞれに対しアプローチも分ける必要がある」

　「中国がスローダウンしているが、アフリカは中国に依存しすぎていたので、ビジネスモデルをアップデートする必要がある。資源依存であった国は特にそうだ。例を挙げると、ナイジェリアは7%以上の成長を誇っていたが、いまは原油価格下落の影響もあってマイナス成長に陥ってしまった。これからはインフラを整備して、国内の消費や域内の貿易を増やすべきであろう。特に先進国が減速しているいまでは、外需への依存では成長は期待できず、内需拡大が重要だ」

　中国はアフリカと一緒にプロジェクトを進めることをしない、ローカル化を図ろうとしないという不満が示され、日本企業がアフリカでの巻き返しを図る場合にはここが重要なポイントだと感じた。

　「アフリカのビジネスで成功するためには、3つのPが重要だ。Persistence（持続）、Patience（忍耐）、 Partnership（パートナーシップ）。とにかく時間がかかるので、我慢強くやってほしい」

　「アフリカへの投資では、英国が欧州では最大の投資家だ。世界全体では中国だが、あまり総合的に行われていない。中国については、今後18百万人の労働力が国を出ると言われている。1%でもこれを誘致できれば、アフリカにとっては大きなプラスだ」

　午後のキーノートスピーチでは、キング報告書やキング委員会の議長を務め、コーポレートガバナンスの世界では知られた存在のProf. Mervyn Kingの話が聞けたのはラッキーであった。彼の話で興味深かったのは、S&P 500の時価総額の内訳を1975年と2009年で比較したもので、彼によれば、1975年には目に見える資産（Physical Assets）が83%を占めていたものが、2009年では19%に減少していて、81%が目に見えない資産で占められる状況になっているとのことであった。具体例では、戦略、評判、サプライチェーン、人権、利害関係者の関係、ビジネスモデル等で、さらに重要な資産としてイノベーションとして高度な事業報告（財務報告と企業の社会的責任）を挙げ、企業の評価は統合報告書に見られるように、利益ではなく価値で評価される時代になったと指摘している。

　2日目の朝には、ケープタウン市のPatricia de Lille Executive Mayorからのウェルカムスピーチがあった。大変チャーミングな彼女のスピーチは、ケープタウンが観光に力を注ぎ、ダイレクト便を誘致する等利便性を高め、欧州の観光客の冬場の人気ナンバーワンを勝ち取ったとのサクセスストーリーを語った。

　地中海性気候とその豊富で恵まれた自然の観光資源に加えて、波止場再開発を外資に委ねる等、開発を一気に進め観光客が長く滞在するインフラを整えて町は活気ある賑わいを見せている。街中を歩いていても、一部を除き犯罪都市の印象は大きく変わることになった。想像通り欧州からの観光客を中心ににぎわっているが、アジア人を見かけるのが少ない。アジアからは遠い国のようだ。

　特徴的なのは映画産業の成長で、ケープタウンは少し郊外に出るとサバンナやサファリのような野生の景観、市内にテーブルマウンテンのようなランドマークの山岳、美しい海岸沿いは白いビーチに高級マンションと撮影場所には事欠くことはない。おまけにスタジオが多数あって映画製作のコストを抑えることは簡単となれば欧米の映画会社は放ってはおかない。

サイバーセキュリティーとビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO）

　2日目に出席したセッションで気になったのは、サイバーセキュリティーとビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO）である。

　サイバーセキュリティーについては2015年12月に経済産業省からも指針が出され注意喚起を促しているが、日本ではまだまだCFOの業務として定着してはいない。一方で、世界の企業ではすでにランサムウェア（Ransom Ware）を送り込まれた企業がデータを人質に取られ、仕方なく身代金を送金したりするケース等、サイバーアタックに遭った企業が23%というデータが紹介された。これまで日本企業が文書化してきたBCP（Business Continuity Program）の項目に、現実味を帯びてきたサイバーセキュリティーをリスク項目として加える必要性を認識させられた。

　もう一つは、ケープタウンが欧州のBPOの設置先として急速な成長を示していることである。これまでも、世界CFO会議ではBPOの受け皿として、インドのIT、フィリピンの財務・会計、ポーランドのIT等を取り上げてきたが、いずれも英語が公用語、教育に力を入れている等の共通点が見られる。欧州と時差がなくEU圏に置く必要はない。時差がなくシェアードサービスセンター（SSC）やBPOをケープタウンに置くことは合理性がある。英国のEU離脱により、現在はマンチェスターに設置されているUKベースのBPOも移転を検討しているそうだ。実際に、英国の法律事務所にサービスを提供するBPOがケープタウンに事務所を開きサービスを開始していた。日本ではBPOはルーチンワークのイメージがあるが、欧米のグローバル企業のSSCとBPOを組み合わせたキャプティブモデルのGBS（Global Business Service）では、将来のテクノロジーやロボティックス等を活用して、会計、コンプライアンス、ワーキングキャピタル等の高度なサービスを提供するプラットフォームを構築することを狙っている。また、アフリカビジネスのゲートウェイとして前線基地を担う役割を目指し、アフリカビジネスではなかなか難しい人材の確保とVISAの取得の2つの問題解決にもなると指摘している。

格付け機関の役割について

　南アフリカが、非投資適格への格下げを言われているいま、格付け機関のあり方と併せてプロセスが議論された。そもそも、格付け機関が格下げすると、債券の価格が大幅に下がったりしてしまうわけで、そのようなことが許されていいのか？ というような発言もあった。また、格付け機関のプロセスについても妥当性が活発に議論された。格付け機関も世間から見られていることもあり、それらの点についてはある程度納得された。また、格付け機関はデータを見ているだけではなく、質的な面からも分析を行っているので、国が本当に改善に向かっている、或いは必要な手立てが打たれているのであれば、きちんと評価されていく。政府の担当者もパネルに出ていて、格付け機関とは定期的な対話を通じて、求められていることをいつまでにどこまでできるようになったか、根気よく話を続けているので、きちんと理解されると信じている、ということだった。

　特に、次の世代に債務を先送りしない、という信念を持って運営して債務のGDP比率を50%程度に抑えているこの国の人たちが、日本政府と対照的に思え頭が下がる。日本においては、債務のGDP比率が200%を超え、次の世代に債務が先送りされるような政策がとられていることにあまり反省の色もないように見えることを考えると、ここ南アフリカが真剣にかつ前向きに努力している姿に、今後の成長への期待を強く感じた。

　会計の世界において、メディアでは不正会計やIT化による会計事務職の減少などネガティブな話題も目につくが、AIやIoTという言葉に象徴される“社会の変化”は、経営者のマネジメントスタイルに変化をもたらし、さらにはバックエンドである会計の世界も着実に変えていくのではないかと考えられる。特に2016年はAIのビジネス分野へ適用が本格的にスタートしたと言えよう。そこで当コーナーでは、企業会計や経営管理の基盤を支えている最先端のプレイヤーの方々をゲストとして迎え、IoTの時代に会計や経営管理の仕組みはどのように変わるのか、変わるべきなのか、またそこで会計に携わる人は何処を目指して行けば良いのか、将来を見据えたお話を伺っていく。

　第5回はホワイトカラーの生産性向上の切り札として注目を浴びるRPA（Robotic Process Automation）の普及に取り組む、日本RPA協会発起人・代表理事の大角暢之氏をお迎えし、人とロボットが共に働く日本型RPAについて語っていただいた。

（インタビュー・執筆：日本CFO協会主任研究委員 櫻田修一）

ホワイトカラーの生産性向上の切り札

櫻田　最近、急激にロボティック・プロセス・オートメーション（Robotic Process Automation：RPA）の注目度が高まっています。いわゆるビッグ4と言われる監査法人も、RPAをサービスラインに入れています。ホワイトカラー業務の生産性向上に大きく貢献すると言われるRPAについては、経理・財務の方々も大いに関心を持たれていると思います。まずは「RPAとは何か？」というところからお話しいただけますか。

大角　産業用ロボットが人間に代わって生産ラインについたように、RPAは人間に代わってオフィスワークをこなし、ホワイトカラーの生産性向上に寄与する“デジタルレイバー”です。事業環境や経済環境の変化、および少子高齢化・人口減少等の社会環境の変化を受けて、RPA市場の拡大が見込まれる中、日本における健全なRPA市場の発展、社会的な理解や価値向上に向けた国内外企業の支援、ならびにRPA市場における日本のプレゼンス向上等を目的に、2016年7月に日本RPA協会が発足しました。デジタルレイバーという概念はいまや世界共通のキーワードとなりつつあり、RPAはどの国が先行するというわけでもなく、米国や欧州でも同時多発的にRPA協会が立ち上がり、2016年はRPA元年の様相を呈しています。

　ロボットというと二足歩行の人型を想像しがちですが、我々が扱っているロボットはサーバーの中にいます。モニターに映る一つ一つのファイルが、デジタルレイバー一人一人で、人間に代わってパソコンを操作してくれる――それが、デジタルレイバーです。

櫻田　「システムとどう違うの？」という質問が出てきそうです。

大角　そもそもロボットとは何でしょうか。私はロボットを次の三つで定義しています。

　一つ目は人間が行う作業（ルーティンワーク）をそのまま代替できること、二つ目が人間と比較して圧倒的な能力を持っていること、そして三つ目がルール変更時などの環境の変化に強いことです。

　デジタルレイバーは人間と同じように環境に適応して変わることができます。一方、システムは環境が変われば仕様変更が必要となり、膨大なコストと時間を要します。そのためシステムができない場合は、人がやるしかありませんでした。従来のオフィスは人間とシステムの二層構造で、基本的にアプリケーションを操作するのは人間だけでしたから。そこにデジタルレイバーが加わって三層構造になると考えていただくとわかりやすいかもしれません。我々はこれを、BizRoboと名付けました。RPAという呼称は、ソリューションの受託産業臭さがあって、個人的にはあまり好きではありません。

櫻田　言われてみれば確かにそうですね（笑い）。

大角　かつてJapan as No.1と言われた時代がありました。戦後、日本の高度成長を支えた力の大本は、工場にあったと思っています。工場では、人間の作業を徹底的に分析して、FAという代行させる層（機械）をつくった。人間の作業を代行する層を使って製品をつくることで、リードタイムも品質も圧倒的に向上し、原価も下がり、当時の為替も相まって世界を席巻した。私はそう考えています。

　翻って間接部門はどうでしょうか。最先端の工場を擁する会社も、経理部や人事部には多くの人を抱えています。私はそのことにずっと違和感を抱いてきました。かつてアクセンチュアでBPRやシステムに携わりましたが、間接部門の生産性は全く上がりませんでした。システム投資が間接部門の生産性向上の一番の近道です。しかし、SI産業そのものが米国型ビジネスモデルで、IT投資の実に7割が保守費用に消えていきます。戦略投資に向かうのはたったの3割です。だからそうそうシステムをつくるわけにもいきません。であれば、工場でFAという層をつくったように、人とシステムの間にデジタルレイバーという層をつくる。それが本質的な解決策だと思ったのです。

櫻田　工場でFAが人の作業を代行するように、RPAがノートPCの操作を代行してくれると考えればいいのですね。

大角　その通りです。

これまでの税務部門

　今日、日本企業の税務部門は、コーポレートガバナンス改革とBEPSによる国際課税の見直しという2つのパラダイムシフトに見舞われ、いまだかつてない変革期にあると思われる。

　したがって、CFO（最高財務責任者）の立場の方々が検討すべき、税務部門の現状と方向性、およびそのためのCFOが取るべき対応策について、まず私の認識をここに述べる。

　下の図1の左側赤枠内を見ると、日本企業の税務部門は、欧米企業と比べユニークで、ほとんどガラパゴス現象だと言う人もいた。日本企業のユニークな点として、以下の3つが挙げられる。

（1）税務マネジメントには、税額を効率化するコストマネジメントと税務更生を回避するリスクマネジメントの両面があるが、日本はリスクマネジメントにより軸足を置く傾向があり、コストマネジメントにも熱心な欧米企業との違いが際立っている。

（2）海外現地法人の本社による管理は、分散管理体制と言えば聞こえは良いが、実際にはそれぞれの現地法人の采配に委ねられ、人手不足もありグループ最適の視点から税務コスト管理とリスクマネジメントの対応までは未着手だと思われる。

（3）欧米企業に比べ、日本本社の税務人員が大幅に少なく、人員の差が一桁違いとなっている。私は医薬企業で経理部長として長年勤務していた経験があるため、同業界の欧米企業における本社の税務人員数に興味を持ち、聞いてみたところ、100人から200人程度の陣容を備えている様子だった。また、ファイナンス部門の他の領域（財務会計・管理会計・資金会計）と比べても、数分の1の人材しか配置していない日本企業が圧倒的多数だと思われる。

　この点、経済産業省公表の報告書*では、売上高1兆円規模の企業の63％が本社の税務人員は10人未満と回答している。これは、CFOが税務部門を他の会計分野に比べ軽んじていると言わざるを得ない。

*2015.4公表「BEPSを踏まえた我が国の事業環境整備と企業の親子間情報共有の在り方等に関する調査」

近年起こった2つのパラダイムシフト

　上述の日本企業の現状について、この結果は、連結実効税率の差として出ているように思われる。因みに、直近の3年では、欧米大手医薬品企業（10社平均）が18%なのに対し、日本大手企業（4社）の平均は34%と16ポイントの差になっている。大手海外医薬品企業が、節税のためにM&Aを通じて米国から低税率国へシフトを企画したところ、早急に税制措置を実施し、それを回避したニュースは、さすが米国らしいと思ったが、日本企業では思いもつかないと思われる。しかし、近年の2つのパラダイムシフトを機会に、井の中の蛙も目覚める必要に迫られている。

（1）コーポレートガバナンス改革の税務業務への影響
　一昨年来、日本では欧米企業に比べ低いROE、その主要因である利益率の低さを問題視し、下図2のような株主目線からのコーポレートガバナンス改革が進行している。

　企業業績に関するマスコミ報道や企業のIRスタンスも従来の営業利益から純利益、また、これを用いるROE指標（純利益/自己資本）中心に様変わりしてきた観がある。

　また、一部の機関投資家が、スチュワードシップコードの趣旨を踏まえ、企業に対するROE期待値を示し、それを満たさない場合は株主総会でのトップ再任を指示しない旨を表明している。

　純利益に焦点が当たると、営業利益では対価（＝コスト）に含まれなかった税額が税前利益の約30%を占めるので、利益率改善の最大のターゲットとして浮上する。

（2）BEPSによる国際税務ルール共通化の動き
　一部の多国籍企業においては、違法ではないものの過剰な租税回避への対抗策として、OECD主導のBEPSプロジェクトが進行していることは、皆さんすでに存じのことと思う。

　昨年10月に最終報告書が公表され、現在、各国では国内法への取込みが進行中と理解しているが、価値を創造した国に課税権を広げたくらいでは、国際税務の枠組みやフレームワークである移転価格、PE認定、租税条約等は、それほど変化はないかもしれない。唯一、課税情報の透明性の確保との趣旨で新しく導入された国別報告書（CbCR）は、大きなパラダイムシフトとして日本企業税務部門に影響を与えると考えられる。

　これまでは、各国の税務当局はグローバル企業の同国内子会社の納税情報のみが入手可能で、他国子会社やグループ本社所在国の情報入手は困難だったが、国別報告書の導入により全世界の所得の配分が各国当局に一目瞭然となる点が、従来とは異なる。

　X国の当局が、どうしてY国の子会社に比べ所得の配分が少ないのかと指摘を受けることは容易に推察でき、この質問に誰が対応するのかということになれば、日本にある本社で対応するしかないであろう。

　そのため、コストマネジメントのグループ最適所得配分に加え、リスクマネジメント対応として本社機能の強化を急ぐ必要があると思われる。BEPS対象国が従来のOECD（34カ国）メンバーから、現在は86カ国まで増加しているので、ルール見直しに伴い、当面新興国を中心に執行の混乱は避けられないであろう。

　なお、企業ではBEPSの国別報告書を中心とする文書化対応を急がれている最中だと思われるが、他方では、EUはBEPSとは別に税務情報の公表を、また、英国は独自にタックスポリシーの公表を義務化しており、いずれもペナルティが課されるため、万全の対応が必須となる。

　また、最終報告書は「適切な移転価格ポリシーの設定」を求めているが、分散管理体制で、現地の税法対応で文書化を進めてきた日本企業は、グローバルポリシーが未整備**のところが多数あり、これは重い負担であるが、リスクを評価し、極端なケースでは価格の見直しも必要に応じ対処を要すると思われる。

**前述の経済産業省のアンケートでは55％の企業がポリシー未整備と回答

日本企業税務部門の考慮すべきポイント

（1）ガバナンス改革は、税のコストとしての管理強化を迫り、リスクマネジメント面でもBEPSという新しい負担が課され、本来、二律背反（ジレンマ）の関係にあるリスクマネジメントとコストマネジメントの両立が必要となる。

（2）現地任せの分散管理体制では、BEPS導入後のグローバルマネジメントには限界があり、分散からHQ集権管理に移さざるを得ない。

（3）BEPSの最大の問題は、人材が手薄な日本企業にも欧米企業と同じ負荷を強いる点で、人材の補強を急ぐ必要があるが、解決には時間を要するため、当面の対応策として、CFOは他の会計領域から余力人材を税務部門へ緊急シフト替えすることを推奨する。

　以上、本テーマに関する私の認識であるが、あくまでも日本企業の平均的税務部門を前提としており、ご存じのように欧米企業に比肩する先進企業も多くある。

　本記事が、貴社ビジネスにおいてなんらかのご参考になれば幸いであり、税務部門の充実を願ってやまない。

ファイナンス部門でのテクノロジーの活用
第1回「BIツールでデータを動かす」

小林 正文

日本マイクロソフト株式会社
業務執行役員 ファイナンシャル・ディレクター

　今回より数回にわたり「ファイナンス部門でのテクノロジーの活用」を取り上げる。「BI・データ分析」「クラウド」「AI・機械学習」といったテクノロジーは、ITやマーケット部門だけのものではない。社内で幅広く活用されて、初めて効果が表れるものである。ファイナンス部門が効率化を促進し付加価値の高い業務を提供するために、テクノロジーをどのように活用できるか、という視点から、1回につき1つのテクノロジーを取り上げ、その活用方法を紹介していきたい。

BIツールについて

　第1回目はBIツール。業務システムなどに蓄積されたデータを分析・加工し、意思決定に活用できるような形式にまとめるためのツールである。最近のITマーケット調査では「今後投資を増やす分野」の上位にランクされることが多い。ダイレクトな費用対効果（売上増加・コスト削減）への期待の裏返しであろう。「データ分析能力」は優れたセールス&マーケティングやオペレーションのためには欠かせないし、導入事例もマーケティング部門や生産部門が多い。一方、ファイナンス部門でもBIツールは「レポーティング業務の効率化」「ブラックボックス化の回避」「分析力の強化」という3つの点で活用ができる。

2016年の時代状況を映した
「シン・ゴジラ」と「君の名は。」の
ヒットと東宝の好業績

　オックスフォード英語辞典（OED）は、2016年を象徴する「今年の単語（ワード・オブ・ザ・イヤー）」に、形容詞「post-truth」を選んだことが、11月16日発表になった。2015年は和製英語の「emoji（絵文字）」が選ばれ話題になったことは記憶に新しい。post-truthとは、「客観的事実よりも、感情や個人的信念に訴えるものが影響力を持つ状況」のことで、英国のEU離脱や米大統領選におけるトランプの勝利に見られるような、客観的な事実ではなく大衆が感情的政治判断を優先する事象を説明するのに、「post-truth politics」といった表現でメディア等に盛んに使われた（朝日新聞デジタル2016年11月17日）。

　さて、2016年の日本の映画界では、東宝が総力を挙げこの夏封切られ現在もまだ上映中の、「君の名は。」（東宝主導の製作委員会製作東宝配給、製作総指揮古澤佳寛38歳、監督新海誠43歳）と「シン・ゴジラ」（東宝製作配給、製作総指揮山内章弘47歳、監督庵野秀明56歳）が大ヒットし、12月5日現在で、それぞれ歴代5位の200億円、歴代61位の80億円の興行収入を上げている（「CINEMAランキング通信」調べ、歴代1位「千と千尋の神隠し」308億円、2位「タイタニック」262億円、3位「アナと雪の女王」254億円）。このまま行けば、「君の名は。」はベスト3位（邦画では2位）に入る可能性が高い。この本業の映画部門の好調で東宝株式会社は2017年決算で当期利益330億円と2016年度比30％の増益達成見込みで、この数年で最高の業績となる見込みである（会社四季報）。

　実は、東宝はシネマコンプレックスの若者離れに悩んでいた。筆者が2016年3月まで教授を勤めた昭和女子大の現代ビジネス研究所にも3年前東宝本社から電話がかかり、映画館への若者ひきつけ策に女子大生の意見を聞きたいというので、7～8名の学生を引率して日比谷の東宝本社に行き、企画担当の若手と女子大生たちが若者の映画人気回復策を議論したことを思い出す。そもそも映画がヒットするかどうかはギャンブルのようなもので、リスクを避けるため多くの映画が製作委員会方式で配給会社とテレビや広告会社、出版、商社などが組んでリスク分散し、当たり外れの少ない大スターを起用して製作されている。今回のヒット2作は東宝が（「君の名は。」は製作委員会方式だが東宝主導）才能溢れ個性豊かなプロデューサーや監督を起用して満を持して製作配給に臨んだもので、「君の名は。」は10～20代の若者、「シン・ゴジラ」は現役の若手ビジネス世代を中心に幅広い層にヒットし、2016年の大きな話題となった。

　ヒット映画は時代の状況を映すものである。この二つの映画ともに、2016年の流行語「post-truth」の時代風潮が反映されている。「シン・ゴジラ」の東京破壊も、「君の名は。」の主人公男女二人の入れ替わりも、客観的事実ではなく、大衆の願望の象徴的なものとなっているようだ。日本の大衆は、自らが失ったものや実現できなかったことを空想しつつ、この政治的にも経済的にも行き詰まった感のある国が、ゴジラにより蹂躙されるのをある意味待ち望んでいる面があるし、「君の名は。」の若い男女二人の入れ替わりのように自分が抜け出せない都会の生活や田舎での生活の日常から脱出したいと望んでいる。そのような現代日本の幅広い世代の要請にこの二つの映画はうまく応えているのではなかろうか。その上で、映画の中に日本的な組織や地域の特徴を浮き彫りにすることで、映画としての魅力を増している。

　最後に、その日本的な特徴については、この夏同時期に封切られた相似形の米国映画の「ターザンREBORN」「ジャングル・ブック」と比べてみるとさらに良く分かる。「ゴジラ」と「ターザン」の二つのシリーズ（リメイク）映画の新作は、日本とアメリカの組織の意思決定を考えるのに良い材料を提供してくれる。具体的には「シン・ゴジラ」では、そこにゴジラによる破壊という危機が眼前に生じているにもかかわらず、日本政府は延々とああでもないこうでもない、ゴジラに適用される法律は害虫駆除法なのか、などと決定できない会議を集団で続ける。危機に即応できない日本政府を見て米国政府はいらいらしてミサイルを撃つと脅してくる。その混乱の中から、日本政府は最後にプロジェクトX型の各部門からエキスパートを集めた対策本部の集団の頑張りとチームワークで、凝固剤による対処法を生み出し、ゴジラを固定させてとりあえずの危機をしのぐ。しかし、ゴジラは固まったまま東京に残され、本質的解決は先送りされたことが示唆されている。一方の「ターザンREBORN」では英国貴族となったターザンの主人公とそれを助ける米国の南北戦争上がりの顧問の二人の個人が、危機に瀕するたびに自己責任で即座に銃を抜き敵を撃ち殺し、危機を乗り切っていく。周りはルールもないジャングルなので、自己の生存は自己責任で守る以外にはない。次に、「君の名は。」と「ジャングル・ブック」の二つの映像的に素晴らしい出来のアニメ映画では、集団（仲間）の中でのそこに生きる人のつながりを求める日本人の思考と、ジャングルのような現在を生き抜き将来を自己の力で切り開きリーダーシップを確立するアメリカ人の思考の対比がそこでも良く現れている。

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  「シン・ゴジラ」

  脚本・総監督：庵野秀明
  製作・配給：東宝株式会社
  (C)2016 TOHO CO.,LTD.
  2016年7月29日　全国東宝系にてロードショー
  http://www.shin-godzilla.jp/

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  「君の名は。」

  原作・脚本・監督：新海誠
  製作：「君の名は。」製作委員会
  制作：コミックス・ウェーブ・フィルム
  配給：東宝株式会社
  (C)2016「君の名は。」製作委員会
  http://www.kiminona.com/index.html

　昨今、M&Aが当たり前になってきた。会社の競争力を高めるためや不足していた事業領域を強化するため、また、規模の経済やマーケットシェアやポジションを獲得するために大胆な経営を目指し始めたからだ。一方、買収した会社が当初の思惑通りに機能せず、経営のハンドリングに苦慮している会社も多くある。一般的なM&A前のデューデリジェンスは会社の資産や強み、不良資産やリスクを財務的、法務的な視点で、技術・マーケットを中心に見て判断することが多い。是非ともBSやPLには表面化しないインタンジブル・アセットもしっかり見極めることをお勧めする。

　インタンジブル・アセットの中で、社風や組織風土、マインドや価値観、意思決定の仕方、経営層の質や組み合わせの可能性、人材の質や活用実態、人事制度や人材のポートフォリオ、健保や年金等の現状課題、特許や知財の強さなどがビジネスのベースになるが、なかなか表面化せず、見えにくい領域をできるだけ掴む工夫が必要だ。特に社風や組織風土の違いは、良い意味で融合・適用できると今までにできなかった強い組織風土になり、掛け算や乗数のようにビジネスインパクトを生み、M&Aをやった成果と今後のトランスフォーメーションを仕掛けることにより、新たなチャレンジの可能性を生む。一方、いつまでも融合せずに、水と油のように、お互い力を掛け合わすことができずにいる会社も多い。買った後の想定しているイメージや経営の仕方のルールが決まらないまま統合が進んでしまうからだ。

　よくある話として、買収を成功させる交渉メンバーと、買収後うまく機能させようとする受け入れメンバーが違うことから、合併する前の話と実際の運用が違うことですれ違いが起きるケースがある。得てして、この買収チームには組織や風土、人事制度等の人事テーマの掘り下げが足りず、買収後のタイミングからいろいろと人事課題が表面化するケースが多い。

　PMIを成功させるひとつのポイントは、M&Aに値するかどうかの人的資産の精査、カルチャー融合の検討をしっかり掴み、絶対逃げられてはいけないキーとなる人材は誰で、如何に会社へ留まってもらうかのアクションを設計し、買収後、速やかにその具体的な対応スケジュールを実行することである。また、会社の社風や組織風土、組織感情が違うものを認め合い、どのように新しい組織風土の定着と融合をうまく図るかがカギを握る。経営統合のイメージをどれだけ想定して準備するかで、確率は大いに違う。

　買う会社も買われる会社も不安が取り巻く中で、如何に目指すべき方向を理解させ、会社同士の信頼感を醸成するかが大事である。

　忘れてはいけないのは、買われる会社だけが不安なのではなく、買った会社と一体化する中で、ポストの統合が行われれば、ひとつしかないポストについては、むしろ買った会社の人材がそわそわするケースも多い。要は心理的なアプローチをどれだけ丁寧にやるかでその後の成功が決まる。また、オーナー系の会社を買収すると、オーナー側にそれ相当のお金が入り必然的にやる気を失うケースもある。

　そういう中で、最初にこの買収が意味のあるものにできるか否かは、キー人材の引き留めのために、買収元のトップと買収先の経営陣などが初めの行動について話し合う場を作り、信頼感や安心感のあるメッセージを発信することが大変重要になる。それらをどのようにデザインし、人を見極め、対応をするかが経営の役割となる。キー人材が欲しくて行う買収の場合は、ことさらこのことは大変な意味を持つ。

　経営とは心理学であると言う。M&Aでは真に的を射た言葉である。そもそも違う会社の生い立ちがあり、別の育ち方をした会社が、買収されたからと言って簡単に変わるものではない。お互い距離感を探り、どのように上手くやるかを見つけるプロセスを如何に本音ベースでやるか、信頼に値する人材がいるのであれば、戦略的パートナーとして、裁量権を想像以上に与えることにより、これまで踏み込めなかった領域まで頑張る傾向が強い。譲れるものと譲れないもの、強引に変えてもらうものを決めることや逆に相手の良き部分を社内に導入する懐の広さも大事である。対等合併というケース程、厳しさと優しさ、バランスと最適な登用、そのあたりを上手くやれるかどうかで、合併を行った効果が必然的に見えてくる。

　今求められているのは、会社にとって未来を拓く人材とは何かである。特にこの企業の将来を誰に託すことができるかどうかである。どのような経緯で入ったか、買収で入ってきた人材とか子会社に入った人材とかにこだわるのではなく、何ができるのかを常に客観的に、バランスのある目線で人材を見る（見極められる）能力をCFOと人事責任者は持ってほしい。それを、トップと常に検証することで、確実にその目的を達成できる目線が磨かれる。同時にCFOは経営やビジネスに貢献できるように目配りできれば、強い経営体質と、プロセスをものにすることができる。