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高見 陽一郎

EYアドバイザリー株式会社
パートナー

山岡 正房

EYアドバイザリー株式会社
ディレクター

経済のデジタル化は、新たな競合の市場参入、顧客ニーズ・行動の変化、製品・サービスのイノベーションの加速など、かつてない事業環境の変化をもたらしている。こうした変化は企業にとって脅威にも機会にもなり得るが、その鍵は、デジタル化がもたらす環境変化に対応できる、シンプルかつ迅速な意思決定能力と事業遂行能力を各企業が備えているかにかかっている。

CFO部門もこの潮流に無縁ではない。膨大なデータを一元的に取り扱うコンピュータ処理能力の大幅な向上、ロボティクス・ソフトウェアや人工知能の実用化といったテクノロジーの進化をテコに、CFO部門の業務遂行体制や働き方を見直し、経営者や事業責任者がデジタル化の荒波を乗り越える上でのビジネスパートナーとしての役割を果たすことがCFO部門に求められている。

こうした背景を踏まえ、日本CFO協会では、デジタルテクノロジーの進化がCFO部門にどのような影響を与えていくのか、企業の経理・財務幹部の方々を対象に意識調査を行った。当調査結果から見えてきた傾向や今後の課題について解説する。

デジタルテクノロジーへの関心・知識

　最新のデジタルテクノロジーの例として「メモリ上のコンピュータの超高速処理」「データ格納技術の向上と中間テーブルの排除によるERPとBIのシームレスな連携」「人工知能による自動学習、将来予測、意思決定へのアドバイス」「ロボティクス・ソフトウェアによるオペレーションの自動化」の4テーマを挙げ、各々への関心や知識について調査した。「関心はあるが詳しくは知らない」という回答が圧倒的に多く（平均61%）、以下「聞いたことがない」（同19%）、「すでにある程度の知識がある」（同14%）、「聞いたことはあるが関心はない」（同7%）の順であった。全体的な傾向として、聞いたことがあるテクノロジーに対しては強い関心があるものの、その具体的な内容や活用方法については手探りの段階であることがうかがえる（図1）。

　各テクノロジーを個別に見ると、「メモリ上のコンピュータの超高速処理」に対し、ある程度の知識があるとの回答率が比較的高い。メモリ上の高速処理が可能なデータベースやそうしたプラットフォーム上で動くERP製品が登場し、日本においても情報が出回っていることに起因すると思われる。

　また、いずれかのテクノロジーに関して「すでにある程度の知識がある」と答えた方のほとんどが、他のテクノロジーについても関心もしくは知識があり、デジタルテクノロジーに対する関心や知識は二極分化していることが読み取れる。

　業界別では、商社・卸売業と小売業において、「メモリ上のコンピュータの超高速処理」や「人工知能による自動学習、将来予測、意思決定へのアドバイス」に対する関心が強い傾向にあった。大量のデータ処理が必要な業界特性によるものと思われる。また、当然のことながら情報・サービス業において各テクノロジーに対する知識は高い傾向にあったが、それでもやはり6割近くが「関心はあるが詳しくは知らない」と回答したことは、日本においてデジタルテクノロジーの活用が未だ黎明期であることを示していると言えよう。

　会社規模別では、売上高5,000億円以上、従業員5,000人以上の会社を中心に、特に「メモリ上のコンピュータの超高速処理」への知識が高いことが分かった。これらの規模の会社には上述のERP製品の現行バージョンを導入済みの企業が多く、新しいテクノロジー・ベースのERPへのリプレースを検討しているためであろう。一方でロボティクス・ソフトウェアによる自動化は、比較的小規模の会社でも導入可能な技術であり、今後の浸透を期待したい。

　最後に役職別の傾向を見ると、CFOを含む役員クラスが突出して、各テクノロジーに関して「聞いたことがない」という方が少なく、また興味が高い方が多い。この結果については、経営層と実務層における見聞や興味の乖離と見ることもできるが、実務層に比較した経営層の興味の高さは、デジタルテクノロジーがこれからの企業経営に与える潜在的なインパクトの大きさを表していると見ることもできる。

デジタルテクノロジーがCFO部門に与える影響

　デジタルテクノロジーがCFO部門に影響を与えると考えられる事項を10点挙げ、その影響度合いや、現実化する時期について意識調査を行った（図2、3）。

　「スピード向上（単体／連結決算の早期化、リアルタイム・レポーティングなど）」「業務工数、必要人員の大幅な削減」およびその実現手段としての「業務遂行体制の変化（シェアドサービス化、Center of Excellenceなど）」が上位にきており、新しいテクノロジーに対しては、やはり業務の効率化（スピード・コスト）に関する期待が高いことが分かった。また、「会計数値の品質向上、トレーサビリティー向上」への影響が大きいという回答も多く、品質や正確性の向上に対する期待も大きいことが判明した。これは業界、企業規模に関わらず見られる傾向である。

　一方で、「CFO部門のミッション／役割の変化（重点領域の変化を含む）」や、それを支える「必要なファイナンス人材やキャリアパスの変化」への影響が挙げられた割合が少なかった。最新のテクノロジーを活用して、CFO部門の役割や働き方を見直すというよりも、既存の業務の効率化・強化に重点が置かれていると言えよう。ただし、全体では下位にあった「必要なファイナンス人材やキャリアパスの変化」に対する期待が、役員クラスの回答では中～上位に位置づけられており、経営層と部門長以下では捉え方が異なる面もあることを申し添えておく。

デジタルテクノロジーの活用領域

　デジタルテクノロジーがどの業務領域での活用効果が大きいかについての調査結果は、業界、企業規模、役職を問わず、上位・中位・下位の3グループに分けられた（図4）。

　まず上位グループは、「経費処理」「仕入～債務管理～支払（いわゆるP2Pプロセス）」「業績管理、実績レポーティング」「売上～債権管理～入金（いわゆるO2Cプロセス）」の4領域であった。これらの領域は業務トランザクション数が多く、複数の部門に跨るプロセス、あるいは事前準備や集計等の作業工数が多いプロセスであり、図2、図3で明らかになった効率化への期待に合致しやすい業務領域と言えよう。実際にデジタルテクノロジーを活用した各種システム製品の導入事例を見ても、これらの領域における効果の例示は多い。

　中位グループには「原価計算」「連結決算」「一般会計、単体決算」の3領域が、下位グループには「内部統制」「トレジャリー」「固定資産管理」が挙げられた。ただ、これらの領域についても、海外の導入事例を見ると、固定資産台帳管理を省略したリアルタイムな償却計算・シミュレーション、期中の配賦処理を含めた決算早期化・都度決算、グループ内の資金ポジションの見える化と最適化、といった効果が述べられており、決してデジタルテクノロジーの活用余地が小さい領域ではない点は留意いただきたい。

デジタルテクノロジーへの取り組み状況と課題

　CFO部門におけるデジタルテクノロジーへの各社の取り組み状況は、図5に示すとおりである。

　全体の約3分の2の企業が取り組みたいと考えている一方で、検討チームが立ち上がっている企業は全体の約2割、実際に導入に向けた具体的な検討を行っている企業は全体の約1割に過ぎない。まさにこれから本格化する取り組みテーマであると言える。

　次に、デジタルテクノロジーを活用してCFO部門を変革するにあたっての障壁について調査したところ、図6で示す結果となった。

　上位に位置づけられた障壁は、「最新のテクノロジー導入に係るコスト」「変革に伴う具体的な効果を想定・試算できないこと」「最新のテクノロジーに対する社内の知識・理解」の順であり、費用対効果の面、および社内におけるテクノロジーへの知識・理解が課題となっている。一方で、「変革に伴う人材の必要能力・スキルの変化に対応できないこと」「働き方や組織体制の変更に対する社内の抵抗」「国内成功事例が少ない先進テクノロジーを率先して導入する土壌がないこと」など、チェンジ・マネジメントに係る障壁は下位に位置づけられる結果となった。

　ただし、図5の取り組み状況で社内に検討チームがある、あるいは導入に向けた具体的な検討が進行中と答えた企業においては、「働き方や組織体制の変更に対する社内の抵抗」が2番目に大きな障壁として位置づけられており、実際の取り組みの段になると、当初の想定以上の社内からの抵抗に見舞われることが読み取れる。

　意外だったのが、「変革に伴う人材の必要能力・スキルの変化に対応できないこと」が業界、企業規模、役職を問わず、それほど高い位置になかった点である。ルールに基づき、正確かつ高速な処理を行うのは最新のデジタルテクノロジーが得意とするところで、人間はそれを使いこなし、実績データ等からビジネス上の洞察を得る業務によりフォーカスすることになると言われている。しかしながら業務プロセスやITシステムの変革に比べ、人材の高度化・付加価値化は時間を要するテーマであり、人材流動性が低い日本企業においてこそ、より重要視される障壁課題であると想定していたからである。

最後に

　これまでコンセプト・ベースでしか語られなかったデジタルテクノロジーが、実際に企業で活用可能なソフトウェア製品として実装されつつある現在は、1990年代半ばのERPの黎明期と重なる。当時の日本企業では、組織体制や業務プロセスの抜本的な見直しよりも、メインフレームの保守切れ、ダウンサイジング、システムのオープン化といった、IT対応を主軸に置かれていたように思われる。対する欧米企業では、1993年にBPRというワードが登場したように、テクノロジーをテコにゼロ・ベースで業務のあり方を見直すことを重視していた。あれから20余年経過した現在、この違いが彼我のホワイト・カラーの生産性の差に表れているとも考えられる。

　なお、デジタルテクノロジーのCFO部門における活用に関する公開セミナーや研究会・検討部会への参加意欲は非常に高かった（図7）。また、参加目的としては、情報収集や社外とのネットワークを重視している企業が多かった（図8）。

　今回の調査結果を踏まえ、CFO部門におけるデジタルテクノロジーの活用が耳目を集めている現在、日本企業がその初動対応を誤ることがないよう、今後日本CFO協会と協力してセミナー等の情報交換、ネットワーキングの場を提供していく予定である。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

最高生産性を実現する経営モデル

後藤 英夫

EYアドバイザリー株式会社
ストラテジック・オフィサー

海外法人で良い人材をどのように確保するのか？

　海外での人材確保に悩む日本企業は多い。「現地採用の外国人社員は、ようやく仕事を覚えて戦力になる頃に他社に転職してしまう」「経営レベルの人材は、本社役員よりも高い報酬オファーを出さないと市場調達できない」といった具合だ。

　どうすれば良いのか？ 答えは2つの要素から構成される。1つ目の要素は、採用時に自社の哲学・価値観にフィットした人材を採用すること。会社の哲学・価値観に自分自身のそれが合致している人は辞めにくい。人材にとってその会社で仕事をすることは給与以上の価値があるからだ。仕事をすることが自己実現に直結する。2つ目の要素は、業務評価において、個人KPIよりもチームKPIの評価を優先すること。そうすれば、哲学・価値観がそもそも一致している各チームは時間の経過とともに、チーム連携のノウハウを共有しチーム生産性を向上させ続けることになる。そうなると、個々人はそのチーム環境を離脱して他社に移る選択肢を取るインセンティブを失う。チーム環境に残って皆で成功を分かち合った方が長期で得られる報酬も高く、喜びを分かち合うという組織帰属の欲求も高いレベルで満たされるからだ。

　会社を変える原動力に人事を巻き込む。経営力の強化には経営企画と人事のタイアップは避けられない。最近、いろいろな経営トップの方々と話をすると、経営の課題・テーマのほとんどの内容は人と組織に関する話題が多く、ビジネスの環境、ルールの変化が大変大きく、かつ複雑化する中、後継者問題を含め、経営の根幹を揺るがすようなテーマが山積みで、この解決に人事部門は戦略的な期待値が高いケースも見かける。一方、相変わらず旧態依然とした人事をしていて、ビジネスや経営がわからない人事というレッテルを貼られているケースも多く、残念でもある。

　これから複雑化する経営環境は、過去に答えはなく、未来の扉を切り開く人材の採用と確保と、それらを乗り越える人材の戦略的な人材開発、また、その人材を活かし鍛え上げる場（修羅場のポスト）と将来から逆算したビジネスの将来像に連動した意図的・計画的な人材戦略なくして、会社の競争力と進化はない。既に一部の日本企業においては、経営トップの右腕として重要な意思決定や経営判断のサポートをしている戦略的な人材を担っている人事部門もある。

　会社が変わるというからには、人事機能のイノベーションはマストであり、ビジネスの成功は、誰がやるか、どういう組織でやるのか、誰に任せることで会社の成長に貢献できるのか、まさにヒトと組織というテーマ抜きには議論ができない。グローバルプレーヤーの企業のいくつかは、そこにこそ成長のエンジンがあることを見抜き、膨大なお金と時間をかけ、たゆまないチャレンジをしている。すなわち、如何に優秀な人材を獲得し、その中で光る人材に投資をするかという観点で、将来の事業のチャンス作り（新規事業の開発支援）や時代にふさわしい人材作りと成果を出し続けることを経営の最大のテーマにしている会社が本当に多くなってきている。できる人材とケミストリー（相性）の良い人材を集めることは、今までの価値や気づきを超えたダイナミックなリレーション作りとなるため、その会社にいることの存在意義とお互いの刺激から価値の増大化につながる。まさにこの状態を作ることが、最大の福利厚生だと言い切っている会社もある。このことは当然の理屈で、最終的な成果や実績は人材抜きにあり得ない。だからこそ、インタンジブル（無形）なアセットであるヒトという資源にもっと目を向けるべきだし、経営トップはヒトと組織を司る人事に高い期待と要求を望むのである。これらを実現する人材が人事にいない場合、経営企画や経営戦略のキーマンを送り込み、しっかりと手を組み、お互い相互補完をすることをお勧めする。

　裏を返せば、どんなに立派なプランやシナリオを作っても、実行できるインプリプランと実行メンバーがそろっていなければ、絵に描いた餅になってしまうということである。私は、幸いにもいろいろなビジネスチャンスと人事を同時にやらせていただいた経験を持っている。今まで、多くの業態と業種（60を超えるビジネス）と経営経験（40を超える）を通じ、さまざまなビジネスの場面に遭遇してきて感じることは、組織の枠を超えて経営戦略と人事が連動するなど、ヒトに関することが如何にビジネスの成否に影響しているかということである。また、どのような組織にするかで、ビジネスが生きる、あるいはダメにもなるという事例も多く見てきた。

　CFOの戦略的なサポートと具体的なアクションがビジネス立ち上げに如何に効果的であったかも痛感している。特に、日本企業のほとんどがグローバルに戦うことが避けられない中で、今こそしっかりと意図した信念と計画で経営やビジネスに貢献し、会社をリードできる人事機能を作らないと、日本企業は競争力を失う危険があると痛感している。

　今こそ、CFOは現在の業務範囲を超えて、人事のイノベーションを社内に起こし、新たな人事（人事機能）へ脱皮させるのに絡むべきである。まだまだ間に合うし、巻き返しが可能だ。この実現のためには、このことを経営重要課題と捉え、また、ヒトと組織の責任部署の人事と戦略的に連携し、あらゆる経験を有する将来のキーマンを投入したり、発想を変えてその期待に沿えるべき人材補強と強い権限委譲の勇気とチャレンジが必要である。そのためには、経営トップと組んで、後押しすることが必要なのは言うまでもない。

　強い会社、環境に適応できる会社、競争力のある会社、勝ち続ける会社にはそれぞれ特徴がある。ただ、共通して言えることは、それを実現できる人材が確実にいて、力を発揮できる環境と仕組みが整備され、理にかなっていて、計画的に準備されていることである。

　会社の競争力はまさに人材の質と量にかかっている。これを実現できる体制を作り上げるべく、CFOは大いに関与すべきと感じる。

デジタルエンタープライズの実現に向けて
～新しいビジネスモデル・サービスへの活用～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
米国公認会計士・公認情報システム監査人
早稲田大学大学院非常勤講師
日本CFO協会主任研究委員

　米国シリコンバレーに拠点を置くEVベンチャーのテスラモーターズ（以下テスラ社）は、最新の「モデル3」を予約販売だけで30万台受注した。テスラ社は車の自動車業界に新しいビジネスモデルをもたらし、製品の発売の仕方まで変えた。テスラ社も最終的に売っているのは車というハードウエアであるが、中身がソフトウエアによって作り変えられている。それにより、これまでに技術的に不可能だったことや経済的に採算が合わなかったことが可能になり、新しいものづくりやビジネスモデルが生まれてきている。

ソフト主導のハードを売る時代

　デジタルデータとITテクノロジーを活用して既存のビジネスを刷新しているのはベンチャー企業だけでない。生産設備で利用される圧縮空気を届けるコンプレッサー専業メーカー、独ケーザー・コンプレッサー（以下ケーザー社）の取り組みを見てみよう。通常、コンプレッサーは顧客の工場が機器を購入・設置し、メンテナンスまで行う。しかし、ケーザー社は顧客が必要なのはコンプレッサーではなく圧縮空気である点に着目し、同社が機器企画・設置・運用保守・サービスまで担当して、顧客は圧縮空気を使った分だけ支払うサービスを作り出した。同社は設置した機器から空気温度、圧縮レベル、消費電力などの大量データをリアルタイムに収集・蓄積して利用パターンや正常な運用状況パターン分析を行い、高い稼働率・稼働性能を保証する保守運用サービスをリモートで提供している。単に製品を販売するだけでなく、製品の利用状況といったデータをネットワーク経由で取得し、そのデータに基づいて新サービスを創造した好事例と言える。新サービスを支えているのが大量データの高速処理を可能とするインメモリーデータベースやインメモリー上で稼働する次世代ERPなどの最新テクノロジーだ。顧客視点で見ると、固定費の変動費化のみならず、自社保守要員を持たずにケーザー社の機器稼働・制御ノウハウを利用して高い稼動率や消費電力削減を期待できることになり、業界中堅である同社が顧客から選ばれる差異化戦略の要となっている。

金融危機はなぜ繰り返されるのか？
それは金融機関の経営行動に
問題があるからである

• 

  ①Other People’s Money

  John Kay
  Profile Books, 2015

• 

  ②金融市場は制御可能なのか？

  ハワード・デイビス著、田中正明訳
  金融財政事情研究会 2016年8月（原著は2015年刊）

　金融危機は金融機関の経営破たんをきっかけとしており、それは歴史を見ると繰り返し起きている。2008年のこれまでで最大の危機と言ってよく、これを教訓にさまざまな規制の強化が進められている。しかし、過去の金融危機を見ても、危機の直後に規制が強化されるが、やがて規制は緩和され、金融機関のリスクテイクの行き過ぎにより、再び金融危機が訪れる。金融危機の背景には金融機関の行き過ぎた経営行動があり、それは規制の強化だけで制御できるものではなく、金融機関の経営行動自体にメスが入れられるべきものなのである。

　このことを考えるのによい本が、二人の英国の実務をよく理解する金融専門家によって書かれ、最近出版された。ご紹介する二つの近刊はいずれもコンパクトにまとめられた一般書であり、この問題を日ごろから考える一般の読者に読みやすいものになっている。

　John Kayは英国を代表するエコノミストの一人で、Financial Timesに長期にわたりコラムを書いている。その他さまざまな媒体に経済、金融とビジネスの接点で論説を寄稿している。

　①は、金融機関は社会の役に立っているのかという根源的な疑問を展開する。金融の価値は、金融機関の収益ではなく、社会に四つの役割──すなわち決済機能、借り手と貸し手のマッチング、一生を通じた個人のファイナンスの管理、リスクの管理──をいかに果たし、社会にどのようなサービスを提供できたかにある。しかし、金融機関は利益さえ出ればどのような取引も認められるという文化の下で、金融機関同士が複雑かつ密接に結びついて、金融システム全体の不安定をもたらした。Kayは、金融危機は規制では防げず、金融産業の構造、金融機関の組織、インセンティブ、企業文化にあると結論づける。そこで、金融機関が顧客サービスの提供を目的とし、他人のお金を預かるにあたっての、忠誠心や健全性の義務を課すことの重要性を強調する。大銀行は複雑さを削減し、顧客サービスの明確な差を打ち出すことが必要であるとする。

　これに対応する邦書として、今回は翻訳書を取り上げる。著者のハワード・デイビスは金融危機前の初代金融サービス庁長官、ロンドンスクールオブエコノミクス学長を務め、現在再建中のロイヤルバンクオブスコットランド取締役会長である。訳者は著者デイビス氏と親交の深い前三菱UFJフィナンシャルグループ副社長の田中正明氏である。評者も今回この本の翻訳のチェックに参加させていただき、原書をじっくり読ませていただいた。

　②で著者は1980～90年代の経済の金融化（Financialization）が、金融市場の不安定化を招いたとする。そこで、金融セクターの過度の膨張が金融部門の所得を増大させ、所得不平等を招き、経済全体にデメリットをもたらしたことを明らかにする。金融システム全体がリスクを増殖させ、その中身を理解しないものにリスクを負わせたのである。危機後世界的に規制は強化されたが、各国の対応は統一性を欠き、いたずらに複雑なものになっている。金融当局の金融機関経営への細かな介入の効果には疑問があると著者は言う。100年に一度の大洪水にも生き残る銀行は、慎重なリスク判断を行い、群れの動きに従わなかった銀行であり、そのような銀行の事例からの教訓の学習が重要であるというのが著者の主張である。個別銀行のガバナンスや経営が第一に重要であり、その上に市場規律をもたらし、より頑強で持続可能な規制が策定されることで、制御可能な金融市場ができる。

　この二つの有力な英国の識者によるコンパクトに要点がまとまった近著は、金融危機を防ぎ金融市場を安定化させるためには、規制強化だけではなく、大手金融機関の経営自体の規律づけが何よりも重要であることを指摘している。今回の金融危機を通じて生き残った銀行と消えていった銀行の経営のリーダーシップや組織、企業文化の違いを分析し、今後の教訓にすることが重要になると評者は考えている。